58同城正式签署私有化协议，交易总估值约87亿美元
06-17
文字｜《中国企业家》记者谭丽平编辑｜米娜头摄摄影｜邓攀这不是一颗普通的螺丝。
每块高度为0.0米，重约0.0公斤。
采用特种合金棒为原材料，经过热处理、锻造、机加工、表面处理、无损检测、理化分析、功能测试等近30道工序，可制成20年不断裂、不生锈。
如果把这颗“螺丝”和它所服务的主体相比，它就显得太小了——它是用来连接风力发电机的各个重要部件的，一台重达数百吨、高度超过百米的风力发电机。
该发电机需要近2万颗“螺丝”才能保证在恶劣的自然环境下安全运行20年。
正是这样一颗不受欢迎、不起眼的“螺丝”——风电叶片的“预埋螺套”，却让一个不足50人、厂房面积仅平方米的“作坊式企业”，成长为产值1000万元以上的企业。
亿，已成为细分领域全球领先的大中型企业。
2017年，36岁的张友君从上海回到家乡湖南常德创业，资本100万元，成立了湖南飞沃新能源科技有限公司（以下简称“飞沃新能源”）。
飞沃”），仅依靠生产风力发电机叶片。
“预埋螺丝嵌件”，用了7年时间才取得该产品全球细分市场70%的市场份额。
相当于全球每生产4台风力发电机就有3台使用飞沃产品。
其客户还包括LM、TPI等全球最大的风电叶片制造商等国际公司，以及中材科技、时代新材、中复科技等国内知名企业。
此外，其叶片螺栓、主机螺栓、塔筒螺栓、地脚螺栓总成等全系列风电紧固件也占据全球市场重要份额。
其客户包括通用电气、西门子、金风科技、远景、明阳、上海电气等。
等全球风电巨头。
在张友君看来，飞沃取得这些成绩的原因在于两个重要关键词：“聚焦”和“战略延伸”。
公司成立之初，资源有限。
他首先采取“一键渗透”策略，聚焦风电叶片“预埋螺套”，“把一米宽的市场做一千米深”；当公司有了一定的市场、技术、管理尤其是资本的积累后，飞沃将布局延伸至风电行业紧固件全系列，找到了第二条增长曲线；目前公司已开始进军航空航天发动机、燃气轮机、油气设备等，在高端领域，我们将布局非风电领域的紧固件业务，瞄准下一个增长点。
资料来源：受访者 这类企业往往不被外界注意到，但却几乎占据各自市场的主导地位，被世界管理大师赫尔曼·西蒙称为“隐形冠军”。
2006年，他在研究中发现，德国出口的60%至70%是由中小企业贡献的，远高于其他发达国家中小企业出口的比例。
原因在于德国拥有一批世界领先的中小企业，这些企业往往占据全球行业份额的第一或第二位。
例如，德国伍尔特公司只生产螺钉、螺母等连接产品，但其销售网点遍布全球80多个国家。
伍尔特2018年销售额已达5000万欧元，被誉为全球“紧固件之王”。
中国中小企业数量远多于德国，但隐形冠军企业数量却远少于德国。
当前，中国企业正处于转型升级的重要时期，也是中小企业兴衰的历史周期。
面对复杂的国内外环境，中小企业选择正确的战略发展道路至关重要。
这些开创性的“隐形冠军”企业或许可以提供一些参考。
正如赫尔曼西蒙商学院院长刘洪松所说，我们可以借鉴国内外的经验：做精、做优、做专、做专、创新是99%中小企业的必然战略选择。
企业。
1、专注螺丝钉，走出全球冠军赛。
2月7日，全球冠军之年，快到采访时间了，特鲁姆普准时出现。
他个子不高，但是能力很强。
他几步走到记者面前。
他思维敏捷，善于从提问者的话语中迅速抓住要点。
“为中国制造一颗好螺丝”的企业使命和“全球领先的高强度紧固系统解决方案提供商”的企业愿景是张友君在2016年提出的，这与飞沃的发展战略是一致的。
螺丝，学名紧固件。
其用途极其广泛，被誉为“工业稻”。
高强度紧固件常用于船舶、风电、航空航天、石油、电力、工程机械、轨道交通等专业场景，产品必须适应各种恶劣的自然环境和特殊要求。
资料来源：受访者 在飞沃重点关注的风电领域，一台风力发电机的造价动辄超过1000万元，而且需要每天24小时运行，连续工作20年。
一台大型风力涡轮机需要近 20,000 个紧固件。
在运行过程中，如果零部件出现质量问题，可能会造成停机、严重事故，甚至危及人身安全。
这也对紧固件材料的强度和防腐提出了更高的要求。
“它涵盖了材料学、金属塑料成型、机械加工技术、表面防腐处理、无损检测、机械力学等学科，还涉及制造和生产管理的自动化和信息化。
”张友君表示，这一颗看似简单的螺丝，但要做好、精准、彻底，却并不容易。
因此，他们多年来一直专注于核心技术的研究。
在张友君看来，“做中国的一颗螺丝钉”也是中国工业的内在发展需要。
安信证券研报显示，我国目前已成为紧固件生产第一大国，但产品结构以中低端为主，高端紧固件高度依赖进口。
以我国紧固件进出口情况为例，据前瞻产业研究院统计，前9个月，我国紧固件行业进口金额1100万元，进口量20.51万吨。
进口紧固件产品均价7.47万元/吨。
出口金额1亿元，出口量5300吨，出口产品均价18500元/吨。
出口价格远低于进口价格。
螺丝所代表的扎根和钻研精神，也是制造企业专心做工业产品的最好诠释。
今年5月，张友君回到家乡创业。
当时制造业主要集中在长三角、珠三角等地区。
但在综合考虑各种成本后，张友君意识到制造业向内转移也会是一种趋势，因此他选择了走“农村包围城市”战略的方式。
由于资金紧张，他将公司落户于距市区40公里的桃园县马昭岭镇一个小山村。
飞沃原来的厂房是一座低矮的小厂房，只有两三百平方米。
湖南梅雨季节，天气闷热潮湿，员工宿舍的被子几乎都能拧干水。
最困难的是，当时没有起重机和起重机械，必须人工将重达数公斤的钢棒从料场吊到锯床上。
4个人一组，每天一根接一根，不管冬天冷热。
几乎每个工人的肩膀都会出现皮肤脱皮、红肿，然后长出一层厚厚的老茧的情况。
尽管如此，张友君已经为公司未来的发展做好了定位。
他在工厂的墙上写下一行字：“建设全球最大的风电叶片嵌入式螺纹镶件生产基地”——这句口号与工厂的实际环境形成了鲜明的对比，但他决心道：“如果你不做，就会做。
”如果你想做一件事，你就必须尽力而为。
“万元、万元、万元……自成立以来，飞沃的年销售额几乎翻了一番，市场美誉度也迅速提升。
根据中国机械通用零部件工业协会的数据，飞沃的风力发电机组2018年，刀片嵌入式螺纹套筒国内份额从76.3%增长至81.6%，全球份额从43.5%增长至70.8%，截至2018年，公司营业收入已达11.2亿元。
2、全球化，就像候鸟一样，作为一家小微制造企业，在细分领域寻找出路并不容易，从飞沃的发展历程来看，早年的市场国际化是一个。
公司成功的一个非常重要的因素是，张友君出生在湖南的一个农村家庭，高考失利后，他摆地摊，卖过蔬菜，当过摩托车司机和厨师。
他的国际化视野和思维，主要得益于他2000年至2008年在多家外企担任销售和采购管理岗位的工作经历。
在与国内供应商对接的过程中，他发现对于一个简单的零部件，国内供应商做的非常粗糙。
难以与美国、日本、韩国相比。
2006年，张友君决定创业，打造一家质量第一的世界一流机械制造公司，并将其命名为Finework，中文翻译为“工艺品”、“精品”。
由此，飞窝的前身“饭窝”成立了。
创业之初，凡沃公司可接受任何工业领域的机械备件订单。
当时公司里有一句口号：只有客户设计不了的东西，没有公司加工不了的东西。
直到2010年，张友君才得知一家国际公司需要一种名为嵌入式螺纹套筒的产品，用于风力涡轮机叶片。
他主动给公司发了一封英文邮件，推荐公司的产品。
很快，张友君就收到了回复。
随着两党合作进展顺利，张友君在常德设立了今天的飞沃。
该客户是Elm，全球最大的风力涡轮机叶片制造商。
至今，它一直是飞沃产品的重要采购商。
随着2018年以来风电叶片专用的“预埋螺纹套”技术逐渐成为主流，飞沃的订单量也从最初的LM月需求量增长到当年高峰期的每月60万件。
。
接下来的几年里，张友君不断扩大其风电叶片和风电整机设备的全球客户。
他高薪聘请了多名外籍高管担任公司销售总监，让他们以比自己高出近十倍的薪水开发全球客户。
同时，瞄准全球前十大风电设备客户，一一“敲”。
这些国际客户仍然是飞沃科技的重要利润来源。
除了较高的毛利外，还大大提高了公司的管理水平。
他说，当今复杂多变的国际政治环境使出口面临挑战，而他正在带领团队“海外制造”，就像十年前制造业内移、回乡创业一样。
张友君非常同意《隐形冠军》中提到的：开放性和全球化是隐形冠军企业的本质特征。
“作为一名企业家，你必须像候鸟一样，随着全球经济气候的变化而迁徙。
这种迁徙的能力就叫国际化的能力。
”他认为，企业家需要不断适应外部环境的变化，然后及时做出调整，“如果你总是坚持原来的思维和商业模式，你会死得很快。
”资料来源：受访者 3、成本、质量、制造能力的竞争 如果问，飞沃的核心竞争力是什么？张友君的回答似乎很平常：它由多党组成。
2016年，飞沃遭遇了价格、成本、质量的极度紧张。
当时，整个风电行业面临着巨大的挑战。
受风电抢装潮退潮、风电补贴政策退坡、疫情等叠加因素影响，风电行业紧固件市场迅速萎缩。
另一方面，原材料价格上涨，客户开始降价。
三重压力下，原本毛利率较低的制造企业成本被极度压缩。
张友君引进丹纳赫（DBS）精益管理方法，运用单件流、拉式生产、VAVE、精益采购等精益工具，提高营业额、降低成本；他还进行了组织变革，将金字塔型组织转变为矩阵型组织，将业务单元分解为更小的单元，激发组织活力。
同时，通过持续推进制造过程自动化、信息化，生产效率大幅提升。
在多项向内变革的利刃下，2018年公司营业收入达到11.2亿元，仅较上年的11.9亿元略有下降。
2016年，公司实现收入、利润双增长。
张友君认为，当一个企业完成工艺技术从0到1的突破时，最重要的是综合能力从1到N的提升。
说到底，现代制造业的竞争是制造强国的竞争。
今年以来，飞沃开始利用工业机器人对关键工序进行智能化改造，在核心制造环节全面实现自动化生产，打造“智能制造”工厂，让产品质量更稳定、成本更低。
“通过精益生产+智能制造模式，全面提升制造能力，让客户从质量、成本、交期三个维度获得最佳体验，是企业必须培养的基本功。
”核心方向是保证质量满足客户要求，最大化成本，实现快速交付。
他相信，沿着这条道路不断完善内部管理，企业的综合竞争力将是持久的。
当前，制造业正在重回舞台中央。
未来十年左右将是中国从制造大国向制造强国转变的关键时期。
随着汽车工业、轨道交通、航空航天、工程机械等行业的发展，可以预见的是，中国紧固件企业只能依靠质量提升和数量增长来获取利润，市场对高强度、高强度的需求端部紧固件将更有力。
张友君也一直在思考未来的市场。
2017年，当嵌入式螺套单一产品市场即将达到顶峰时，前两年他布局了全系列风电紧固件；在紧固件取得显着份额的前两年，他开始开拓航空航天、石油装备领域的高端紧固件业务。
目前，航空航天等高端紧固件行业存在显着的规模、资质和技术壁垒。
例如，2009年~2009年，国内航空航天紧固件进口比例超过50%。
这意味着国内航空航天紧固件行业的市场份额一直被进口产品占据，“大而不强”的格局亟待升级。
这也为本土化替代提供了广阔的空间。
接下来，张友君的目标是将规模扩大到1亿元。
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