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06-18
编者按：技术好奇心是CTO的宝贵品质，是数字化和创新的驱动力之一，但也可能导致与运营者相反的结果。
因此，平衡技术好奇心和业务运营已成为企业顶层数字化管理的经典问题。
作者尝试与企业数字化团队的技术负责人探讨这个经典问题。
企业数字化产品团队，无论是内部团队还是独立团队、技术团队和运营团队都会经历以下阶段。
如果它们分别代表彩虹两端的两种不同颜色，那么沿着这些产品发展阶段，它们之间就会叠加出丰富多彩的互动关系，看上去就像一道美丽的彩虹，但有时彩虹会破碎甚至消失——项目被停止或团队被解散。
请关注我，体验一次。
产品启动：从0到1阶段的盲目蜜月产品，团队认为无论设计有多好，都只是一个假设。
这一阶段，CTO的技术好奇心越强，团队的创新动力就越大；而且因为产品还没有投放市场，所以CTO和经理之间也没有什么可争论的。
只要预算和工期在合理范围内，CTO和工程团队就可能会反复折腾各种不同的技术架构，比如：某个服务网关如何设计、使用什么编程语言（该不该用）等。
技术好奇心在这个阶段发挥着非常积极的作用，甚至是产品快速迭代的主要驱动力——只是因为每个人都好奇“我们选择的技术和设计是否能够产生预期的东西。
”在这个阶段，技术团队往往最容易陷入自己给自己制造的问题中，并在解决这些“闭门问题”中变得“沾沾自喜”。
毕竟产品还没有发布，用户还没有抱怨，市场还没有投票。
看来CTO说了算。
另一方面，这个阶段负责运营的同事或老板很少干涉工程团队，即使他们反复听到工程团队说“稍等一下，可用的版本还没有出来”。
现阶段CTO最需要的就是“自律”。
0 最初的产品开发只追求打造“MVP/最可用的产品”。
这个行业经典是一种自律。
只要第一个生产版本可以使用，任何技术、设计或增加复杂性的东西都不会添加到产品中。
产品验证：一场艰难的游戏 随着产品的投产和早期用户的引入，用户价值和市场价值逐渐得到验证。
每个人都必须幸福。
这时，CTO和运营团队自然会围绕产品增长和营收（模型）的话题展开定期回顾或辩论：三年计划、一年计划、季度指标等，尤其是如何处理营收策略、工程团队人力如何分配资源（如何合理计算）等顶级问题。
此阶段，产品设计和版本功能点将逐步固定。
产品稳定性要求越来越高，需要运营和业务运营的任务也越来越多。
这个时候，CTO和运营者（CEO、商业伙伴、产品总监等）很自然地对产品的未来有不同的看法，甚至是相反的意见。
那么，最经典的矛盾就来了：产品策略和执行路径谁来决定，是业务决策者还是CTO？答案是：企业决策者。
除非极少数情况下团队/项目CTO和运营决策者是同一个人，否则该决策节点团队必须同意必须有且只有一名公司领导/合伙人/项目总监拥有唯一的最终决策权权威。
产品经过初步的市场验证后，CTO与业务决策者共同协作的问题如下： 技术偏离业务目标。
技术、工程管理和工程资源分配一般由CTO控制。
是否偏离商业目标很难判断。
。
这个时候就要求CTO努力站在业务决策者的角度思考，尽量公开、及时地反馈自己的想法；另一方面，业务决策者需要通过定期会议主动询问CTO产品和技术是否与业务目标相符，一般每季度检查一次。
这个问题。
在技??术好奇心的驱动下，并且由于产品已经初步获得了市场的青睐，只考虑满足技术好奇心的 CTO 往往会在产品和技术架构中添加更多他们认为“有趣”或“有用”的东西，比如引入某个功能。
新的前端技术框架或过早实施全面的微服务，会导致产品不稳定甚至平台复杂度无故提前上升，最终拖垮数字业务或具体项目。
习惯于从一个方向思考技术价值的CTO很容易给与业务目标不相符的技术平台带来“技术和运营复杂性”。
此外，过度的技术保守也会导致技术偏离企业业务目标。
例如，当他们从第三方听到“Serverless”这个词时，他们会拒绝，因为技术团队认为他们知道的太少，他们不相信它；但当他们改变时，他们拒绝思考评估“无服务器”后端以简化数字业务和运营意味着什么。
“知云”Serverless的诞生顺应了“大规模标准化云计算外包”的趋势，让业务应用团队更加专注于业务，提供更丰富、更稳定、更安全的整体用户价值。
在运行“知识云”的这些年里，我们看到太多因移动应用程序和/或小程序开发的预算超支而导致项目整体资源不足而最终失败的案例。
指标或目标变化太快。
商业目标的改变必然意味着产品和技术的改变。
虽然业务目标和指标可以修改，但建议遵循“至少一个季度保持不变”的原则。
三个月对应一个业绩和财务季度，正好方便完成某个版本产品从启动到验证、审核等的一个小周期，任何产品迭代计划如果少于1个季度就有危险的“忽悠”，因为任何产品设计都是一个“假设”，而“假设”没有足够的机会被验证，接下来的所有决策都是无从谈起。
除非有更高层次的原因：我们必须放弃/停止这个项目或产品。
创业公司中没有从0到1跟踪产品和团队的CTO或者产品经理最容易犯这个错误。
毕竟，在你工作过的所谓“互联网大公司”中，你一直是一颗更大的螺丝钉，仅此而已。
他们不容易看到每个阶段业务发展与产品和技术迭代之间的依赖关系。
新技术缺乏验证目标是最微妙、最难察觉的。
CTO在好奇心的驱使下，积极将新技术、新设计添加到产品中。
他们通常有业务目标或工程改进目标，但有时这纯粹是 CTO 个人好奇心驱动的决定，比如添加一些他们认为有趣的内容。
设计或技术已经融入到已经稳定投产的产品版本中，而我什至还没有弄清楚这些新技术和改进对应的业务和工程目标是什么。
对于已经初步得到市场验证的产品来说，复杂性是团队最大的敌人。
毫无疑问，产品背后的软件工程越复杂，其驱动的业务所需的运营成本就越高。
例如：如果一个少于15人的团队考虑移动技术架构，并没有仔细研究“智智云”这样的无服务器后端平台，那么该产品对应的移动/小程序的研发和运营成本将是不会低的。
另一方面，如果你决定使用“无服务器后端”来支持你的移动客户体验，那么预期的好处是：团队可以腾出更多的时间和精力来很好地服务用户和客户，而更多地专注于设计和迭代团队的核心服务。
和数据架构，而不是被运营和管理一堆传统的云计算资源分散注意力，比如需要多少个VPS、如何构建集群以及其他较低级别的技术复杂性。
在这个例子中，采用知知云的验证目标很明显：根据上季度的资源规划，我们只能生产3个功能点。
采用智智云后，我们能推出5个并获得更多新用户和客户吗？没有人关心技术和业务是否一致。
当然，最无底线的事情也可能发生：团队/合作伙伴/管理层中没有人提出技术和业务是否一致的话题。
CTO只专注于按计划设计、开发和推出版本，而业务决策者只专注于造势或所谓的“开发客户和用户”。
对此我只能说“祝你好运”。
产品已经成熟：市场肯定已经超越了所有旧观念。
该产品已获得市场验证并稳步增长。
这时，我们最常犯的错误或疏忽就是：“胜利者偏见”。
高质量的产品策略和决策可能会因为市场环境等外部因素而得到不好的结果。
这个时候我们通常会尝试去分析因果关系。
低质量的产品策略和决策也可能因为外部因素而暂时带来好的结果。
这时，我们普遍忽视了因果分析，甚至陶醉在成功的喜悦之中。
事实上，成功的产品或项目团队永远不会错过任何审查和分析因果关系的机会。
从一起工作的经验来看，团队仔细审视前因后果，比较错失的机会、现有的成果以及“应该取得什么更大的成功”等等，我们都需要分析。
分析的结果往往超出大家的认知：不是CTO最初设想的，也不完全是运营商设想的。
比如：对于企业SaaS产品最经典的误解就是——如果我们开发出好的产品，在合适的时候投放到市场，用户自然就来了，用户增长和收入也就水到渠成。
这与企业产品市场的现实相去甚远。
对于CTO在web2时代最后一家互联网公司积累的“成功经验”来说，如果放在企业级产品市场，往往是格格不入的。
web2时代曾出现过各种红利，比如移动社交网络，但大多已经耗尽。
虽然企业市场不是“股市”，也不是“价值固定的大饼”，但企业工具的新价值必须被真正发现、设计、创造，其底层逻辑与“互联网思维”无关。
”。
CTO 和运营决策者可以重用的遗留资产是：工程方法论和对基本业务逻辑的理解。
对于习惯了“互联网思维”的团队来说，产品方法论在企业市场必须被推翻和重建。
例如，在企业产品的初期，往往走功能单一的开发路径，突破企业个人用户的需求，或者首先服务于支付能力较低的中小开发者群体。
随着产品的成熟和验证，未来业务收入需要增加。
要实现某个节点的突破，必须将团队资源整体从中小型用户市场转移到中大型行业客户的业务上。
从服务中小用户到中大客户（追加销售）的转变，往往决定了一个项目或产品团队的生死存亡。
技术人员的谦虚由于产品市场最终会超越所有旧有的认知，CTO和技术团队需要足够谦虚，在充分表达自己的（不同）意见和分析后，充分尊重最终唯一决策者的决定。
CTO 和技术总监需要保持足够的谦虚，让业务和市场领导者带领我们前进。
也就是说，他们必须能够与业务决策者讨论技术是什么以及为什么，并且还必须保持技术解决方案的领先性和充分性。
敏捷使业务决策者和一线销售/服务团队始终了解我们在做什么以及“为什么”。
对技术的好奇心并没有什么可耻的。
相反，它是驱动技术人从童年到成年、从新手到老手的主要驱动力。
也是我们欣赏和认识更多新技术的基础。
技术人员的谦逊最终可以帮助我们融入任何组织，理解更广泛、更多样化的“非技术价值观”。
我们不会因为技术暂时不起作用而轻视技术，也不会因为极度渴望“探索技术”而忽视公司业务的必要性，导致产品或项目开发受挫甚至失败。
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