LP开始接受10年任期
06-17
编者按：清流资本是普通人眼中的投资“怪物”。
“稳定”、“准确”的资金。
这种“恶魔”印象很可能来自于清流出色的TMT/大消费组合。
但清流资本还有硬币的另一面——同样出色的大型科技投资组合。
我们特别策划了《硬币的另一面》系列专栏，将通过清流与合伙人和CEO的对话，讲述清流资本和科技投资企业的投资故事。
今天我们对话的主角是唐会军、创始人、数美科技CEO。
本文包含以下内容，阅读时间为 15 分钟。
? 最重要的是选对轨道 ? 七年创业，五次“坚持” ? 淑梅的“组织建设元年” ? 从创始人成长为CEO ? 清流知识渊博、有耐心，乐于助人，不惹事生非 ? 为什么清流投资舒美舒美科技成立于2016年6月，致力于利用AI技术解决线上业务普遍存在的各种风险问题。
数美科技推出“天网”、“天景”两款智能风险识别引擎，帮助客户解决营销欺诈、支付欺诈、渠道欺诈、音视频内容合规等业务风险问题。
已服务全球100多家客户，涵盖银行、保险、航空旅游、电子商务、社交、视频、教育、游戏等领域。
全球数字风控服务网络每天承载数百亿的风控服务请求。
公司核心成员均来自百度、阿里巴巴、腾讯、小米等知名互联网公司，在大数据、人工智能、机器学习等领域拥有丰富的实践经验。
完成1.35亿美元D轮融资，入选北京市首批专精特新创新型中小企业、北京市民营企业科技创新百强。
唐会军，创始人，舒美科技CEO，毕业于南开大学，硕士。
曾担任百度“??系统技术委员会主席”、高级技术总监。
兼任中国信息通信研究院互联网新技术新业务安全评估中心高级评估专家。
唐会军拥有十多年互联网大数据在线产品开发和管理经验，拥有数十项大数据相关技术专利。
最重要的是选好赛道。
“如果你选择了错误的大方向，无论你如何努力，你都只会走得更远。
”清流：首先我们来介绍一下舒美科技是谁？唐会军：数美科技的定位是为企业数字化业务提供数字化风控解决方案，为企业数字化业务的健康发展保驾护航。
主营业务是为数字业务的新增、留存、内容、交易等各个环节提供全套风控产品和解决方案。
我们的客户所在行业包括互联网、银行、新零售、航空旅游、保险等。
清流：我举个例子吧~ 唐会军：互联网发展以来，几乎所有拥有大量2C用户的公司都在将业务从线下迁移到线上。
企业数字化业务运营模式也经历了从付费到免费、从免费到补贴的转变。
随着补贴模式的流行，也给企业带来了新的威胁——非法生产。
2019年O2O补贴大战爆发之际，企业给用户70%的补贴优惠券都被不法企业抢走了，企业面临困境——没有补贴，用户数量就上不去；如果有补贴，只会吸纳非法产假使用者，而没有真正的留存和转化。
大量补贴资金被浪费，企业痛苦万分。
我记得一位企业家朋友打电话给我寻求帮助。
他们是一家二手电商公司。
他们在他们的平台上遇到了很多欺诈账户。
他们利用优惠活动诱骗平台用户通过微信转账，导致平台上被骗用户大量投诉。
，极大地影响了平台的声誉和用户体验。
当时他们公司一半的研发人员都在忙于处理非法产品，平台的正常运营受到了很大影响。
他希望我们能帮助他解决这个问题。
当时我们觉得应该有一个公司来帮助这些企业规避黑品的威胁，于是我们推出了欺诈账户识别产品“天网”，而这家二手电商也成为了我们的第一个客户。
天网的产品。
随后，随着客户数量的增加以及对线上业务痛点和需求的深入了解，我们推出了“天镜”产品，解决社交、直播、等企业面临的内容合规风险。
。
对于各类视频、语音、文字、图片等内容的合规审核要求，“天镜”、“天网”目前服务了70%以上的中层互联网企业。
商业风险生态治理 清流：作为一家独角兽公司，公司的发展过程中有哪些关键的里程碑吗？ ～唐会军：我认为舒美发展过程中第一个关键的里程碑就是年底的方向和行业选择。
方向选择是创业公司发展初期最核心的事情。
如果总体方向选错了，无论你如何努力，都会失望。
你只能走得更远。
幸运的是，在公司成立的时候，我们就意识到数字化业务面临的风险将会是未来一个非常大的痛点，所以我们在成立不久就将数字化风控作为我们的核心发展方向。
公司方向确定后，下一步就是选择进入的行业。
作为一家早期资源有限的to B初创公司，我们必须专注于一个行业来拓展客户。
当时我们选择银行或者互联网作为淑梅第一个进入的行业。
想了很久，核心同事经过多次讨论最终选择了互联网。
虽然当时银行的预算比较充足，但之所以选择互联网，是因为互联网是当时数字业务创新能力最强的行业，并且容易接受云服务产品形态。
学历也是最高的。
数字风控产品需要快速的攻击、防御和迭代，才能保证足够好的效果。
最好的产品交付形式是使用云服务。
经过综合考虑，我们选择了互联网行业。
第二个里程碑是年中我们开始从互联网行业转向传统行业。
疫情影响下，传统行业数字化程度越来越高，对数字风控产品的需求也越来越强烈。
而且，云服务的接受度也越来越高。
我们的产品矩阵在互联网行业得到了打磨，产品效果和价值得到了很好的验证，为传统行业的发展奠定了非常好的基础。
目前，我们的传统产业发展很快，收入比重越来越高。
第三个里程碑是国际业务发展。
随着中国2C消费互联网机会减少，海外企业不断增加。
很多海外企业也在复制中国创新的数字化商业模式，比如电商、直播、社交、游戏等。
正好我们的产品经过这么多中国企业的打磨，能够更好地服务海外企业。
从今年年初开始，我们就有了海外客户。
未来几年，更好地服务海外企业将是舒美的核心使命。
我们希望将舒美打造成国际化的数字风控公司。
创业七年，五次“坚持”“持续坚定不移地聚焦数字风控赛道”。
清流：我们的交易团队表示，现在回顾五年前的IC备忘录（投资决策文件），我们发现公司多年来的业绩发展节奏与当时的预期非常一致。
你是怎么做到的？唐会军：是的，我最近看了一下我们2016年做的BP，我们现在做的、产品矩阵、产业拓展计划和我们当时做的业务规划方向基本一致。
公司的战略规划实际上源于对未来趋势的判断。
对未来趋势越确定，其战略就越确定。
我们成立不久，就判断各行各业的数字化是未来的一大趋势。
这种趋势将在不同行业和国家逐渐出现并持续较长时间。
会从数字化最好的互联网开始，然后逐步走向金融、零售等传统行业的数字化。
高水平产业。
正是基于这样的判断，我们在执行层面才会更有把握。
在公司经营中遇到诱惑时我们能够坚持下去，面对挑战时我们能够坚定不移。
事实证明，我们预测的趋势最终确实发生了，证明我们对趋势的判断是正确的，所以我们继续沿着最早的计划进行，没有进行任何重大的调整和改变。
清流：你拒绝过什么样的诱惑？唐会军：与数字风控关系不大的项目订单，每个订单成本在40到5000万。
清流：哦，你为什么要拒??绝这么大的订单？唐会军：因为我觉得这不是我们未来的方向。
我们对公司未来的发展方向有非常清晰的判断。
我们不能因为短期盈利业务而将资源投入主渠道之外的项目，坚持数字风控业务。
，坚持行业市场化，坚持产品化，坚持云服务的交付形式，坚持持续为客户创造价值。
这是我们在公司运作过程中的“五个坚持”。
大项目虽然能赚钱，但与我们公司坚持的方向和原则不符。
我会更加坚定地拒绝这样的诱惑。
在这样的项目被拒绝后，销售人员经常来找我抱怨，说为什么我们赚不到钱。
我会告诉他们，这不是我们未来的钱。
我们仍然必须放眼未来，才能赚到未来的钱。
不能因为短期的收入就占用了公司的资源，这样会损害淑梅的长远利益。
本质还是基于我们对未来战略的确定，我们愿意持续投资未来趋势，持续朝着趋势的方向前进。
我们不会因为短期的收入而改变未来的方向。
清流：完全同意。
我听说你们的客户续订率长期以来一直大于%。
你的王牌是什么？唐会军：我认为金额续约率长期以来一直大于%。
我认为主要有三个原因：第一，无论是解决内容监管合规需求还是违法生产威胁需求，对于客户的数字业务来说都是非常紧迫的痛点，而不是痒处。
，这一点非常关键。
毕竟我们的客户都是以市场为导向的客户。
如果产品不能解决其业务的核心痛点，客户就不会继续付费。
第二个是我们的产品对于解决客户的痛点确实起到了很大的作用。
在公司的“五个坚持”中，我们也提到，坚持持续为客户创造价值。
我们非常重视POC链路的落地，量化我们给客户带来的效益。
我们也会和客户一起细化每个场景的价值量化指标，让客户在POC阶段能够基于真实的业务数据看到我们的价值。
这样，客户正式签订合同后，价值的衡量和执行就不会出现问题。
情况，从而导致更新失败。
第三个是我们的客户服务体系，因为舒美的大部分产品都是效果驱动的产品，而不是工具。
我们围绕效果案例构建了非常复杂的效果飞轮系统，从通过各种方法发现效果案例，到科学分析案例产生的原因，制定案例优化方案，通过优化算法和策略解决案例，并将效果反馈给客户迭代闭环。
这种效应飞轮系统持续运行并不断提高我们的客户满意度。
正是基于这几点，我们的续订率长期保持在较高水平。
内容生态治理 清流：您未来的战略规划是什么？让我们 5 年后回来看看我们是否再次跟上步伐。
#ManualDogTou唐会军：我们仍然确定未来5到10年的方向不会改变——我们将继续专注于数字风控赛道，毫不动摇。
细分到业务层面，我们希望未来两年传统行业收入占公司收入的50%以上，未来五年海外市场收入占公司收入的50%以上。
我们的目标是从中国数字风控第一到全球数字风控第一。
淑梅的“组织建设第一年”是“短期内不会产生直接收入，但长期来看非常有价值的东西”。
清流：您称2019年是舒梅的“组织建设元年”。
为什么？唐会军：早期，公司的产品和客户数量有限。
无论是产品问题、销售问题还是技术问题，创始人的核心骨干和几个N-1（CEO以下一级）都能很好地支持，而且内部沟通也很简单，大部分事情都可以解决。
通过简单的讨论就解决了。
不过，随着公司业务的不断扩大，公司不断进入一些新的行业，开发新的产品线。
客户数量和产品数量持续增长。
业务复杂度较早期显着增加，部门之间的协作也增加。
它变得越来越重要和复杂，因为2B是一个非常强调协作的业务。
每个客户的背后都是销售、售前、客户成功、技术支持、产品、技术、运营等岗位的协作。
企业开始面临这些挑战。
后来对承接业务的组织能力的要求就提高了很多。
光靠创始人和早期的骨干，很难支撑公司的业务。
企业必须在组织梯队和业务流程体系的建设上投入大量的精力，才能取得好的成绩。
适应公司新阶段发展需要，另一个背景是公司去年完成D轮融资后，资金储备较为充裕。
同时，其营收规模和市场覆盖率也达到了一定的高度。
这时，公司开始有足够的资源来冷静地规划组织建设等更长期的事情。
清流：你现在看到什么结果了吗？唐会军：在组织建设过程中，我们学习和借鉴了华为很多宝贵的经验。
比如我们借鉴了华为的AT和ST机制，分别解决公司业务层面和人层面的问题。
经过一年多的组织建设，我们在很多领域已经开始取得非常好的成绩。
从组织梯队来看，我们现在的几位核心业务负责人都是应届毕业生培养出来的，现在负责舒美的核心业务板块。
我们的招聘体系和激励体系也得到了很大的优化和完善。
在业务流程体系建设方面，我们有效的飞轮体系和产品研发迭代体系越来越完善。
效率和质量显着提高。
部门协作也日趋顺畅，今年公司平均人力效率预计较去年提升30%。
当然，最关键的，也是我最看重的，是这些业务线已经开始进入依靠流程机制持续健康运行的阶段，而不是依靠一两个人。
从长远来看，依靠机制来运作的企业比依靠人来运作的企业更有生存能力。
清流：你得到了什么？唐会军：组织建设是一个慢工出细活的事情。
组织建设的回报以年报，这是对创始人耐心和韧性的极大考验。
你必须忍受孤独，做一些短期内看似没有明显好处，但长期来看却相信非常有利可图的事情。
价值问题，对于创始人来说，就是修身养性的问题。
从创始人到CEO “CEO的核心职责是选人用人”。
清流：你认为创始人最应该遵守的原则是什么？唐会军：我认为创始人在创业过程中必须始终坚持把握三个关键点：第一是对趋势变化的敏感度。
趋势代表你的方向。
一个公司只有朝着正确的方向运作才能有价值。
二是对核心业务逻辑的理解。
只有对核心业务逻辑有非常透彻的理解，才能保证日常业务决策的效率和准确性。
三是注重组织建设。
毕竟，任何事情都需要一个组织来接管和实施。
无论方向多么正确，如果组织能力不够好接手，最终只能眼睁睁地看着机会白白浪费。
清流：您认为首席执行官的核心职责是什么？唐会军：我的理解是，在公司的不同阶段，CEO的核心职责是不同的。
公司筹备期间，核心职责是打造核心团队，确定公司发展方向；阶段0-1是验证市场需求和产品契合度，也就是大家所说的PMF（Product Market Fit）；第十阶段，核心责任是组织建设，让公司进入流程机制驱动发展的新阶段。
这个阶段，CEO不得不开始关注第二条曲线的探索。
如果第一条曲线到达了天花板，再开始探索就有点晚了。
当然，CEO们必须对各个阶段的人给予足够的重视和重视。
我认为这是CEO在整个创业过程中最应该花时间做的事情，也是对公司长远发展最重要的事情。
清流：我听说你总是最后一个离开公司的人。
你为什么在公司呆这么晚？会不会给员工带来太大的压力？唐会军：不是最新的，而是最新的之一。
我一般十点以后就下班了，走的时候公司里一般都有人。
事实上，这个习惯并不是从创业开始的。
我在百度工作的这段时间，我的工作节奏就是这样，这个习惯一直延续着。
白天事情很多，晚上可以静下心来思考、讨论一些事情，尤其是和销售系统的会议。
因为白天销售同学都在外面，所以我们也安排在晚上。
特别是我们发展新产业的时候，会遇到很多新的挑战。
负责人压力很大。
每天晚上回来，他们都会一起处理情况，遇到问题，一起讨论该怎么做，这对他们来说也是一种无形的支持，让他们更有信心去探索新的领域，因为他们知道，公司老板会继续在背后支持他们。
面对巨大的挑战时，信心非常重要。
我们有一个新产业发展公司的微信群，有一段时间改名为“夜总会”群，因为我们晚上10点总是在这个群里开会。
清流知识渊博，很有耐心，乐于助人，不会制造麻烦。
“过去五年与清流合作我感到非常高兴。
”清流：融资节奏你也掌握得很好，一年一轮，什么样的融资？方法？唐会军：首先是趋势。
投资也是一种投资趋势。
创始人真的能想清楚企业和行业的未来吗？这么多年，他一直在坚定不移地走向未来吗？二是进展和数据不言而喻，公司是否在定位的方向上取得了预期的进展。
当投资者看到你的方向明确，并且你的趋势判断通过不断的进步得到验证时，投资者就会相对更有信心，更容易做出决策。
因此，每一轮融资的节奏和速度都非常快。
同时，我们也会刻意选择懂我们赛道、长期的基金。
清流：这是一个非常聪明的做法，可以节省大家的时间，所以你问孟秋？唐会军：我刚创业的时候，我和清流交易团队有过沟通。
当时还没有融资窗口，但我已经知道下一轮融资我会去找清流。
所以我们在做A轮融资的时候，我脑子里基本上就想，一定要把清流拉进来，所以我就去找梦秋商量一下，很快就决定了。
清流：进展这么快是因为我们都是百度老同事吗？唐会军：我认为这是一个两个层次的关系。
一是企业之间的信任关系。
梦秋、云敏、小陈都曾在百度共事过，彼此之间都有信任的基础。
我认为最重要的是对我们业务方向的认可。
互联网企业对数字业务的风控需求最大。
梦秋他们在百度有亲身经历，所以他们对我们这个行业的价值有非常高的认可度。
。
融资时，无需谈论业务前景和价值痛点。
清流的交易团队会理解，因为他们实际上已经做到了，而且这个领域仍然非常不同。
清流：清流投票后提供了哪些让你印象深刻的帮助？唐会军：清流的交易团队对行业研究有非常好的愿景。
我们定期交流行业见解和趋势，通过清流的反馈验证我对方向的判断，并规划未来的一些布局。
第二部分是一些投后高管招聘、“共享繁荣”CEO交流活动等，创造一个场所，聚集清流家族中一些有共同话题的CEO来分享和交流经验。
我和清流合作已经五年了，我感到很开心。
清流了解行业，有耐心，不急功近利。
投资完成后，我帮忙，不惹麻烦。
我一直让创始人按照自己的节奏发展，不会给公司带来太大的短期业绩压力。
比较长远，所以在做一些大的选择时我会更加冷静。
清流为何投资舒美？ 17年是清流 to B交易团队形成投资思路主线的一个非常重要的阶段。
那时我们看到，在互联网上已经司空见惯的在线化、数字化，正在慢慢地改变着人类的生活。
渗透到人类生产中。
结合我们过去在百度互联网行业的实际业务经验，加上通过大量的工作对to B初创公司及其客户的深入了解，我们逐渐形成了两条投资主线：以云和人工智能为代表的互联网技术的向下渗透其带来的平台级新基建机会包括云基础设施、应用中间件等公共效率工具；以及各垂直行业的专业数字化效率升级机会。
线上化、数字化不仅改变了企业外部业务形态，更重要的是，数字化构建了企业运营的数字镜子，可以更全面地了解企业内外部，也为提升企业效率提供了颠覆性的解决方案。
在线化和数字化对企业提出了外部更精准满足用户需求、内部更快的响应时间和迭代速度、更弹性灵活的系统架构、更多的数据和更复杂的运营环境等要求，但每个企业都很难做到善于解决所有问题，根据我们过去的经验，这是不经济的。
因此，我们认为一定有一定的场景，专业的团队可以更好、更高效地为其他企业服务。
这些场景正是我们可以探索的机会，而舒美正是交易团队在这个探索过程中发现并采取行动的第一家公司。
当惠军刚决定创业时，我们和他有过交流。
在随后的交流中，我们结合自己观察到的行业变化进行思考，很快就了解了数美解决的场景问题，因为我们都在百度做过很多工作。
线上业务种类繁多，我们深知线上业务风险控制的刚需。
我们也看好产品形态，以基于云的在线服务的形式提供给客户。
标准化，具有平台效应。
随着服务客户数量的增加，产品指标表现将进一步提升。
这种形式也使得产品的迭代、交付和规模化比传统的软件模型更加容易。
尤其是业务风控产品，在与黑品的博弈中，迭代速度也是决定胜负的关键因素。
风控产品不仅要了解客户需求，还要了解黑产业的心态和博弈方式。
打造好这样的产品，需要融合网络安全、海量数据处理、AI算法、云计算等多种技术。
对团队的产品技术能力要求较高，舒美团队有着深厚的互联网产品和技术积累。
CEO慧军拥有百度工作经历，已成为安全、大数据和云计算领域的行业领导者。
同时，团队还聚集了一大批高级产品和技术人才。
他们长期的融入时间、深厚的技术积累和高效的执行力，使他们能够在讲究对抗速度和韧性的风控行业中长期作战而不落下风。
由于唐总和梦秋之前已经合作了很长时间，所以他们对于舒美的业务场景和模式的理解没有任何障碍。
他们彼此熟悉，了解彼此的性格和能力。
当时他们达成合作的速度非常快，大家在很多问题上都进行了合作。
双方的价值观和理念非常一致。
投资后，他们依然保持着原来简单可靠的工作作风，合作非常高效、愉快。
投资之后，我们也很高兴看到舒美在唐先生的带领下成长。
2017年，数美科技宣布完成1.35亿美元D轮融资，始终致力于用最前沿的AI技术解决线上业务普遍存在的风险问题。
经过多年耕耘，树美已打造全栈（全场景、全流程、全维度）智能风控产品体系，构建全球SaaS AI风控网络，为客户提供全栈智能风控。
全球数以千计的客户。
服务覆盖金融、航空旅游、游戏、新零售、房地产、电商、媒体、旅游、教育等十多个行业。
打击黑色产业，利益永存。
没有绝对的输赢，只有不断的对抗，誓死捍卫客户权益。
舒美在各项战役中不断成长，成为一家智能化的业务风控公司。
该领域的领导者。
优秀的成绩来自于优秀的团队。
我们一路见证了CEO突破的成长。
用孟秋的话来说，“慧君作为公司的核心人物，合作以来，在学习和成长中不断进步，每隔一段时间，我们都会感叹，看到很多新的东西。
”区别在于从一个技术专业人士到一个懂产品业务、市场、商业销售、组织流程建设和效率提升的成熟CEO。
”他不仅个人成长迅速，作为一家营收和团队规模都达到一定水平的公司在CEO层面，CEO非常注重建设和巩固整个公司组织，塑造公司的文化价值观和内外部流程，一个高效、充满活力的组织是整个公司长期发展的基石，支撑和推动。
2017年到2018年，中国数字经济规模从11万亿增长到超过45万亿，数字经济占GDP的比重从21.6%提高到39.8%。
让我们更加坚定了对线上业务方向的最初判断，也相信舒美科技未来将继续专注于智能风控领域，深度赋能全球企业线上业务发展，持续与企业共同成长。
客户，为数字经济做出贡献。
网络生态环境的发展与保护。
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