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06-08
被各种“刺客”干掉后，折扣店变成了新宠的。
小吃忙、小吃友名、赵一鸣小吃等折扣店在县城、乡镇的商业街上横行。
Good Deals、High Deals、Prosperous Market等折扣店纷纷开张，追逐资本。
就连零售巨头也开始抢夺折扣市场：盒马宣布全面折扣；永辉在门店增设正品折扣店；良品铺子全线降价……但说到折扣店这个话题，中国折扣店的鼻祖——比宜德，却一夜之间关闭了所有门店。
很多人都没听说过比宜德，但在上海、苏州等地，比宜德被誉为“穷人的天堂”、“最早的线下拼多多”。
2000年，两位德国兄弟在上海普陀区开设了第一家比宜德店。
它是第一家进入中国的硬折扣店，也是第一家在离家近的地方开店的。
比宜德的产品比普通超市便宜三分之一。
它们经常开在社区里，深受上海成年人的喜爱。
商店关门的前一天，比宜德还在打折。
突然关门后，不少老顾客都表示不舍和遗憾。
比宜德有着先进的典范和良好的声誉，为何未能在风潮最盛的时候离开中国？ 01 最意外的关店：前一天还在大甩卖，却突然撤出中国。
2018年，全球硬折扣超市鼻祖阿尔迪在上海开设了第一家门店。
开幕当天，就有6万人排队。
这一盛况让ALDI超市的外籍店长大呼中国消费者太“热情”了。
但很多人不知道比宜德是奥拉其的嫡传弟子。
比宜德创始人Philipp Spangenberg曾担任德国ALDI公司高管。
来中国之前，他复制了土耳其本土版的ALDI，后来被ALDI收购。
土耳其的成功经验让他萌生了在中国再创一家ALDI的想法。
2008年，Philipp Spangenberg在上海开设了第一家比宜德店，其经营模式一对一复制了德国“平价超市”。
甚至连名字也是一个明显的卖点。
在上海话中，“比宜德”与“贱”谐音。
比宜德开业后，经营模式就像Costco+FamilyMart，没有会员制。
说它像Costco，是因为比宜德超市也像一个小型仓储超市。
一进门就有仓库式的商品陈列。
货架高度、商品摆放密度、商品品类均低于同等规模的普通超市。
大多数产品都没有陈列在货架上。
而是将包装盒切割成半开状态，直接展示给消费者。
经过。
说它像FamilyMart，因为它就像一个社区便利店。
扎根于上海、江苏等地的住宅小区。
店面很小，也不显眼。
没有华丽的灯光。
不过，巨大的黄色招牌和“超市”四个字却不容忽视。
忽略。
但与Costco+FamilyMart不同的是，比宜德的核心王牌是其价格杀手。
这里所有产品都比其他渠道便宜10%-30%，有些产品甚至比拼多多划算。
比如ml光明优鲜市场价是24.6元，这里活跃价是19.9元；社区食堂2元一瓶的农夫山泉，这里卖1.3元；盒马一瓶巴黎水卖7.8元，比宜德卖5.9元。
凭借超低的价格、稳定的质量，不少网友称比宜德为“穷人的幸福屋”。
不少人质疑，商店关门前一天，比宜德正在以“震撼价”的价格销售产品，店内还张贴了各种促销广告。
这不就是清仓甩卖吗？为什么感觉这么突然？ 因为在比宜德那里，最不寻常的就是折扣和便宜的价格。
当其他外资超市关门的时候，很多人的反应就是排队取卡，顶多感慨一声。
但当比宜德倒下的时候，大家一致的反应是：震惊、遗憾、不舍。
有网友留言称，“比宜德良心超市位于住宅区，交通便利，就这样关门了，可惜了。
”那么问题来了，在文革期间开了很多店的比宜德为什么突然关门了呢？ 02 连续7年亏损后，折扣店鼻祖咬牙坚持了下来。
比宜德在中国虽然知名度不高，但他手里还是有两张好牌的。
第一位国王是它的主人阿尔迪。
比宜德的商业模式早已在世界范围内得到验证。
比宜德大师阿尔迪在全球拥有10000多家门店。
曾经让沃尔玛破产，年收入1亿。
比宜德超市是最像阿尔迪的超市，被誉为阿尔迪最忠实的弟子。
二王就是排队送钱的资本。
在中国，比宜德并不孤单。
折扣店业最鼎盛的时候，就有资本给比宜德送钱。
今年9月，比宜德获得Argan Capital* 1.1亿美元长期融资。
随后，国内一家房地产公司以10亿元估值投资比宜德。
在这两位国王的加持下，比宜德也度过了一段辉煌的时光。
在中国有100多家专卖店，在上海有100多家专卖店。
但仅仅两年后，比宜德怎么就沦落到财链断裂、退出中国的地步呢？ 虽然拥有阿尔迪的绝活，但比宜德还是因为“不懂中国用户”而走了两条弯路： *绕道：极简风格≠简单风格比宜德按照大师的方法，为了低价省钱*。
商店的装饰尽可能简洁。
除了架子之外没有多余的装饰，有的甚至没有天花板。
永远不要打广告，在门口发传单就是最好的营销工具。
为了节省时间，不提供装袋服务。
顾客需要自备或上门取纸箱。
但如果采用这种“吝啬”的方式，比宜德的作风就会与它进入的城市格格不入。
比宜德店主要分布在上海、江苏等地。
它们简单的装饰让很多年轻人忽视了它们的存在，甚至将它们等同于劣质产品。
ALDI来到中国后，并没有完全照搬德国模式，而是走中产精致路线。
此外，阿尔迪流行打法的核心原则也在比宜德的威力中减半。
为了保证低价和高品质，ALDI采用精选原则，从每个品类中选择一到两款单品。
为此，它还专门设立了一个品酒部门，只出售那些评价最好的。
爆款的原则是选择下一个单品。
可卖2.35亿。
比宜德店的门店数量高于平均水平，其SKU只有阿尔迪的一半。
这就造成了比宜德的缺点，因为它的范畴不多。
第二条弯路：要真正沉下去，你得吃得起。
比宜德采用的是硬折扣模式，即在供应链上下功夫，核心利润来自于自营产品。
ALDI 90%以上的产品都是自营，没有中间商赚取利润。
而且大部分产品都是一线品牌加工的，质优价廉。
但比宜德自有品牌单品占比30%-40%，先天不足。
大牌产品也多采用拆解零售的方式销售。
客单价低，单店面积无法增加。
而且，上海社区店占地面积小，租金高，这对于需要大规模订单来覆盖低毛利的模式来说是一个很大的挑战。
ALDI的门店具有高度可复制性，但其供应链本身却不然。
硬折扣本身走的是压缩成本、减少损失的微利路线。
当利润低下+直营模式+管理混乱时，这些增益叠加在一起，使得比宜德一旦失去资本血液供应，背后的成本和危险就变成了几何级数。
增加。
不了解中国消费者的比宜德，最终陷入了开店7年无人知晓的境地。
03 比宜德的命运，中国折扣店的病 比宜德创始人曾扬言，未来比宜德将逐步覆盖长三角和华东地区，并有望在年内实现拥有每一家店的目标。
???然而，这一说辞却在年底戛然而止。
事实上，比宜德到中国后，也并非没有他的努力。
?????????????比宜德官方数据显示，其近五年销售额年增长率为%，自有品牌占总销售额约40%，与竞争对手平均价差约35%。
从数据上看，这些数据并不逊色于目前发展较好的盒马和山姆。
在物流方面，比宜德于1998年在松江建了一个仓库。
两个大仓库可以覆盖整个上海城区。
比宜德在服务方面也表现出色。
例如，其所有产品上都贴有％无条件退货标签。
今年，比宜德还上线了线上平台，推出了三公里到家服务，试图紧跟互联网潮流。
比宜德创业初期是为了盈利，但融资后却急于扩张，希望规模带来效率。
但一旦管理跟不上，就很容易损失利润。
事实上，比宜德的问题也是现在很多中国折扣店的问题。
对于硬折扣店来说，规模=效率=利润。
没有规模，就不会有最大效率。
但现在很多折扣店在规模上依靠的是资金注入和加盟商的进入。
为此，国内折扣店出售两种产品。
一种是货架上的产品，销售给消费者。
一种是街边店，出售给加盟商。
但仅仅依靠资本输注就等于坐以待毙。
如果一个品牌没有造血能力，比宜德也会从中吸取教训。
从加盟商的角度来看，开一家折扣店需要50万元以上的启动资金，并且还要持续支付租金、人工等成本。
别说盈利了，有时候连还本金都面临着压力。
本以为自己走上了致富之路，结果最后大概是花钱买了课程。
抛开资本、加盟商和价格战，中国的折扣店无论是外资品牌还是本土品牌，都还缺乏真正有竞争力的创新点来突破内卷化。
仍然有一种方法可以用规模换取效率。
有风险。
就像比宜德一样，团队、战略、战术、外部环境的每一个要素都很关键。
即使你拥有一套可以征服世界的组合，但如果你迈错一步，你可能会失去链条并带来致命的伤害。
结论：数据显示，折扣店将是未来十年增长最快的业态，复合增长率达5.6%，远高于大卖场的2.5%，甚至高于便利店的5.5%。
作为最早进入市场的折扣店之一，比宜德有模式、有良好的口碑、有口碑。
可以说是天时地利人和，但最终却无奈离开。
归根结底，还是缺乏创新。
复制模式的背后是核心能力的建设。
没有核心能力的学习就是无本之木。
就像阿尔迪在德国时，每年只把利润的0.3%花在广告上，因为它坚信最好的低价就是最好的“广告”。
但ALDI来到中国后，却变得比谁都更诱人。
低价是折扣店的基础，但单靠低价并不能创造护城河。
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