上海百亿S基金正式来了
06-18
编者注：业务增长的常见模式是从单一产品扩展到多种产品。
有时，这可以通过相对较少的干扰来实现，例如当产品差异很大并且可以完全并行开发时。
然而，通常情况并非如此。
本文围绕企业最重要的目标，对如何协调新老产品、新老团队进行了总结和探讨。
由于一些公司同时提供多种产品，新产品和现有产品之间存在高度重叠。
一种类型的重叠是新产品建立在现有产品提供的功能之上。
当不同的团队针对不同的目标进行优化时，事情可能会变得非常微妙。
最常见的冲突是“速度”和“可靠性”之间的冲突。
负责开发新产品的团队通常希望快速行动，在寻求问题解决方案时尝试新产品和功能创意。
他们几乎没有付费客户。
因此，如果产品存在问题或不完美，就不存在失去市场份额的风险。
相比之下，成熟的产品团队拥有成功的产品和付费客户群。
不断改变产品和实施不成熟的功能会给收入带来风险。
该系统需要高度可靠，因为即使是短时间的平台停机也会冒犯忠实的客户。
当开发新产品的团队想要快速行动，但他们依赖于对风险偏好更加谨慎的团队拥有的现有资产时，当产品定期发生变化时，如果没有发现这种微妙的关系，一个或两个产品可能会被淘汰。
做作的。
进化的本质 创新产品往往会催生未来新的创新产品。
Google 地图于 2006 年开始作为从 A 点到 B 点的桌面应用程序。
从那时起，Google 地图通过 API 向开发人员提供后，已成为许多其他创新产品的基础。
Uber 最初是一款叫车产品，但如今，Uber 的（订单）履行平台已经独立出来，并成为许多其他创新产品的基础，包括食品配送、杂货销售、包裹配送，甚至第三方出租车公司。
另一方面是，这些依赖Uber履行平台的新产品公司如果独立开发自己的（订单）履行平台，效率将会降低。
“标准组件的简单设计支持更高级别的复杂性。
” - 西蒙·沃德利 (Simon Wardley) 在《沃德利宇宙地图》中，西蒙·沃德利 (Simon Wardley) 使用气候模式来描述进化现象。
两个特别相关的模式是：效率驱动进化，更高级别的系统创造新的价值来源。
用沃德利的话说，谷歌地图非常高效，可以作为更高级别系统（例如基于地图的房产搜索）的基础组件，并提供新的服务价值，例如在地图上查看实时房产搜索结果。
（随着谷歌地图的产品化和标准化，它也创造了新的价值。
) Wardley Mapping 还指出了新旧产品之间存在依赖关系时出现社会挑战的原因。
西蒙·沃德利（Simon Wardley）在他的拓荒者、定居者和城市规划者模型中解释了每个群体的不同心态。
创新者“让你感到惊讶，但他们失败了很多。
他们创造的东西有一半不起作用。
你不会相信他们创造的东西。
”先驱者“可以将半成品变成对更多用户有用的东西”。
并不是每一个产品或创新都会成为未来催化更多创新的平台，但有些产品可以成为平台。
因此，每个企业为产品迭代做好充分准备，同时为其上游做好充分准备是顺理成章的事情。
开发速度和可靠性工程 当新旧产品之间存在依赖关系时，不应将团队冲突视为一种规则，即使他们的理念存在显着差异，紧张的主要原因之一是两个团队都想这样做。
以不同的速度开发产品，而且他们也有不同的风险偏好，如果两个团队都能以最快的速度前进而不损害现有产品的可靠性，那么两全其美似乎是不现实的。
（速度和可靠性），但是近十年发展起来的软件工程行业保证了“速度”和“可靠性”能够同时实现。
一个好的工程组织可以可靠、快速地迭代产品，而不必选择其中之一。
许多使团队能够快速开发产品的方法与实现高可靠性系统的方法相同：自动化、可观察性、测试和设计。
我曾与小型初创公司和大型企业合作过，他们的团队每天多次将公司最关键的系统部署到生产中。
任何组织如果对工程能力和文化进行充分投资，都可以实现开发速度和可靠性。
对于想要快速开发新产品而不影响现有产品可靠性的多产品公司来说，投资现代工程实践有巨大的好处。
重新思考领域、软件和团队边界随着组织的发展，在一种规模下适用于一种产品的东西可能会成为下一种规模的障碍。
在从单一产品向多产品转型的过程中，旧有的产品和技术架构开始成为障碍之一。
当新产品依赖于现有产品时，通常可以通过重新思考领域、团队和软件边界来消除引起摩擦的依赖关系。
一个典型的例子是，属于每个产品领域的某些组件集在逻辑上彼此紧密耦合，应该首先对它们进行逻辑拆分。
使用从现有产品中提取的共享业务领域，两个团队可以以最佳速度协作前进。
但情况并非总是如此，他们可能都需要改变共享的业务领域，并且其中一些冲突将仍然存在。
（两个产品，每个产品都有一个逻辑域，导致高度协作变更）当多个团队构建逻辑上属于同一域的功能时，这一点并不总是显而易见。
通常需要一段时间才会出现。
当新产品团队被赋予充分的自由来构建他们需要的所有功能时，就会发生这种情况。
起初，他们可能会构建不需要他们与其他团队沟通和协作的所有功能，从而隐藏问题。
如果再进一步，就会开始显现出彼此的依赖关系，并且更改通常需要同时更改两个产品的代码库。
我建议定期举办业务领域发现研讨会，以识别隐藏的业务领域依赖性或强耦合。
如果您不熟悉领域发现和建模，请查看 DDD Crew 提供的免费工具或免费 kata 练习。
促进协作而不是竞争 当多个团队围绕不同的业务目标和结果开展工作时，这对我来说始终是一个警告信号，但产品之间强依赖性和强耦合的积压意味着他们都无法控制自己需要的结果未来的输出。
例如，如果A团队需要B团队做出改变，而B团队已经有单独的发展目标，为什么B团队要牺牲自己的目标（并以某种方式受到惩罚）来帮助A团队？这是一个重要的领导和战略问题。
首先，必须明确说明优先事项是什么。
当时间和资源冲突时，新产品是否优先于现有产品？领导者不能只是将过于雄心勃勃的目标推给多个团队，并在出现困难（例如相互依赖）时继续向团队施加压力，要求他们继续交付。
领导者需要明确优先事项并确保鼓励和奖励团队之间的协作，即使这意味着一个团队无法实现自己团队的目标，因为它有责任帮助其他团队。
优化当前或未来的收入？此外，根据我的经验，企业通常对能够产生现金流的现有产品有强烈的偏好。
每当新旧产品团队争夺资源时间时，现有产品通常会获胜，因为“它们正在为公司赚钱”。
这是新老产品团队争夺资源投入时自然的默认选择。
我认为这种默认选择往往是短视的。
颠覆性的新产品可以使您公司的总收入增加 5 倍，甚至超过您当前既定的收入。
如果领导层真的认真对待新产品，那么他们需要非常清楚他们准备在多大程度上平衡新产品和现有产品的投资，特别是如果新旧产品之间存在依赖性或其他冲突，这意味着你不能同时拥有两者。
当时间到了的时候，你需要做出选择。
更多产品，更多问题 作为一家多产品公司是令人兴奋的。
这是成功和雄心的标志。
当然，商业模式、运营模式和战略都将变得更加复杂，特别是在出现对有限资源的依赖和竞争的情况下。
为了做好最好的准备，我想不出比学习沃德利制图更好的方法了。
了解产品开发框架和概念如何在创新的不同阶段演变，以及一个组件的演变将如何影响其他组件，是帮助预测问题的一项有用技能。
同样重要的是要认识到，使小型单一产品公司取得成功的产品架构可能不是大型多产品公司的最佳架构。
《事件风暴》和《团队拓扑》可以帮助你重新思考他们在这个领域的边界。
即使有最好的战略和组织结构，也总会存在依赖性。
如果您将多个团队推向不同的方向并迫使他们相互竞争，那么领导层需要更清楚地了解优先事项，并围绕对业务最重要的事情来调整和激励团队。
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