总规模达1亿 浙江江山设立“两山”转型领域产业基金
06-18
这个时代，属于拼多多，也属于山姆。
在过去的一年里，这两家公司已经成为了失去的同行们想要成为的样子，以至于人人都在学拼多多，人人都想成为山姆。
虽然顾客群体千差万别，但“性价比”的流行和时代红利却是相似的——拼多多最新财报数据的爆炸性无需赘述，山姆会员店的强劲增长和加速此次扩张也为焦虑的零售业带来了新的曙光。
当然，这也让同事们更加着急了。
比如盒马推出海量“山地价”，然后果断宣布全额折扣。
盒马CEO侯毅坦言，“移山价”是为了与山姆百货争夺中产阶级的关注度。
山姆仅在25个城市拥有47家门店，却吸引了数以万计的中产阶级会员。
如果按照其年营收1亿元左右，加上沃尔玛中国前三季度销售额增速超过20%，预计山姆的年营收至少在1亿元以上。
沃尔玛中国第三财年净销售额等指标增长。
根据沃尔玛中国的规划，山姆百货仍在加速开店，预计未来每年新开6-7家门店；同时，通过一小时超快配送、次日同城配送、全国配送等线上模式的发展，山姆的“生意飞轮”越转越快。
在感受到压力的同时，国内零售同行也纷纷拥抱打折，比如盒马、永辉以及一些区域性超市。
尽管业态和运营模式不同，但折扣的“灵魂”是相同的，都是通过规模和高周转来提高供应链的效率，最终实现商品的低价。
这个底层逻辑是零售行业的基本常识。
它本身并不神秘。
困难的是实施过程。
既然大家都想模仿Sam，那么Sam如何把商品价格拉低呢？国内零售商是否可以复制？ 近日，山姆会员店中国首席采购官张庆在接受《降噪NoNoise》采访时部分透露了这一点。
01 什么是长期商业规划？ “我们不太倾向于以促销作为主要手段，更多的是一种长期的反馈，一旦价格调整，就会是长期的降价。
”张庆透露，过去12个月里，山姆投资将近10亿元成本再投入到产品价格上，让会员日常购买的数十种产品实现了长期降价。
她将其归结为从长期成本效率中受益。
说到“省钱”，来华27年的Sam确实很有发言权。
首先是做长期的商业规划：Sam的产品规划周期为12-18个月，有的甚至更长。
例如，有机产品需要提前三年净化土地；在供应链上，与拥有基础原材料的源头制造商建立长期合作关系。
合作。
这种长期合作使得山姆能够在原材料价格低谷时锁定原材料，从而减少原材料价格波动对商品价格的影响。
目前，与源头厂商直接合作、供应链垂直整合已成为国内零售商降低成本的主要努力之一。
永辉是国内超市中最早、更彻底的。
盒马在生鲜等品类上已具备一定基础，并正在烘焙领域发力。
不过，《降噪NoNoise》认为，最值得学习的不是模型本身，而是“长远规划”的理念和着眼长远的能力。
零售业与互联网没有什么不同——今天有一个想法，明天就会推出产品。
零售很难一蹴而就，产品背后都是缓慢的努力。
当前的消费趋势表面上是低价之争，但其核心是“商品力”。
二是发展全渠道，实现规模效益最大化：2016年，我们入驻京东，试点前端仓。
最初，每个仓库一天只有几十个订单；此后，通过自营电商平台，一小时快速发货（前置仓），通过日常同城配送、全国配送等渠道，山姆如滚雪球般覆盖了更多的客户群体，并持续增加回购频率。
今年1月5日，山姆宣布推出全国范围内限时免运费的送货服务。
该优惠适用于全国大部分地区。
全渠道对 Sam 的业绩做出了重大贡献。
在2019年11月的Q3财报电话会议上，沃尔玛高管透露，沃尔玛中国实体店和数字业务的比例约为1：1。
有业内人士猜测，山姆的线上业务占比可能超过50%。
线上配送的高昂成本一度让不少生鲜电商仓库抱怨不已。
就连盒马也顶不住亏损的压力，公开号召会员下线消费。
然而，山姆百货已经能够以高客单价处理即时交货。
。
与Sam关系密切的人士曾向《降噪NoNoise》透露，Sam的电商业务目前已经盈利。
第三个重点是与国际品牌直接合作，减少中间环节。
这样，Sam就可以将节省下来的成本返还给会员。
国内一些零售商也意识到去KA化的紧迫性。
但这的前提是规模必须足够大，以便零售商可以直接与品牌沟通。
除了盒马发起的艰难变革外，字节等一些区域性超市目前也采取了报名抱团取暖的方式应对——推广“共享仓”。
即当零售企业市场规模不够，不具备与制造商直接合作的条件时，各零售商联合建仓。
BYOT董事长孟凡忠在中国零售*峰会上分享的数据显示，货物从制造商转移到共享仓库，再到每个零售商的成本仅增加了3个百分点。
去掉地级、县级代理商，可节省17个点的成本。
02 如何降低供应链成本？ 国内零售打折的爆发，一方面符合消费者更加注重性价比的消费趋势，另一方面依托于供给端产能过剩的现实。
此前，杭州一家熟菜供应商告诉《降噪NoNoise》，考虑到设备折旧、贷款利息等成本，工厂一般需要实现20%以上的毛利才能保证运营。
但一年太忙，产品过剩，所以当大零售商要求降价时，即使毛利只有10%，也会有工厂愿意配合。
不过，在该供应商看来，优化供应链并不仅仅是挤压工厂那么简单。
这不是降低成本的实际方法。
“就像山姆店一样，一个托盘直接送到仓库，或者大润发店是每个品类一个货架，所有这些都是通过效率来实现的。
“直接降低成本。
”在Sam与供应商降低成本的过程中，张庆强调，长期合作是关键，只有这样，才能降低整个供应链的成本。
以Member's Mark常规香珠为例举个例子，这款产品能从89元降到79元，不仅是因为它是从源头供应商那里采购的，半自动送料机变成了全自动，还因为它已经达到了一定的规模，双方都在继续。
例如，在重量不变的情况下，减少香珠的体积，不仅使其水溶性更好，而且在包装改进后，可以放置的瓶子数量也减少了。
托盘增加，托盘利用率更高，效率进一步提升，山姆会员店复购率最高的商品之一——会员马克蛋黄酥，从去年底的49.8元下降到42.8元。
那一年。
此次调价的背后，是山姆与厂家定制的生产线，用机器人操作代替了之前的手工涂抹蛋液，从而提高了价格。
工厂效率。
可以说，零售业的利润是从细节和效率中提取的，而会员店模式只是凭借规模将其最大化。
山姆还关注市场竞争。
“我们必须准确判断并执行产品策略和行动。
尤其是在市场价格混乱的情况下，Sam首先会回归到质量的锚点。
如果质量没有受到挑战，我们就需要不断提升价值。
如果其他人也能做到的话。
”质量、同价、长期可持续，那么我们会进行深入的检讨、检讨，并与我们的供应商合作伙伴进行交谈，看看是否有任何效率或其他方面我们做得不好的地方。
”张庆认为，最终能从竞争中获益的一定是会员。
竞争也让山姆的速度从每年的新开店数量增加，到全渠道改革。
及时调整榴莲酥等同行主打的产品价格，山姆对于国内数万中产阶级的争夺似乎势不可挡，当然市场竞争形势对于国内零售商来说也变得更加复杂。
学习的过程注定需要耐心和毅力，以及不断创新和进化的能力。
只有这样，学习者才能更快、更自信地找到自己的道路。
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