“2022竞逐富与强”2021第十九届和讯财经风云榜成功举办
06-18
距离钉钉上次提出大客户+商业化已经整整半年了。
至此，钉钉公布了阶段性成绩单。
近两年，钉钉上万人以上、10万人以上、万人以上的企业组织数量大约翻了一番。
《财富》杂志公布年度全球最强企业中有3家中国企业，其中80%以上使用钉钉。
我曾经听钉钉的总裁说过，对于钉钉来说，建立大客户体系是钉钉云一体化战略实施的最明显体现，也是对所找到的商业模式的验证。
当时我很好奇如何做到这一点。
毕竟，对于钉钉这样的通用型SaaS来说，服务大客户的挑战一定是巨大的。
在企业服务领域，一个普遍的行业问题是：投入不足，无法服务大客户复杂多样的个性化需求；靠自己的努力深入各个垂直行业定制实施项目系统，服务成本太高。
一千个读者心中都有一千个哈姆雷特，更何况是千个行业的大客户。
他们每个人都需要钉钉来帮助解决不同的问题。
但钉钉只有一个。
如何低成本、高效率地解决这数千种不同的需求？目前，钉钉拥有员工百万以上的企业机构30多家，员工10万人以上的企业机构30多家。
那么，钉钉实现大客户成功的方法论是什么呢？看清“真正的问题”，先重塑自己。
“你真的了解你的客户和用户吗？”步强上任不久，就曾有人“挑战”他。
服务好大客户的第一步是先了解他们。
我一直觉得企业数字化绝不是技术人员开发软件然后销售。
考验的是基于数字化的创新理念能否根据需求浓缩为代码和产品，最终有效、普遍地为客户带来成功。
这本身就是一个系统的测试。
钉钉总裁福秋在钉钉秋季峰会上分享了服务钉钉大客户的经验。
有很多创新的想法。
清楚地看到需求并把产品卖好并不容易，但这只是第一步。
最终，如果不解决客户成功的问题，如果不能提高客户成功的效率、降低客户成功的成本，就没有真正的规模化，也就无法在企业数字化领域创造真正巨大的价值。
服务。
要做到这一点，关键其实不是“术”，而是“道”。
也就是说，他需要从企业数字化服务商的组织架构、技术产品甚至文化来思考“系统工程”。
钉钉经历了追求规模快速增长的时期。
当时，钉钉作为一款带来数字化效率提升的通用产品，与时代产生共鸣，跑得很快。
但我记得半年前的发布会上，我们多次提出钉钉要从“打造规模”转向“打造更深层次的价值”——我理解这是一个非常重要的调整，这意味着我们必须开始关注思考客户的成功。
这就是问题。
能否很好地为大客户提供“深度价值”，显然是对这个问题是否得到很好解决的印证。
昨天在线听了钉钉峰会，综合思考后感受到了钉钉的一些答案：第一，比如从钉钉观察到的大企业的需求来看，他们现在更加注重解决方案的定制化，注重数据权益。
属性、隐私安全、客户定制，在人财物管理、工作方式、上下游供应链等场景上有更复杂、个性化的需求。
这是一个视角的转变——客户真正需要什么，不是我想做的。
这一点从千峰在定峰会上的讲话也可以看出。
电梯维保等关键岗位人员离职怎么办，复杂的大型设备项目如何通过部门协作打破信息鸿沟，严重依赖经验的企业如何在决策时明智地花钱……很多人在分享案例中提到的痛点，是很多企业转型发展面临的现实问题。
了解并解决这些问题才是钉钉的真正价值。
其次，拆解钉钉的大客户策略，其核心可以概括为“服务、生态、个性化”。
对于钉钉来说，良好的服务是第一要务，而这个“服务”不能成为热点。
它是一种单向动作，但却是一种“陪伴服务”。
我们从合作伙伴的角度构建服务体系和能力。
而这种非常虚构的描述需要非常真实的组织结构来支持。
记得半年前，钉钉进行了有针对性的组织和人员调整。
库伟出任钉钉COO，主要负责大客户策略。
据库伟介绍，钉钉已经组建了大客户团队，首先在组织架构上将服务打造成闭环。
时隔半年，这次调整带来了服务的变化。
库伟和不求共同努力，将钉钉的客户级作战阵型从原来的垂直链条，转变为完整的横向拓展为五大行业栏目。
每个行业栏目都有自己完整的作战单元，包括技术、BD、SA、CSM（客户成功经理）。
目的很明显，就是以最小的闭环完成对客户的整体服务，并且响应更快。
简而言之，敬业的团队提供更快、更有针对性的服务。
第三，了解大客户的需求后，钉钉需要改变的另一个问题是“边界”问题。
因为面对复杂的三维需求，如果没有“生态”支撑，靠自己，肯定会被拖死。
但没有明确的界限，就不可能有繁荣的生态。
对于这一点，步穷一直是比较清楚的。
他在接受极客公园采访时表示：“你必须承认自己做不到的事情，然后才能把应该做的事情做得更好。
这最终导致了基于PaaS的“生态开放”的结果。
说白了，就是连接有知识的人，扩大合作伙伴的队伍。
感觉钉钉已经明确表示要从工具产品转型为PaaS平台，并且在过去的六个月里应该继续专注于做这件事。
所谓钉钉面向PaaS，就是只做基础能力、基础产品，打造覆盖协同办公+低代码应用开发+酷炫应用的PaaS基础。
这种低门槛的开发和使用，可以根据您的需求，将更加个性化、灵活的定制服务交给深耕各行业细分领域的生态合作伙伴。
钉钉服务的客户中，有一家名为安徽西强乳业的乳制品企业。
对于这个行业来说，食品安全是重中之重。
一旦出现问题，考验的是能否快速定位并追踪原因。
西强乳业原有自己的食品安全追溯体系，在生产加工环节设立了13个检测点。
该公司需要投资六名检查员的人工成本、纸张和印刷成本以及存放记录簿的仓库的租金。
如果消费者投诉质量问题，企业需要拿出纸质书查找数据记录，推断问题所在。
这种检测和定位方法成本高且效率低。
后来，公司借助钉钉上的低代码产品，开发建设了自己的ERP系统。
检查员直接用钉钉扫描二维码，在线填写表格并保存。
如果产品出现质量问题，只需将批次或型号输入系统，几秒钟内即可获取相关信息，快速定位问题。
借助钉钉Low Code的低门槛应用开发能力，只需要一个人就搭建了这个系统，而且这个人是我们自己的，更了解企业的??需求。
钉钉的大客户之一安徽西强乳业利用低编码能力搭建了自己的ERP系统，可以更高效地定位问题所在的环节。
或许可以说，钉钉这些决策背后的思考是为了真正在企业数字化服务领域打造更多、更强的客户成功能力。
首先，我们必须给钉钉一个组织本身新的定义和架构。
否则，我们将面临这样做的挑战。
深度价值的目标无法解决“效率”和“规模”的问题。
最好的服务是前端的产品和能力。
钉钉拥有如此多的大客户，如何满足大客户的大规模需求？这也是值得研究的一点。
本次钉钉峰会给人带来的一个直观感受是，钉钉正在逐步形成针对大客户的“产品能力图谱”。
过去服务大客户比较常见的方式是项目制，类似于咨询行业。
有垂直领域的项目团队专注并提供定制化服务。
但这种模式需要大量的人力成本和深入的行业积累，这并不是互联网公司的强项。
因此，像钉钉这样服务大客户的互联网企业，需要在产品能力上扬长避短，赢得客户的信任。
在过去一两年的实践中，钉钉应该在观察、调研客户需求、总结总结后，重新定义了一些新的产品能力。
例如，这一点在钉钉所谓的“三个专业”版本中就得到了明显的体现。
专属版本面向大客户提供，帮助大中型企业实现组织和业务的数字化转型。
尊享版的独特之处在于，它针对大客户的共同需求，聚焦于存储、设计、开放、安全等“需求集中领域”。
以大客户关心的数据存储为例，尊享版架构支持云端计算、客户本地数据存储、跨云存储。
企业拥有自己的数据，减少了很多顾虑。
还有一些有趣的反馈。
大客户非常关心产品客户端的归属感和定制化，从产品图标、应用界面到功能按钮。
他们希望凝聚更多与企业文化相关的元素，创造出具有认同感和归属感的产品。
。
为此，钉钉在设计能力上支持客户定制和定制。
于是就有了蓝色钉钉、橙色钉钉、黑白钉钉，甚至还有粉色钉钉、羊形钉钉。
钉钉……此外，当钉钉宣布PaaS战略时，钉钉还需要开发专属的开放逻辑和差异化能力，体现在将多个API接口封装成场景化的接口，并通过连接器。
降低应用程序之间数据互操作和集成的门槛。
还有一个事实是，大公司在看重开放能力的同时，也担心潜在的安全问题。
钉钉目前提供精细化的安全策略配置，涵盖角色、登录、组织管理、文件管理、隐私保护等常见风险。
这些都被整合到产品中，成为可重用的功能。
钉钉大客户产品能力。
对这些大客户需求的抽象和权衡，可以复制成能够解决大多数客户核心需求的能力。
可以看作是一套标准化、系统化的能力模板。
基于此，钉钉在服务大客户的方式上可以从项目型走向规模化。
它不再需要依靠传统的服务模式投入大量的人力，而是可以包装已经形成的产品能力来完成系统化运营。
步穷觉得钉钉有“理工男”气质，追求解决问题。
我觉得这个也很好。
最好的客户服务不仅仅是随时待命并按照您所说的去做。
核心是能够在客户面前形成能力，通过产品高效解决问题。
只有从小处着眼，才能成就大事。
钉钉COO库伟表示，优质客户服务的关键是基础能力+生态开放。
这就是服务好大中型企业完成数字化转型的方法。
这个逻辑贯穿于钉钉的产品体系之中。
我们先来说说基础能力。
毕竟能力在于产品。
专属版本是一个，钉钉之前提到的基础产品是两个，比如文档、会议、Teambition、IM等协同办公。
近两年的变化在于钉钉的产品观，在产品体验上追求细节、简单、高效。
不求曾经给我分享过一个例子，说他正在和钉钉界面右上角的各种不统一的符号“较量”。
他甚至召集了P9团队进行全面调查，想要改成同样的风格。
意思是“一看就明白”。
钉钉最近推出的一键消除红点功能也引发了用户的讨论。
这一功能将信息过载带来的干扰和焦虑“钉”在用户身上。
这个场景很微妙，但是需求却是真实的。
如果说钉钉之前的产品是写意的，那么现在已经开始有工笔的感觉了。
事实上，钉钉在优化各种体验方面投入了大量资金。
说到底，它还是想弄清楚自己应该做好什么——让自己成为更好的工具，强调自己的工具属性，让基地真正变得更好。
更好。
同时，在协同办公等基础产品之上，钉钉之前的PaaS两大“拳头”——低代码和酷应用——就是低门槛开发和使用数字化应用，在开放生态中解决应用。
建设和使用问题，以更加灵活和适应性的方式为企业提供全链路数字化入口。
清晰的界限在这件事上非常有帮助。
比如钉钉不做人事、财务、行政、产供销研等功能性应用。
同时，我们帮助客户和合作伙伴做更多、更细致的数字化创新，形成低代码生态系统。
其价值不仅仅是添加更多应用程序那么简单。
更深层的意义在于，钉钉已经成为一个“湿地系统”，能够不断将数字生产力渗透到细节领域，不断提升效率。
这样，凭借自身的规模和行业覆盖资源，可以开发出很多低频、专有的产品，这在一定程度上也减轻了钉钉为了客户成功而“覆盖一切”的压力。
甚至钉钉“与有识之士合作”的新方式，也开创了逆向“整合”模式，形成了面向行业、场景化的钉钉。
也就是说，客户和生态合作伙伴基于钉钉的IXM模型完成自己的数字化建设后，还可以对外复用平台成果，创造价值增量。
例如，汽车行业老牌企业一汽集团旗下服务商启明就基于钉钉基础能力打造了协作平台“启明智钉”。
不仅对一汽员工开放，还对上游供应商、下游经销商开放。
以及一汽集团的所有用户和生态，延伸和沉淀为一套适合大中型制造行业的解决方案，在企业外部创造服务价值。
从产品的底层逻辑来看，钉钉放低了姿态，把自己做小了，扮演了陪伴、支撑、底座的角色。
只有这样，第三方企业才愿意、敢于投入其专业能力，大客户才能获得其专业服务。
随着时代的变迁，中国企业对数字化的原生需求只会越来越强烈。
面对这些涌入的需求，如何更深入地思考客户成功的效率和成本，特别是如何应对大公司的定制化需求，同时实现标准化和规模化，降低服务成本。
我觉得钉钉的一些想法很鼓舞人心。
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