预览：大海捞针的艺术，如何从海量视频中找到目标图片？ -硬创公开课
06-17
*转载文章不代表本站观点。
本文来自微信公众号“饭通代老板”（worldofboss）作者：陈彬/杨婷婷编辑：李墨天年间，字节跳动入驻中航广场。
直到搬进这座周正大楼，字节跳动才展现出了一些大公司的气质。
新办公室当天，公司向全体员工发出了一封耐人寻味的信，信中谈到了一点经验：办公室要舒适，但要避免奢华。
这封信用了大量的文字描述了星巴克的总部：很普通，装修漂亮舒适，但并不豪华精致。
从星巴克的角度来看，如果我们设计建造的总部过于完整和舒适，每个人都容易与外界隔绝，容易出现“内部视角”。
这段经历对公司产生了极其深远的影响——从此，字节跳动成为了一家没有总部的公司；或者换句话说，从一开始，字节跳动就从未想过要设立“实体总部”。
如果你问一些字节跳动的资深人士，他们只能回答字节跳动的“精神总部”——面积为平方米的单层中航广场。
它的方方正正的身影伴随着公司的快速崛起，越来越频繁地出现在媒体中，以至于地图软件已经默认这里为字节跳动的“总部”。
最常用的图片。
但事实上，如果有人在地图软件上搜索“字节跳动”，仅在北京就有近20种不同的选择。
中航广场，包括后来的方恒时尚中心，都不是字节跳动的总部。
字节跳动拥有来自36000个国家和地区的11万名员工。
他们的护照一层一层地叠起来，几乎有30层楼那么高。
业务遍及国家和地区。
每个月，19亿来自不同文化、肤色、母语的用户与字节跳动庞大的产品矩阵进行各种互动。
该公司的使命是“激发创造力，丰富生活”。
如果所有员工都能理解其背后的含义，那就意味着这八个词要翻译成几十个其他词。
语言。
一位Byte高管这样解释“无总部”的概念：“我们不希望我们的员工与社会脱节。
我们不希望我们的员工是一个小世界，而是与社会发生关系。
” ”。
揭东在全国设有多个办事处，覆盖北京、上海、江苏、浙江等地，多个城市设有多个办事处。
对于这样一个被称为“海星组织”的公司来说，他们需要时刻关注用户在想什么、行业正在发生什么。
无论是造型前卫、装修豪华的总部大楼，还是隐藏在总部大楼深处发号施令的权力中心，都是一种无形的负担。
管理11万人，不是总部还能在哪里？去年疫情期间，北京字节跳动CEO张楠（Kelly）分享了一篇名为《在家办公的一天》的文章。
一张飞书日历的截图清晰地显示了张楠在某段时间内是忙碌还是空闲。
在飞书上，每位员工都可以搜索飞书日历，看到张楠、张立东、梁如波等字节跳动高管的忙碌日程。
经过最新的组织架构调整，张楠汇报的业务线包括抖音、今日头条、西瓜视频、搜索等业务。
如果每个业务线的负责人都需要亲自向张楠汇报，或者每次业务调整都需要开会讨论，那么这个会议室每天的瓶装水和一次性纸杯的消耗量将是一项艰巨的任务。
数字。
2019年春节期间，张楠和他的团队在家办公，仅用了36个小时就完成了联系电影公司、洽谈价格、签订合同、开发行业专页、压力测试等一系列工作。
“请全国人民观看《囧妈》”。
次年春节期间，字节跳动不顾“以防万一”，在27天内完成了20亿春晚红包项目。
以往，如此规模的项目至少需要4-5个月的准备时间。
张楠在文中写道：在这个过程中，徐峥导演也特别关心我们的进展，不断发信息。
这么大的事情，我其实并没有和导演线下见面。
就彻底过去了。
想想在线工具如何能够达成共识和相互信任，真是太神奇了。
字节跳动一直是一家善于学习别人优点的公司。
例如，组织结构基于Facebook，Forever Day1声明来自亚马逊，双月会继承自谷歌。
在 Byte，所有跨部门管理和业务问题现在都在双月会议上处理。
然而，双月会有时对大家来说是一件压力很大的事情：一方面，它把普通公司的半年总结压缩到了两个月；另一方面，它把普通公司的半年总结压缩到了两个月。
另一方面，随着公司员工规模的迅速扩大，双月会的规模日益增大。
这也是飞书诞生的契机之一——字节意识到他们需要一个适应自己工作方式的全新工具，而不是让自己适应现有的工具。
与此同时，飞书还衍生出新的工作方式。
飞书的想法是让文档记录和呈现信息，用对文档的评论来代替会议室里的沟通。
同时，交流的双方都被限制在电脑屏幕上，这样话题就不会跑得太远。
这种“基于文档的沟通”，已经成为字节跳动内部的“飞行读书会”。
一开始，飞书团队对这个探索有些不安。
飞书CEO谢欣在高管双月会上直接进行了实验：会议上半场，主持人将记录信息的飞书文档发布到群里，参会人员默读。
同时可以通过评论提出问题或建议；下半场，记者重点回答评论提出的问题，并在文件末尾记录待办事项和相关人员。
幸运的是，会议以喜剧结束：参与者无论在场与否，都完全沉浸在会议中。
典型的产品双月刊会是这样的：所有产品部门默默回顾上一双月刊的产出和核心指标表现，并以文字评论的形式写下自己的意见。
飞读会的核心是“无声会议”，将大家的注意力集中在文件上。
文字取代了热闹讨论的同时，也隔离了争吵——毕竟有了网络文档，每个人都可以生活在世界各地，而我却只能是一个“键盘侠”。
另一方面，对于字节跳动来说，文档几乎是数百人同时在线讨论一个业务和一个垂直部门而不让局势失控的唯一方式。
您还可以得出结论以及下一步该做什么，然后开始工作。
此后，字节跳动在会议、采访甚至日常工作中都采用了“飞读书会”、在线办公等形式。
今年下半年，来自深圳的司瀚应聘了字节跳动的企业文化岗位。
直到她拿到offer后，领导才解释说她是深圳的第二位员工，而她团队的同事更多其实都在北京和上海。
这通常是字节跳动给新员工留下的第一深刻印象。
许多字节员工不仅不知道总部在哪里，甚至可能存在网友级别的同事和主管关系。
董事长张立东和CEO张楠很少线下见面，每周只召开一次线上会议；在会议上，两人常常不知道与会者在哪里。
对于一个分散在全国乃至全球的大团队来说，字节的做法是让整个公司“跑在飞书上”。
协作工具的本质是组织价值观的体现。
正如字节跳动CEO梁如波总结的那样：沟通是碎片化的协作，文档是结构化的沟通。
多个战场，也许没有必要。
2018年11月，《大西洋月刊》发表了一篇名为《TikTok占领印度（TikTok is taking over india）》的文章，其中提到了当时TikTok在印度击败Facebook的重要原因之一：在印度，很多人不懂英语。
人们无法使用 Facebook 或 Twitter，但 TikTok 支持 15 种不同的印度当地语言。
印度不同地区都有各自语言的明星、趋势和市场。
字节跳动业务版图覆盖1000多个国家和地区，包括抖音、TikTok、今日头条等知名产品，月活跃用户合计超过19亿。
这些用户使用 75 种不同的语言。
相应的，还有数百个本地化的开发和运营团队。
打开招聘网站，可以看到字节跳动从越南胡志明市到美国纽约的办公室。
在全球15个研发中心和办事处中，前3名热门商旅目的地中只有北京1个。
从谷歌跳槽到字节跳动的TikTok工程师Bin在谈到字节跳动和谷歌的区别时提到了三点：1、谷歌内部界限感很强，“我们的团队应该提供多少资源？” ，你的团队应该分配多少资源；这完成之后，性能应该如何划分呢？ ” 2. Google 习惯于从上到下推动，这需要一个站在每个人中心的高指挥。
字节是从下到上“自发”的。
3. 不同公司的工作文化存在巨大差异。
最典型的代表就是以电子邮件为主导的美国职场文化，字节跳动的组织架构更像是上面的Facebook和司瀚，由于美国的疫情防控政策，很多同事都没有见过Bin。
直到今天，从面试到入职，Bin都是在网上完成的，而且，Bin需要管理跨越太平洋的两个研发团队，他们之间有16个小时的时间差，Bin后来想出了一个快速记录工作的方法。
美国团队完成工作后，使用飞书文档和视频会议了解进展情况 当上海的同事到达办公室时，可以通过视频会议了解当前的工作进展。
从未线下相遇的两支队伍，默契地展开了跨越13个时区、0公里的24小时接力赛。
但这种类型的协作有一个重要的先决条件：保持决策链本地化。
第一，提供不限制自由的工具和方法：字节跳动的HR Yuki在一家跨国咨询公司工作了三年多。
大多数时候，她要么在飞机上，要么在酒店里，要么在去飞机和酒店的路上。
但现在，字节的全球通讯每天、每时每刻都在发生，出差难免不现实、不必要。
“远程会议模式也经历了多次迭代。
一位负责日本市场开发的字节员工回忆，早期的中美日双月会纯粹是视频会议，美国同事经常畅所欲言。
会议进行得如火如荼，中国同事们虽然有所克制，也利用一切机会表达了自己的意见，但只有日本办公室完全沉默了，这是由于东亚人的克制，更多的是由于他们。
直到有一天，飞书上线了视频会议字幕翻译功能，她高兴地告诉日本同事，从现在起，他们可以大胆地开会说日语了。
极高的决策权：日本市场是TikTok的重要一站，即使运营团队提交的广告计划超出预算，经过充分沟通后通常也会很快获得批准。
其他国际公司的情况也是如此。
很难想象[5]。
当Bin在Google时，他的员工只想更改一段代码，需要两三天才能通过电子邮件等待批准信息。
“那个人一直不肯批准，他就会钉消息，问你能不能看一下。
那人只是说，我有时间就批准。
”在印度，当地运营团队邀请了 Jaclyn Fernandes、Shahid Kapoor 和 Sharaddha Kapoor 等人。
宝莱坞名人一起营销。
如果人为拉长决策链，字节在全球的快速增长很容易成为一句空话。
最后，构建一个框架和系统，而不是一一发布报告：字节跳动不需要从世界各地来回发送电子邮件。
双月会议已成为各项事务管理和决策的重要形式。
曾经有四、五次重要事务的双月会议。
数百人，遍布世界各地。
各种会议的本质都是方法论的载体，其背后的方法论正如Yuki所说：“我们选择以简单的方式清晰地传达信息。
因为决策必须基于事实和逻辑，而不是取决于做出决定的人。
”决策；另一方面，决策关乎效率，而不是等级。
2016年，《经济学人》开始在一篇文章中描述字节跳动：它是继苹果之后唯一在中国和西方国家拥有超过1亿用户的技术。
公司多个办公室，没有权限中心，Yuki进公司不久，主管就布置了一个任务，特意告诉他，“不用做PPT，只做文件”。
看完后，他说：“我把Rubo拉到一个群里，你可以告诉他。
”那一刻，Yuki很震惊，Byte的文化里有很多随意的东西，坚持用。
文件总结、开会是一回事，字节里面没有Title又是另一回事。
即使是新来的实习生，也必须称呼张一鸣为“一鸣”，梁如波为“如波”。
字节跳动禁止在公司内部使用职务头衔，包括“老板”、“老师”、“老板”等头衔。
如果您看到像xx先生这样的职位，您只会将其用于对外交流。
2006年，今日头条副总编辑徐一龙刚入职时，对一些场景感到惊讶：如果张一鸣开会迟到，他会默默地坐在最后，没有人会给他的座位上。
2006年，一家名为“37 Signals”的小公司成为极客中“最酷的公司”。
他的主营业务是为中小企业提供生产力工具，而让他出名的是他的工作理念：一半以上的员工分布在两大洲八个城市，所有员工远程办公，没有固定地点。
办公室和办公时间。
创始人写了两本书描述这个组织，一本叫《Getting Real》，另一本叫《Rework》。
这两本书在硅谷的名声并不意味着这种去中心化、自我驱动的组织逻辑已经成为商业的主流。
即使是一个几百人的组织，也很难实现“把汝波带进来”的扁平化管理，更何况是一个十万人以上的庞大集体。
对于字节跳动来说，拆除权力中心的第一步是信息高度透明。
在字节跳动内部，有一个词叫“开卷管理”。
当Bin在Google时，他已经习惯了公司部门之间的界限，尽管这经常给他带来不便。
比如说每次跨部门的协作，大家首先要做的不是这个事情怎么做，而是大家坐下来讨论如何分工，各自分配多少资源，最后的结果如何分配。
。
有一次，他团队中的一位同事需要审查一段代码。
本来是一件很简单的工作，对方却拖了三天没有批准。
无奈之下，同事只能发短信提醒。
审稿人回复很快，不过内容是让他重新发一封工作邮件。
但在字节跳动，斌很难感受到“部门墙”的存在。
谢欣介绍了一份内部做法，叫做《个人指导手册》，这是一个挂在签名文件上的飞书文档链接，介绍自己的职责、如何与自己沟通合作、可以提供的帮助等话题。
这背后的隐含意义是，员工应该主动寻求配合和协作，而不是等待办公室的指令或红头文件。
除了信息的披露之外，还有目标的统一。
任何一个字节跳动员工都可以看到张楠、张立东、梁如波的OKR，从上到下指导着各条链的运作。
2016年，字节跳动正式推出飞书OKR系统。
OKR用于在组织中哪怕是最微小的细节上形成一个自发的时间表，即首先理解工作的意义，然后实现工作的目标。
用谢欣的话说：告诉每一位员工总体目标，让他寻找可能性，得到实现目标的最佳路径。
这背后其实是对每个人的尊重，不仅仅是手和脚，而是对拥有自己知识和智慧的人的尊重。
梁如波曾提到，人们自然倾向于遵守规则而不是打破规则，这会削弱公司对新机会的敏感度；各种规则也提高了试错、突破常规的门槛，久而久之就会损害创新的积极性。
尤其是当行业发生重大变化，企业不能再依靠惯性前进时，积累的规则、流程和制度将是特别大的障碍。
那么这家公司的权力中心在哪里呢？这可能是一个没有员工能够回答的问题。
2007年，通用汽车邀请德鲁克教授到通用汽车做研究。
德鲁克在通用汽车工作了 18 个月，写了一本书《公司的概念》。
但通用汽车高层对此强烈不满，甚至将其列为管理层禁书。
原因是德鲁克在书中大胆地将通用汽车比作美国政府，并建议通用汽车也应该学习信用体系。
这位当时不被理解的管理大师，却成了张一鸣的灵感源泉。
他曾在一封内部信中提到，他通过研究德鲁克的管理者理论来了解公司的本质：“在知识型组织中，每个人都是管理者”。
作者·艾修伯里在《小王子》的一首诗中提到：“如果你想造一艘船，不要总是催人去采木，忙着分配工作，忙着发号施令，而要激起他们对浩瀚的兴趣。
海。
”最终，随着字节跳动在全球市场的扩张，他们一度被称为“最像谷歌的中国公司”。
正如《重新定义团队：谷歌如何工作》这本互联网圣经中所描述的那样：谷歌率先打破了工业时代等级森严的企业制度，以扁平、开放、透明的方式吸引了全世界最优秀的人才。
在字节跳动成立8周年之际，他们主动披露了一个目标：年员工数量达到10万人，其中大部分新员工来自中国以外的地区。
对于字节跳动来说，这是一个前所未有的无人区。
他们所要求的观念、态度和方法是任何现成的作业都无法照搬的。
无人区的探索有很多意义，比如业务版图的拓展、组织结构的优化、业务逻辑的迭代等。
但核心环节在于不断发现外界变化、不断了解行业趋势、不断观察用户感受。
张一鸣在一篇游记中曾写道：很多公司搬了总部后，以为自己是“大公司”，开始做很多乱七八糟的事情：比如谁有办公室谁没有、谁在办公室。
新办公区是谁？在旧办公区，谁的办公室大谁小，谁的座位有窗，朝西，一些公司高管希望有独立的电梯、优雅的茶几甚至茶室等，让这些外在的东西不再存在。
重要的。
这些东西变成了负担并且非常俗气。
紧接着，他做了一个高层总结：关注外部。
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