冷链服务平台“飞熊领鲜”获近亿元A轮融资，由深圳同创伟业、青岛财富中心、元嘉控股共同投资
06-18
中小企业客户的SaaS销售增长是一个数学问题。
从开发、跟进、交易、收款、履约、服务到续约，创业者如何打造自己的销售漏斗，需要创业者充当精明的“计算器”。
面向中小型企业客户的SaaS创业者常常对自身销售增长体系的转化效果感到困惑。
在阿里云发起的“星云计划公开课”“增长与获客”模块第二讲中，阿里巴巴中铁物资军原总裁严国新用《SaaS销售策略总则——快速增长》以“复制裂变、规模扩张”为主题，结合近年来数十家新兴SaaS企业的咨询经验，分享了SaaS企业从0到1贯穿模型、1到10次复制迭代的成长三部曲、10要大规模扩张。
严国新，翱翔大炮管理咨询公司首席执行官，阿里巴巴中铁物资前总裁。
严国新已在阿里巴巴工作了18年。
他曾任阿里巴巴中铁物资军总裁，负责阿里巴巴5000人直销团队的壮大。
作为高层组织发展，专家先后转战B2B、CCO、蚂蚁集团，经历了阿里巴巴组织体系的多次升级。
善于在复杂多变、模糊不确定的环境下深入理解业务战略，有效把握组织体系本质，灵活动态地构建贴近业务的核心组织能力，协助业务从战略到执行。
01. 0到1贯穿模型阶段：做出决定然后行动。
在0到1的过程中，有一个“3、10”的模式。
“3”是指公司在前期进行市场调研后，选择了3家有合适想法的公司。
客户共同创造产品并形成产品原型； “10”是指公司创始人需要找到10个相对熟悉的客户进行初步的业务原型，以推动产品更新迭代； “”阶段要求销售人员参与推动业务发展并寻找客户来贯穿业务模式。
但这种模式在长期实践中仍然遇到不少问题，通常实际业务进展并不一定达到预期预期。
很多时候，创始人对销售主管寄予厚望。
但如果几个月后业务发展仍然没有呈现出良好的趋势，团队的士气就会相应下降，创始人对销售负责人的信任度就会降低。
也会下降。
在这个阶段，大家都应该做一些反思。
事实上，有一些常规的商业因素值得我们研究和部署——先做决定再采取行动。
规划，为客户规划，为产品规划，为市场规划。
首先，企业要深入了解自己的客户，了解客户在哪里；第二，我们要对自己产品的特点有一个很好的了解，对其类型和特点有一个明确的界定；第三，但是我们还需要对整个市场现状进行深入的研究。
根据确定，企业需要根据客户产品和市场制定自己的销售模式。
接下来，他们需要结合业务，根据制定的销售模式确定具体的销售策略。
从策略到执行，需要获得相应的数据结果，即销售环节、财务模型、客户成功数据结果。
只有前期做好充足的准备，才能清楚地知道自己该打什么样的仗。
销售快速增长的模式是什么？首先，我们要树立企业价值观，分享文化，营造开放、简单、透明、人人可以分享的文化氛围。
只有互相分享，才能共同成长。
二是人才画像。
过去，阿里巴巴中铁物资集团倾向于从外地招聘人员。
在市场工作，要求他更加注重维护客户关系，真正全身心投入这份事业。
第三点，企业需要的不是砖头，而是人才的潜力和素质。
企业要想快速发展，公司的人才必须能够承担起这个责任。
随后出现了“传授指导”模式，由专家的管理体系转变为主控体系。
他不仅负责整个业务的产出，还负责整个团队的成长。
指导和辅导给督导工作带来了划时代的变化。
变化。
在管理过程中，管理者会随着业务的快速发展而快速晋升。
他们一开始可能不够称职，所以需要磨炼。
这时候就需要有相应的政委机制作为保障，了解业务，了解团队现状，做到与管理者的职责区分和互补。
领导看业务，政委看团队。
领导者负责产生结果。
政委重视队伍建设。
领导者征服了这座城市。
政委优化协调策略和打法。
哪里有行动，哪里就有反应。
这是一种平衡的关系。
02、1至10复制迭代阶段：强化干部梯队，巧用轮换。
企业腰部的重要力量都是从销售开始，在企业的梯队建设下逐步培育起来的。
经过历练，新晋升的人才将成长为能够持续输出的管理者。
实行轮岗制服务原市场，老区域的管理者负责新区域的开发。
这样，在业务复制过程中，就可以得到很大的提升。
提高成功率。
作为企业的重要力量，管理者需要不断思考你的流程是否可以复制，团队干部的梯队培养是否健康，整个市场的经营策略是否具有前瞻性，是否能够支撑企业的发展。
未来整个业务的健康发展。
。
03. 10 进入规模化扩张阶段：保持克制，愿意赢得市场。
不要盲目扩张。
创始人应该保持克制，有策略地、有选择地进行复制。
首先，对于市场开拓，优先选择尤为重要。
企业没有必要为了抓住机遇而盲目快速扩张。
如果在一二线市场得到了验证，那么可能还需要在三四线的下沉市场得到验证。
如果你已经在华东市场立足，在华南市场竞争激烈，那么你首先要考虑现在是否是进入这个高地的最佳时机。
这涉及到市场的容量密度以及我们与对手的差异化竞争策略。
不同的市场和地区需要我们的组织能力的不同匹配。
其次，要把销售力转化为服务力，进而将服务客户的成功文化转化为市场力，形成市场美誉度。
首先是客户成功文化，这需要创始人和销售核心团队真正贴近一线，深入了解客户的真实需求，了解市场环境，为客户提供最有价值的服务。
在后续的营销活动中，我们非常需要客户的平台，客户的成功文化将是最好的宣传方式。
先享受数字化的成果，再带动其他企业。
只有帮助客户成长，客户才能帮助我们。
成功的力量是相互的。
一家SaaS公司要想形成一个好的文案，必须是创始人和销售的核心管理层。
他们必须对销售的快速增长和干部梯队的建设有非常深刻的认识和体验，并在市场开发方面做出自己的战略选择。
，要克制。
面向客户的服务需要专注、专注和彻底。
逐步形成精干的后台职能，保障业务健康发展。
企业在大规模扩张的同时，第二条成长曲线非常重要。
企业要想创新，除了洞察市场机会之外，首先要做好文化隔离。
不同的企业需要不同的文化，企业的不同阶段也需要相互关联。
有了相应的文化作为支撑，成熟的体系很难孕育出业务创新。
因此，建议自主创新，基于母公司优质资源建立新的组织和组合。
总而言之，初创阶段最重要的是识别客户需求，获取尽可能多的资源，打磨产品，形成我们在市场上的竞争武器。
组织层面需要足够灵活，能够敏捷地试错。
以验证和实现客户价值为中心建立市场声誉。
在成长期，我们需要迭代产品，逐步扩大市场规模，完善商业模式，打造自己的差异化竞争优势。
这一阶段的组织必须有一定的流程机制，并逐步形成组织文化的思维模式。
在成熟阶段，我们需要开始拓展市场。
在提升质量、精细化产品的同时，不断开辟新赛道，产生新的成长组织，对成熟的业务流程进行降本增效，建立相应的组织文化。
还有人才能力和文化隔离。
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