梵志医疗完成数千万元B1轮融资
06-18
几乎所有人都在讨论出海，但对于出海的实际细节还缺乏讨论——我们该去哪些市场海外？如何建立本地化能力？出海的品类和渠道如何选择？兰驰创投近日举办的投后系列第三期，从硬件和软件两个领域探讨了出海的具体策略。
“硬件走出去”圆桌论坛由兰驰创投合伙人曹伟主持。
兰驰家族成员高贤机器人创始人与CEO程昊天、可科技创始人与CEO杨健勃、Oladance创始人与CEO李浩乾、Kickstarter中国战略代表&高级顾问彭奕亨、安克智能制造总经理王志宇分享了海外经历。
在“软件出海”板块，Lazada高级副总裁颜世兴、Kyligence 联合创始人及CEO韩青、青云科技CTO周小思从不同维度分享了话题。
蓝驰创投合伙人史建平与前知名VC SaaS投资人/企业服务创业社区运营者高宁就PLG（Product-Led Growth）这一热门话题进行了精彩探讨。
几位“兰池家族企业高管”在线参与了此次活动，并得到了非常热烈的反馈。
因此，我们整理了一份活动记录，虽然不是务实的，但充满了实用的信息。
我们希望能够真正帮助到愿意出海的创业者。
陈伟光（合伙人、蓝驰创投管理）：首先，疫情和次生问题对国内市场有一定的影响和延迟。
包括制造业供应链在内的企业家需要在外部寻找更多机会。
其次，也和创业者的眼光有关系。
如今，很多创业者和团队都是90年代出生的。
与上一代企业家相比，他们自然具有国际视野。
整体市场正在发生巨大的变化，比如地域的变化。
大家现在逐渐认识到，中东等市场的机会不应该仅仅停留在基础设施领域，而应该是在基础设施领域。
此外，国内工程师的红利也是满溢的。
随着国家逐步进入硬核市场，核技术创新时代的轨道也在发生变化。
不过，这一时期也培养了相当数量训练有素的工程师。
对于他们来说，开拓海外市场是一个新的机遇。
虽然国内互联网企业面临的环境一直在变化，但拥有更多的市场来分散风险始终是更安全的选择。
值得一提的是，近两年上市目的地发生了明显变化。
如果企业能够预见未来一定会出海，不妨提前考虑一下上市地点、总部和分支机构设置等实际问题。
程昊天（高贤机器人）：我们的第一个海外目的地是新加坡等东南亚国家。
第一个原因是政策支持。
新加坡从2010年开始发展智慧城市，对于提高能源效率的设备会有较高的政府补贴。
与欧美相比，新加坡普通技术岗位的劳动力成本并不是很高。
如果前期没有这些政策支持，用户很难有动力购买机器人来代替人力。
其次，东南亚的认证要求相对较低，初创企业相对容易获得。
To B产品需要专业，需要七八年时间也很正常。
因此，出海时可以从东南亚开始，然后逐渐过渡到对产品专业性要求较高的欧洲、日本、美国。
彭奕亨（Kickstarter）：建议不要有太复杂的地域交叉。
我见过一家生产家用机器人的公司。
产品具有语音交互功能。
它希望同时服务日本和欧洲用户。
原来是产品的语音包和内存不够，只好换认证，一系列的麻烦就出现了。
从产品角度来看，大多数中国企业肯定偏向于做硬件。
今年我们发现，截至11月底，中国硬件企业的众筹金额首次超过全球其他所有地区，刚刚突破1亿。
确实，中国硬件企业在面向创客、能够激发用户创造力的产品品类上做得非常出色，占据了相当大的市场体量；但事实上，D2C品牌正在从消费电子向更多其他品类溢出，Kickstarter还有很多品类没有被中国创业者探索过，还有很大的空间。
程昊天（高显机器人）：在初始阶段，如果产品的创新性和智能功能足够，客户会对早期产品有一定的容忍度。
但在长期的竞争和市场渗透过程中，该建立的能力最终还是必须建立起来，比如售后、服务和运营能力。
任何市场初期都会有大量的浮油，海外的浮油尤其厚。
我们必须不断提高自己的标准。
在海外组织架构和人才配置的选择上也很容易走弯路。
在能力建设方面，哪些是自己建设，哪些是赋能渠道商、合作伙伴建设？从人才画像来看，该人才能够提升公司哪方面的能力？这是制度问题，在海外试错的成本会非常高。
杨健勃（Can Technology）：验证PMF（产品市场契合度，产品与市场达到最佳契合点）是一个很容易陷入的陷阱。
有时候自己的想法和用户的感受还是有差距的。
有一些更轻量级的方法来验证 PMF。
例如，在我们尝试启动Kickstarter之前，我们在一个小网页上启动它并积累了潜在用户的邮箱。
当你积累了足够的经验进行焦点小组（小组访谈）时，线下通常会更好。
例如，白天在旧金山租一个小酒吧，然后邀请在线注册的用户线下聊天，这是非常有效和有价值的。
。
拥有一支高效的团队也非常重要。
在我们的新产品“loona”推出之前，配置可能已经改变了不下十个版本。
当时我们只有一名产品经理、一名工程师、一名数据分析师。
工程师还兼职做交付和底层。
三四个人开始经营生意。
成本低，速度快，所以我们必须找到一个高效、灵活的团队，并善用各种工具。
王志宇（安科智造）：找代理商做定性研究可能会遇到很多问题。
毕竟，设计不可能在所有品类上都被复制，也不是在所有场景下都适用。
定价也是一个重要问题。
如果你用线上的逻辑来定价，同时还照顾线下的产品，那么价格会极其离谱；如果价格极低，那么渠道商就没有动力去做。
还有海外时差的问题。
例如，如果制造需要两个月，运输需要两到三个月，加起来五六个月，那么需要提前六个月估算销量。
如果你投入太少，有可能出现缺货的情况；如果投入过多，就会占用资金半年，带来巨大的资金或成本风险。
杨健勃（灿科技）：一方面是通过海外媒体。
一些 YouTube KOL 有时对流量和品牌的影响比顶级流媒体更强。
但最重要的是产品必须完全准备好才能上线，因为顶级KOL并不多。
产品一旦出现问题，就没有第二次机会。
建立品牌最经济有效的方式是通过社区。
Facebook群组实际上是一个社区职位。
前期积累社区非常有效；但到了一定阶段，话题需要转化为对产品的垂直看法。
Discord是一个非常好的平台。
王志宇（安科智造）：打造品牌不是一个短期任务。
这就像把钱存入银行一样。
没有达到一定的量就不会起到很好的作用。
我们在做海外众筹的时候，发现有些KOL带来的销量甚至没有达到支付给他们的费用。
然而，当市场上大量的KOL同时讨论你的产品时，就会带来可观的品牌潜力。
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当品牌真正产生价值的时候，应该是当你的产品已经在市场上占据了一定的影响力，并且用户愿意支付更多的时候，那就叫品牌价值。
李浩乾（Oladance）：第一阶段是建立赛道，所以我会告诉消费者，“我是世界上第一个发现并解决这个痛点的人”，并将其变成数字资产并沉淀。
初创公司一开始可能没有那么大的启动能力，但他们实际上可以做一件事：为消费者提供最好的服务。
一开始，我们的后端始终是开放的。
消费者可以直接与我们聊天并立即解决他们的问题，或者对产品进行投诉。
我绝不会狡辩。
消费者会感知到你对这个品牌的努力，他们会成为你的忠实粉丝，为你传播信息。
彭奕亨（Kickstarter）：初创公司打造品牌时，从早期用户的选择、组织架构的建立、以及如何选择KOL，都必须有自己的价值观，并找到合适的人来放大。
如果你的想法还不清楚，我建议你多花点时间思考：你想通过你的产品向世界传达什么价值观？你必须用时间来换取品牌资产。
早期的团队可能没有那么多的资金和资源，但是你一定要合理利用时间。
严世行（Lazada）：出海第一步，选择比努力更重要。
每个市场都有完全不同的特征，很难用一个恒定的标准来分类，例如人口规模、中产阶级比例、语言和机构。
选择市场后，您需要考虑几个问题：是否需要在当地设立公司？哪些团队应该在当地建立？针对什么样的客户群？面对各国当地市场，我们会受到两个方面的挑战：文化和人。
中国海外公司作为一家在当地设立分公司和办事处的外国公司，从当地员工的角度来看并不是MNC（Multi National Company，跨国公司），因为我们的中国印记还是比较浓重的。
我们要尊重当地市场和文化，尊重当地消费者和员工。
对于不同的市场，必须计算不同的成本科目。
例如，在雅加达这样的地方，当地工程师的工资可能是中国工程师的二十分之一。
他们制作的产品只需要很低的费用就可以收回成本。
那么你需要思考是否应该用中国工程师的成本来制造一款可以销往东南亚的产品？还有一个重要问题需要判断：全球化是否需要本地化产品？有一些问题是我们无法解决的，比如地方监管相关的政策。
如果公司的业务是根据当地政策来决定的，一旦政策发生变化，就无法在当地开展，而其他市场可能有不同的标准，那么就会被引入歧途。
韩青（Kyligence）：我们目前提供标准化、订阅式的产品。
通过客户使用中不断的经验和积累，我们可以把我们的产品做得越来越好，这也成为我们走向全球的优势。
同时，美国客户对用户安全和体验的要求非常高，复制到其他市场会产生“降维”的效果。
各地的营商环境不同，出国前需要做好心理准备。
例如，美国的大企业客户有着极其苛刻的要求。
他们总是给我们最困难的部分或无法解决的问题，并在过程中对其进行评估。
如果他们觉得自己不适合，他们就会毫不犹豫地离开。
这也是事实。
我们正在慢慢学习。
美国是一个以营销为核心的市场。
企业级市场的采购是一个漫长的过程，因此必须有持续的品牌建设。
我们会通过一些展览、聚会、社交媒体、公关代理来打造品牌，但不要盲目花钱，尤其是在没有效果的事情上。
我建议创始人还是要介入这件事情，不然很多时候他都无法理解这些玩法。
有一个误区，认为只要开源、技术做好了，就可以转化为商业价值。
这是不可能的。
你需要考虑你能为客户提供什么样的价值。
在激烈的竞争中，每个人都在谈论商业、技术和开源，但如何创造差异化才是每个人都应该思考的。
周小思（青云科技）：我们运营开源社区的经验之一就是找年轻、外向、有活力的人来运营社区。
即使一开始不懂，他们也能很快学会；其次，开源不仅仅是做单一产品，你必须构建一个生态系统，从技术角度让合作伙伴彼此需要。
需要注意的是，衡量一个开源社区的核心指标实际上是其拥有的用户数量，而不是通常理解的贡献者，因为这代表了软件的价值。
在选择是否开源软件产品时，首先需要找到正确的轨道。
如果你发现一个玩家非常分散的赛道，可能很难成功。
你需要寻找发展壮大的机会。
其次，你需要想清楚为什么选择开源？国内很多企业都在做私人定制，这是非常不科学的。
我最初的想法是提高整个社会的效率，打造全球性的开源产品。
开源天然具有全球属性。
事实上，开源对于商业公司来说是一把双刃剑。
它确实是一种低成本的营销手段，特别是在品牌建设和抵制大制造商的竞争方面。
但需要保持一个平衡——如果开源产品一开始做得太好，客户可能不愿意支付太多费用；但如果产品做得不好，开源社区不会有很多用户，所以需要你自己掌握平衡。
目前国内开源市场还存在不尊重知识产权、内卷化严重等问题。
还是要走出对开源的盲目追随，回归竞争的本质。
高宁：简单来说，PLG选择利用网络效应、社区等相对自由的模式，在上市初期收获第一批种子用户，从而实现增长。
产品与营销联动，通过社区、社区大规模传播口碑，可以节省大量的早期销售成本。
以更直接的方式面对客户，也会加强与用户的纽带或关系，这对于寻找PMF非常有帮助。
从商业模式上来说，这几年最大的变化就是大家都开始采用按使用量的模式——用多少付费，从而降低了大家的心理和实际使用门槛。
很多产品已经开始朝这个方向进行尝试。
前期探索PLG方法时，有几个重要阶段：一是获客，找到第一批种子用户；第二，注册转换，页面可以设置一些引导，形成用户注册转换；第三，留存，这涉及到用户是否真正使用该产品。
量化留存的指标可以是用户的停留时间、创建的区块数量、创建的API数量等；第四是付款。
可以设置不同的支付节点，看看用户是否愿意为某些增值功能或设置节点付费。
付帐。
在这四个阶段，我们可以尝试监控量化指标，然后在每个阶段形成闭环迭代。
我发现大家都会比较早的开始通过调查或者社区交流来筛选用户，但是我觉得背后的逻辑应该是更早的找出谁是最理想的客户或者你的超级用户。
只有找到核心用户，才能更快地进行付费验证。
目前市场上对PLG存在一些误解。
首先，中国刚开始运营PLG时，可能没有成熟的获客方法和渠道。
事实上，高级用户不一定同意你认为好的东西。
我们需要使用不同的工具和操作方法来真正迭代出用户认为有价值的内容。
第二点，我认为PLG的产品不应该从一开始就是免费的。
但由于国内市场环境和付费意愿等因素，免费是现阶段比较长期的策略，能够吸引更多用户。
但国外的情况则完全不同。
当使用量较少时，需要开始充电。
第三点是数据工具的使用，国内外也有所不同。
在国外，每个阶段都会使用各种工具来监测数据，但在国内，使用工具更好地进行PLG并不是特别流行，或者会在较晚的阶段才会投入使用，这就产生了时间滞后。
的废物。
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