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06-18
3月31日，字节跳动创始人在公司九周年庆典上的张一鸣讲话刷屏。
其中，一段张一鸣利用字节跳动双月辉的资料写的一段话广为流传。
截图自字节跳动官方微信账号。
这段中的“跨终端联动”、“深度共建”、“打造闭环”、“赋能”等网络术语，被张一鸣直接称为“不讲人话”。
他提醒字节的10万多名员工不要患上大公司病。
作为反面例子，张一鸣还列举了员工爱说“All-in”的懒惰心态，并提到了他对标签的厌恶，他认为这是对自己的一种限制。
在这次演讲中，张一鸣并没有回顾过去一年的业务，而是用各种“经验”呼吁字节跳动在内部保持简单直接的沟通方式，而字节跳动最为外界所熟知。
管理体系——OKR就是承载这一理念的制度载体。
选择用年度最重要的内部沟通来攻击“变化”的公司文化、管理风格和经营心态，实际上反映了字节跳动目前面临的一个重要挑战——公司自成立以来基本没有发生变化。
OKR体系还适合庞大的体型吗？字节跳动式的OKR “看了公司推荐的书后，我发现这套OKR也是国外的。
”一位刚加入字节跳动的员工对品玩说道。
在品玩与许多字节跳动新员工的互动中，对 OKR 不熟悉的情况很常见。
字节跳动从未声称自己发明了 OKR，但确实是它真正让这一体系被中国互联网界所理解。
字节跳动成立不到一年就全面上线OKR管理体系。
如今，它已成为全球 OKR 用户数量最多的公司之一。
OKR起源于英特尔公司，2001年引入谷歌，随后推广到更多硅谷公司。
在这个系统中，O 代表 Objective，KR 代表 Key Results。
它强调将公司的大目标分解为每个员工的工作目标。
如果员工能够自下而上地实现自己的目标，有了OKR，公司的大目标自然就会落到实处。
许多硅谷公司都是 OKR 的倡导者。
谷歌的创始人曾表示“OKR可以帮助企业提高至少10倍的生产力”。
但这种制度在提倡KPI制度的中国互联网上并不多见。
随着字节跳动的崛起，“字节成功学习”也开始流行。
除了对张一鸣的各种分析之外，提到最多的就是OKR体系。
这种OKR体系与张一鸣管理理念相结合，确实赋予了字节跳动巨大的活力和创造力。
在公司管理方面，张一鸣一直信奉Netflix的“Context（信息赋能），而不是Control（控制）”。
控制更像是使用超级计算机来处理非常密集的任务。
现实中，CEO提出企业战略设计和规划，层层分解，然后交给不同部门执行。
“Context”所代表的思想就像分布式计算允许许多机器一起处理任务。
实际上，它让更多的人参与决策，让更多的想法自下而上地提出。
这一原则也被贯彻到字节跳动的 OKR 设计中。
多位字节跳动员工告诉品玩，他们入职那天最新奇的就是可以直接查看系统中任意同事的OKR。
甚至张一鸣的 OKR 也向所有员工开放。
在互联网这样的开放行业，这样的文化并不常见。
大多数公司的做法是只能查看同组和顶头上司的工作目标。
同样，字节员工双月的OKR制定也不是自上而下的分解。
而是先在小组讨论中提出，然后通过跨部门协调“对齐”，并参考上级OKR中公司任务的优先级，最后才确定。
一位前字节员工表示，制定双月的 OKR 一直是一场争论，“因为彼此的工作目标密切相关。
比如双月希望达到的核心数据指标——产品（经理），同样依赖于运营工作。
要完成这个任务，双方只有在目标优先顺序一致之后，才不会打乱对方的节奏。
”但这也是字节跳动 OKR 体系的另一个魅力：经过多方辩论确认的协作目标，总是比长期远离一线的高层想出的目标更具可执行性，而且往往更具有执行力。
从下往上散发光芒。
和创造力。
除了双月对一次性目标的定位外，OKR体系在日常管理中的作用更多是通过“语境”的思想来体现的。
“早在加入公司之前，我就收到了群里同学（字节员工经常互相称呼“同学”）整理的共享文件，从不同板块的业务介绍，到产品后端和工具使用指南，再到过去的我都是同学们积累的工作经验，虽然收到的时候感觉信息爆炸，但是对新人很有帮助。
”向鹏告诉品晚，在来字节之前，他在另一家大型互联网公司工作。
工作，但自从进公司那天起，我就感到“不知所措”。
无论是所属部门的整体情况，还是未来负责的业务，他都需要通过观察同事之间的会议和私下交流来获取。
“一是因为我的直属领导管理的人太多，他太忙了，没时间照顾我；二是，群里没有健康的信息共享氛围。
”祥鹏说道。
您可以在Byte的共享文件中找到具体的所有者（负责人）。
如果您不明白哪部分内容，可以直接进群与对应的人聊天。
它简单且非常高效。
此外，张一鸣曾多次公开表示，字节跳动努力做到内部信息透明度最大化。
具体表现之一就是鼓励群聊：“我们鼓励群聊，部门之间应该充分沟通，不仅是跟CEO沟通，也跟CEO沟通。
”我们不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。
”一位在字节工作了近五年的员工表示，据不完全统计，他在飞书（字节跳动的工作群有很多，有的是保持高频活动，有的是因为工作需要临时设立的群聊，随着问题的解决而逐渐废弃，还有一小部分是重大事件响应。
群里，大部分都是群聊群，时间比较安静，问题会集中讨论，其实是其公司文化的核心：公司不允许使用。
职称（职级）头衔、定期召开CEO面对面会议、鼓励使用简单高效的文档而不是华而不实的PPT、拒绝复杂的工作流程……这些都为字节跳动提供了良好的业务发展和内部沟通条件。
它处于早期阶段，许多高效的习惯一直延续到今天。
“最大的感受就是沟通很顺畅。
所以最近找工作的时候，面试官问我如果其他部门的人不配合怎么办，我张口就说直接跟人沟通。
”他的上级。
”一位刚在字节跳动艺苑实习的应届毕业生表示，作为00后，她非常喜欢这里平等的氛围。
这种文化给予员工很大的自由，真正激发创造力。
飞书从字节自用发展到对外商业化就是最明显的案例。
其丰富的交互功能和便捷的文档共享背后，是多年来数万字节的群聊和信息共享习惯。
字节跳动员工在飞书文档举办脚本杀戮大赛/来源：字节跳动的 OKR 开始“失败”。
然而，这些在公司还小的时候发挥作用的管理方法，随着字节跳动的快速扩张而开始出现裂痕。
在年底的一次“CEO面对面”沟通会上，张一鸣首次在全体员工面前流露出对公司快速成长的担忧。
他在会上回忆，公司发展初期，只有两名程序员负责Android和iOS产品的开发，但他们可以制作20多个应用程序。
“我不知道为什么现在很多项目需要这么多人，我希望能花更多的时间去理解。
”张一鸣说。
但很快，他对这个问题有了更直接的体会。
在尝试原神了解游戏业务时，张一鸣在字节跳动内部飞书群里搜索了相关游戏群。
“悄悄加入”后，他发现“有些同学经常在工作时间非常专注地谈论游戏。
”。
张一鸣忍不住在群里问道：“一大早在群里聊天的同学/部门今天工作很忙吗？这种事常见吗？”这一事件从字节跳动内部传开，直接登上了微博热搜。
当每个人都在享受的时候，很少有人意识到这个快速发展的互联网巨头已经开始出现内部问题。
字节内部人士透露，公司设有职业道德委员会。
一旦员工出现重大违纪行为，将通过电子邮件进行通报和批评。
据他观察，小到利用身份复制内部信息牟利，小到在休息区私自兜售小零食。
这些在办公区卖的零食往往都很便宜。
这是公司为员工提供的一项福利，但却被一些人忽视了。
人们用它来转售并赚取差价。
原本以包容共享、透明公平为原则构建的良好环境正在遭到“内部入侵”。
确实有很多局外人觊觎字节内部的零食/来源：豆瓣。
这些问题是随着疯狂扩张而产生的，同时也往往被扩张所掩盖。
外界对这个速度的直观认识来自于其业务版图的不断扩张，而内部最直接的感受则是公司内部人员的变化。
“人员流动太频繁，同时加入公司的合伙人大部分一年后就离开了。
”曾在字节跳动海外产品工作的迦南表示，一年内她换了4位直接上级，横跨3个产品。
线，都属于不同的海外市场。
每当她伴随一个产品从0到1积累了一些经验，或者因为公司战略重点的调整、产品本身的成长周期、或者不可控的外力时，她就会被调动。
另一个从头开始的地方。
“相当于不断重复同样的基础工作，很难全面、宏观地掌握运营产品的方法论。
”根据脉脉发布的《人才流动于迁徙》报告，字节跳动虽然在“人才净流入榜”中排名第一，但其基础是流动性非常高——流出量也非常高。
这些“弊端”背后，字节OKR也无处不在。
无论是频繁的换帅、产品优先级的调整，还是团队成员的变动，根本依据都来自于双月的OKR总结。
如果业务乱了，迟早会被“优化”。
然而，让调整后的员工不满意的一个“矛盾”是，与制定 OKR 时倡导的自下而上的方式不同，字节跳动的业务调整大多是从上到下进行的。
这其实也体现了字节跳动的另一个特点。
与制定 OKR 时的 Context 思想相比，字节跳动在评估一个事物时更看重数据。
这种直观的判断方式加上扁平化的组织架构，首先冲击的是公司的中层。
这些可能意味着在其他公司的“稳定”地位，但在这里它们不再是铁板一块，而是一块移动的板块。
OKR带来的透明度让团队更容易整合，这也减少了更换中层管理的阻力。
在了解了这个游戏规则后，一些中层领导试图反向利用它。
“我见过产品总监级别的人在双月刚开始的时候就给团队定下了遥不可及的目标，说要敢于突破，追求极致。
但当双月快要结束的时候，他发现自己离自己的目标太远了，所以他居然改变了OKR。
迦南说道。
虽然OKR变更会通知与其相关的同事，而且公司也没有明确规定禁止变更OKR，但这种形式主义的作风完全违背了建立制度的初衷，也会让团队成员失去实践OKR的能力。
不仅如此，张一鸣所倡导的内部沟通也逐渐演变为没完没了的会议和没完没了的周报。
“很多时候，执行层的周报是用来向领导汇报的。
的。
从团队负责人到团队负责人，到产品线负责人，再到一鸣，虽然字节在业内被认为是比较扁平化的公司，但各级汇报关系的会议往往需要底层员工更新周报。
一位前字节跳动员工回忆，自己最夸张的时候，不仅要写集团周报，还要写产品周报、双周报、月报、双月报告等。
这些报告的时间点不一样，内容涉及到的数据都要在后台重新运行，而且每次都要整理分析，到了每六个月的绩效评估就更折磨人了，虽然制度本身要求上级、团队成员、跨部门同事共同参与考评，这是为了保证个人绩效结果的公平公正，但不少字节员工认为，这不仅增加了不必要的社会压力，还增加了绩效考核的难度。
如果他们的产品涉及大量的跨部门协作，那么进行环境影响评估就可能会收到难以承受的需求。
虽然系统设置了拒绝选项，但没有人知道被拒绝的人是否会主动填写对方的绩效评价。
在这样的规则下，大多数人都会这么做。
他们可以硬着头皮“写短文”。
不少字节跳动员工表示，他们并非没有意识到这些问题，也亲眼目睹了同事的快速更替，但每次看到的新员工都更年轻、简历更好。
当他们的面孔出现时，他们会认为公司正处于一个势头强劲的时期，但一些数据暗示了问题的“恶化”：根据最新统计，如果公司运营在2018年，字节跳动的人均产出将是多少？ 1亿元。
据测算，10万名员工平均人力效率为每年1万元。
与其他科技巨头达到10万人时的人力效率相比，字节跳动基本垫底，近三年人均产出不断下降。
能否给予数万员工“自由”？字节OKR还适合今天的字节吗？事实上，没有人比张一鸣更适合回答这个问题了。
事实上，他在源码资本的一次公开演讲中提到了自己的观点。
主意。
“随着公司的发展，业务变得更加复杂，雇佣了很多人，人才库就被稀释了。
这时候我们就开始产生困惑了，那么我们该怎么办呢？很多人建议我们制定程序、制定规则、开发系统。
这是传统的解决方案。
它的缺点是公司做一件事的速度变慢。
很多大公司就是这样，最终因为没有创新精神而被淘汰。
”在张一鸣看来，字节跳动作为一家互联网公司，尤其是在快速成长期，需要“减少规则，保持组织灵活性”，以适应创新业务的发展。
那么如何解决逐渐混乱的问题呢？？张一鸣的他的重点仍然是招聘行业内最优秀的人才，而优秀人才的密度必须始终超过业务增长的速度，“如果招聘的人才理解力极差”。
，公司的制度一定很详细，但如果面对的是一群高素质的人才，你可以把规则简单化，减少到几个原则。
”但后者实施起来并不简单。
为此，张一鸣想了三个办法。
“第一是奖励，包括短期奖励和长期回报；第二是成长，你在这个公司能够成长；第三，你在这个公司的精神生活很幸福。
”因此，字节跳动的人才引进机制是“市场顶薪”，往往甚至开出天价报价，需要招募最优秀的人才。
这清楚地表明，张一鸣清楚地认识到字节跳动的OKR体系是精英团队的最佳解决方案，并且他希望在团队中继续保持这种精英主义。
。
但当公司已经拥有数万人、跨越多个国家和地区时，继续花大量资金招聘人才，想要保证整个公司的“精英”，难度太大。
你看，字节跳动的 OKR 问题。
这似乎也有点理想主义。
比如，为了增加人才密度而实施“人才冗余”，实际上引发了更多问题。
据接近字节跳动的人士透露，该公司的HR团队已经达到10万人，他们的HR团队已经达到10万人。
核心工作指标之一是提高人才冗余率。
一是形成赛马机制，通过内部竞争创造更好的产品、选拔更好的人才；其次，也会对互联网人才市场形成虹吸效应。
外界看到“最优秀的人都去了字节跳动”，因此越来越渴望加入这家公司。
但人才冗余率高也意味着人员复杂性增加。
这是一个简单的概率问题，内部竞争加剧。
这也意味着更多的人将把注意力放在彼此的预防上，而不是业务的改进上。
随着招募几千人、几万人的扩大，注定越来越多的人对OKR不会有太多了解。
或者对企业文化不是很感兴趣的员工，如何让他们对企业文化的起源有更清晰的认识，如何对在这里工作的“意义”达成更广泛的共识，只会变得越来越困难。
越来越难了。
或许，OKR希望为员工提供的自由度，会成为捞小事、占小便宜的漏洞。
追求扁平化已经成为越来越多的中层或明或暗的抵制目标。
理想中的标准化制度设计也成为了向上管理的工具，一切都变得越来越形式化，字节跳动并没有停止人才招聘的速度。
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