成都银行正式递交IPO申请 拟发行不超8亿股普通股
06-17
文章 |李曌消息来源|捕手志（ID：ibushouzhi）7月23日，怡合达正式登陆创业板，成为创业板B2B供应链板块第一股，开盘涨幅高达%，市值一度超过1亿元。
前不久上市的泰坦科技也是科创板首家B2B供应链公司。
我们不妨解读为：工业互联网赛道的投资正在迎来收获季节。
值得注意的是，这两家公司背后，钟鼎资本是其最大的机构投资者。
近年来，工业互联网逐渐从一个热词概念转变为众多投资机构与创业者共同探索的方向。
底层的供应链创新也受到了重视。
钟鼎资本深耕这一领域十年，至今投资近100%。
供应链创新企业中，已有近30家成长为独角兽。
近年来，钟鼎也迎来了丰收。
除上述两家公司外，兴盛优选、震坤行、嘉力创、三头六臂、乐合、锐景、一久比、力创商城、挑客侠、爱酷等公司也成长为各自领域的领军企业。
借怡合达上市之际，捕手志与钟鼎资本的合伙人·朱迎春进行了深入对话，探讨供应链创新的底层逻辑和规律。
这也是享誉供应链领域的钟鼎资本罕见的系统投资逻辑输出。
随着对话的深入，捕手志和李曌逐渐发现，随着节点数字化的深度和广度，供应链创新将迎来巨大变化——B2B电子商务只是开胃菜，商品、交易、配送是三大新供应模式供应链核心要素的创新组合所带来的创新将遍布各行各业、每一个节点、每一个阶段，无论是2C还是2B。
文章基于钟鼎对行业的深入研究和不断实践，知识密度较高，相信会对您有所启发。
供应链创新的五大机遇 问：B2B电商自搜索钢网之初就备受关注。
这几年，资本对其的态度时而乐观，时而不乐观，这不禁让人疑惑，当我们投资B2B电商时，到底投资的是什么？朱迎春：钟鼎投资B2B的本质是对供应链创新的投资。
中国的电子商务和数字化重塑了供应链，表现为各个垂直领域新的供应模式不断涌现。
这些新的供应模式因其更高的效率和更好的用户体验，正在逐渐取代原有的供应模式。
供应模式。
最初，C端行为迁移到线上，带来了交易和交付链的重塑。
2017年迎来了企业采购线上化的浪潮，企业采购行为一旦迁移到线上，也将带来B端供应链体系的再造和变革。
这种重塑不以人的意志为转移，而只是在范畴上。
无论是C端阿里巴巴取代线下服装市场，京东取代数字城，生鲜社区团购的兴起，还是B端震坤行取代中国线下硬件市场，巴图鲁、三头六臂取代线下硬件市场。
线下汽配城，本质上是全供应链创新。
问：供应链投资近年来也很火热。
钟鼎深入供应链投资第一线。
他感受到资本市场有哪些变化？朱迎春：确实，在这个领域，很多投资机构就像游牧民族，主要根据水草的情况来决定去留。
当他们看到机会的时候，如果找不到感觉，他们就会过来并退出。
但我们始终相信中国的供应链创新是一个巨大的机遇，我们持续关注以供应链创新为核心的工业互联网投资，并坚定地耕耘其中。
我们是一支相信规则的团队。
就供应链创新而言，有五个主要规律：类别、时机、模式、动力和增长、创业特征。
我们不断研究、总结、提炼、迭代、深化，形成自己的Know-How。
最终体现在项目评估上，我们比普通游牧者有更好的感受，我们的算法在做出投资决策时更快、更准确。
问：正如您所说，供应链创新是一个巨大的机遇。
具体是什么？朱迎春：供应链创新是一个持续深入的过程。
中国供应链创新的根本动力是供应链的数字化转型。
目前，人们越来越关注B2B电子商务。
这只是中国供应链创新第一阶段的机遇。
供应链创新不仅改变流通，也改变制造和研发。
未来，三者将相连。
我们判断，目前中国供应链创新有五个典型机遇：电子商务、短链、智能化、协同化和国际化。
随着中国供应链转型的深入，我们抓住每一个机会都做出了比较深入的投资计划。
将模式与法则之剑修炼到极致 问：壹玖批是钟鼎的B2B供应链投资案例之一。
2017年，他们的战略中心仍然是葡萄酒品类，并没有扩展到其他品类。
那么您是什么时候投资壹玖批的呢？逻辑是什么？朱迎春：单品类产品从供给端入手，多品类产品从客户需求入手。
但无论是单一品类还是多品类，这类公司的最终目标都是成为平台型企业。
比如MRO赛道，我投资了震坤行和锐景。
臻坤行从满足客户多品类一站式需求出发，通过客户需求打造规模，进而反向拉动供应链；而瑞景却反其道而行之。
从五金机电垂直生产线开始，打通上游供应能力，然后向下推进。
就像爬山一样，这两家企业能够到达山顶，一家是从南坡出发，一家是从北坡出发。
起点往往取决于创业者的起始资源禀赋和战略选择。
坦白讲，如果一开始就有一个很强的品类，那是一个非常好的起点。
王总（易久必CEO王超成）的起始资源和对行业的独特理解决定了它可以通过强品类建立交易体系和物流基础设施，然后再拓展品类。
这是一条非常好的路子。
问：听起来你们喜欢那些已经赢得首战或者已经知道如何战斗的球队。
朱迎春：我们喜欢遇到转折点。
我们投资的企业要么是首战已接近尾声，要么是我们判断创业团队对首战的内容、作战方式、长期稳定性有清晰的认识，这个团队有良好的起步资源来战斗。
在第一场战斗中，如果答案都是肯定的，那么我们判断这支球队获胜的机会更大。
我们相信，企业的成长过程是一出由一系列战斗组成的戏剧。
优秀的企业家能够清晰地定义当前和未来的战斗，并带领团队不断赢得战斗。
比如我们投资真坤行的时候，就和陈总（真坤行CEO陈龙）就未来三战达成了共识。
第一个战役是销售驱动，第二个战役是供应链驱动，第三个战役是平台化，目前公司基本上就是按照这个计划进行的。
当然，不同的商业模式和起点选择不同，达到稳态结构的战斗也不同，但背后都有规律。
我们投资了100多家供应链创新公司，很多我们密切陪伴的公司都已经爬到了半山以上。
所以回顾那些刚刚从山脚下起步的供应链创新公司，我们会有战略洞察。
很棒的输入。
创业者对行业的理解肯定超过我们，但说到模特的成长模式，我们往往领先于他们。
问：如何判断供应链公司是否已经到了山腰？朱迎春：判断一个企业是否已经到了山腰，要看它离稳态商业模式还有多远。
规模本身并不是目标，它只是企业建立新型供应链体系的起点。
规模之战或许已经打在山腰上，但在供应链核心能力打造方面，还不稳定，需要继续前行。
目前的模式无法锁定。
而半山腰，其商业模式基本接近稳定状态。
问：钟鼎确实非常熟悉供应链公司的成长之路，但不同行业有不同的山峰要攀登。
朱迎春：供应链创新的核心是两把刀，一横一纵。
横刀是模型的规律，竖刀是品类的规律，或者说是行业的规律。
坦白说，想要同时将两把剑都修炼到极致，是很困难的。
我们的方法就是了解模型，把刀练到极致，保证这把刀领先于同行，力争做到世界第一，同时保证品类中的刀不弱于其他的。
每个投资机构都有不同的修炼点。
例如，产业投资机构可能将产业法之剑修炼到极致，并以示范法之剑作为补充。
问：您刚才提到了模型的规则，那么供应链创新的模型有哪些？有人将模式概括为四类：终端链模式、交易模式、平台模式、仓配模式，而且这四种模式还会不断融合。
朱迎春：这种简单的分类对投资来说没有意义，因为新的供应链本质上一定是集成创新，单点创新很难取代传统。
只是不同的创业者在创业时可能会做出不同的选择。
有的选择从交易入手，有的选择从物流入手，有的选择从商品入手。
但最终，这三个要素必须整合起来，构建一套新的供应链体系，只有将它们组合起来，才能形成新的供应链体系。
比如我们投资的转转旗下的菜火侠，最初是作为B2B交易平台起步的，但它的意义远不止于此。
公司的目标是采用四大体系：数据化分级标准、集中履行交付、产品再制造、立体高效的分销渠道。
前端打造并赋能广大二手3C回收商，引领行业重构更高效的3C后市场供应链体系。
“自来水公司”的特征 问：如果新的供应链体系一定是三要素的集成创新，那么简单地将B2B公司理解为物流公司或交易平台就有点片面了。
朱迎春：首先，物流对于供应链创新非常重要。
京东为何要打造如此重磅的物流体系？同样，我们投资的真坤银行为什么要在全国范围内建立如此庞大的仓储和配送系统？怡合达为何要筹集资金投资建设大型供应链中心？大家都低估了其背后的力量。
新的业务流程需要新的物流来支持。
当这些公司成熟时，它们本质上是基础设施公司。
我们将它们比作“自来水般”的公司。
一家自来水公司由三部分组成：一是连接庞大客户群的前端水龙头，具体由线上交易系统和线下销售系统组成；二是管网，包括交易平台和仓储物流系统；三是后端水厂，指的是产品体系和供应商体系。
商品、交易、交付，三者缺一不可。
问：自来水公司可以设计吗，还是必须具备一定的特点才能自然成长？朱迎春：并不是所有类别都有机会建立这样的公司。
只有上下游分散、SKU较多的行业，才有可能产生链主，掌握定价权。
只有掌握了全产业链的定价权，才能掌握价值链的分销权，从而引领行业构建新基建。
只有新的基础设施建立起来了，你的业务才能被锁定，否则无论规模有多大，都无法锁定。
为什么我们放弃钢贸B2B？由于整个行业的定价权掌握在上游钢厂，流通流通环节永远是薄弱的，无论如何整合也难以形成定价权。
一般贸易商和超级渠道商的本质区别在于能否掌控产业链的定价权，尽管他们都从事流通业务。
问：您投资的很多项目已经是明星公司了。
有没有一些公司在我们投资过程中一开始在市场上有些争议，但是钟鼎投资之后成长得比较好？朱迎春：振坤行就是一个例子。
我们刚开始投资的时候，大家都质疑这家公司做得太多了。
它最初是一家2B自营业务。
不仅需要大量的流动资金，还需要组建上游的产品线团队和下游的团队。
对于一个直销团队来说，其间必须搭建一个繁重的物流系统。
如果你不了解这类企业的成长模式和规律，你就会很容易受到公司表面数据的影响，觉得这个生意不太性感。
但我们认为重开始是对的，我们鼓励企业加大重投入力度。
创业第一仗，就是打一场硬仗。
只有激烈的战斗之后才会减轻。
通过重度自营体系，建立供应链和物流基础设施的核心能力，为客户形成良好的采购体验。
客户良好的购买体验将进一步反哺规模。
更重要的是，只有交易和物流基础设施建成之后，我们才能真正有机会实现平台化。
这是我们的第一个判断。
其次，营运资金问题只是初期问题，不是长期问题。
规模一旦扩大，资本效率自然会大幅提升。
我们刚投资的时候，陈总和我们估计规模拐点可能是60亿。
后来达到了50亿的拐点。
我们之前的预测都实现了。
因此，在公司上一轮融资过程中，资本之间就有了明确的共识。
大家一致认为该公司有机会成为中国工业品的亚马逊，一个月内就多次超额认购。
回到简单的商业逻辑，这类业务规模才是王道。
很多早期的问题随着规模的增大自然会消失。
这是规则。
如果您仅限于眼前的数据，则很难做出决策。
我们作为投资者的重要价值是利用我们在常规层面积累的知识为公司的战略决策提供有效的输入，并鼓励公司不断地将资金和资源投入到正确的方向。
从数字化供应链到数字化技术 问：过去两年，人们提到了很多工业互联网。
钟鼎眼中的供应链创新与工业互联网是什么关系？朱迎春：目前工业互联网还没有非常明确的统一定义，但从字面上理解，工业互联网就是利用互联网技术和能力改造产业。
那么改造了什么？我们认为正在变革的是各行业的供应链体系。
产业供应链体系包括消费者、零售终端、流通配送、制造和研发五个主要节点。
每两个节点通过物流相连。
今年以来，中国各垂直行业的供应链都掀起了数字化转型的浪潮。
因此，我们投资的是以供应链创新为核心的工业互联网。
无论我们提出工业互联网还是提供供应链创新，它们实际上是同一个硬币的两个侧面。
目标是数字化地实现供应链各节点的在线化。
数据化、智能化、协作化。
问：从新技术重塑供应链的角度来看，你们下一步会进行怎样的布局？除了供应链平台之外，变革供应链的软件等数字技术是否也会成为您关注的话题？朱迎春：是的。
前面我们提到，当前中国供应链创新的根本驱动力是数字化转型。
从投资角度看，我们一直坚持两轮驱动，一方面投资新型数字供应链，另一方面投资数字技术。
我们从两个角度看世界，相互输入和促进。
一方面，数字供应链不仅限于上述商品供应链，还包括数字服务供应链。
例如，我们投资了中国最大的干线运力平台和最大的城市配送运力平台，以及新型工业设备租赁服务商/医院资产管理服务商/临床CRO/财税服务商、网络安全服务商另一方面，我们还投资了一系列为供应链节点数字化或供应链协作提供支持的软件和技术公司，例如研发数字化的工业软件、供应链协作的SRM软件，以及中国最大车队的 SAAS 管理软件。
企业等，其他包括智能客服、财税、人力资源等领域的优秀软件企业。
陪伴优秀企业成长 问：恭喜怡合达上市，但我更好奇的是，怡合达创立已经11年了，而钟鼎在3年前才投资。
这背后有什么故事呢？朱迎春：我们在做品类研究的时候，发现日本有一家非常优秀的公司，叫Misumi，它有两个核心业务。
一笔生意是振坤行做的，另一笔生意是怡合达做的。
我们相信，在中国的自动化元件领域，完全有机会创建一家数倍于米思米规模的公司。
在震坤星的C??DD过程中，我们就已经在自动化零部件领域寻找优秀的标的。
我们长期以来一直维护着采购经理社区。
我们在社区询问中国是否有Misumi的替代品，很快得到了反馈。
大家都一致认为怡合达就是那个人。
我们去东莞拜访了怡合达的董事长金先生。
他是一位非常雄心勃勃的企业家。
会前，他对投资者的价值创造存在疑虑。
然而，当我们见面交谈后，我们俩都感到很惊讶。
问：什么让你感到惊讶？朱迎春：令我惊讶的是，他把这种商业模式最艰难的第一战打得很好。
让他惊讶的是，我居然一语中的，指出了当时制约公司发展的瓶颈——仓储和配送。
公司在上游供应链建设方面做得非常出色。
客户需求明确，在中国自动化建设浪潮下，需求快速增长，交易平台表现良好。
但公司一开始并没有将仓库分配到足够重要的位置，这限制了公司的交付能力。
我们投资了很多创新型供应链公司，熟悉他们的增长模式。
对于怡合达这样的商业模式来说，最困难的就是首战——建立标准，规范大量非标件，实现后端规模化。
而且，刚开始的时候，你没有品牌，没有规模，为什么客户会相信你的标准，公司为什么要用你的标准来约束上游供应商呢？但赢了第一场战斗之后，接下来的战斗就会轻松很多。
目前公司已全面进入平台化阶段，并将继续保持快速增长。
问：所以我们一见面就决定了？朱迎春：实际上不是。
虽然我已经说到了重点，但他还是半信半疑。
老严（钟鼎资本创始人合伙人·严利）也前去与他交流。
我们还邀请金先生来上海参加供应链沙龙。
这是钟鼎的投后产品之一，就是把一小群在各品类供应链上有创新精神的创业者聚集在一起进行深入的讨论和交流。
我们称之为“跨类别寻找相似的人并分享最佳实践”。
这些优秀的企业证明了我们在行业中的认可和声誉。
我们尽职调查并很快完成了会议。
我们之所以能够这么快做到，最核心的原因是我们已经对他所做的事情做了深入的研究。
对于创业者来说，公司就像艺术品。
每一个创业者都渴望有人理解他，认可并欣赏他所创造的作品的价值。
只有了解的基础上，才能谈如何帮助企业。
这就是为什么我们走到一起很重要。
金先生自己举了一个例子，就像家里有一个明代成化时期传下来的碗。
很多投资者一直想让他证明这个碗是明朝成化时期的，但钟鼎在看到这个碗后告诉了他这一点。
是明朝成化年间的事。
问：你给怡合达提供了哪些帮助来解决他的成长瓶颈？朱迎春：怡合达也是一家自来水公司。
前端水龙头的建设，整个后端水厂的建设，以及上面交易平台的建设，怡合达都做得非常出色。
当时交付系统正在进行升级。
这种商业模式走得越远，交付系统就变得越重要。
从招股书中可以看到，公司募集资金很大一部分投入到了配送体系——华南供应链中心的建设。
这个高度自动化的供应链中心归钟鼎所有。
专家协助规划。
一方面，我们和企业一起探讨未来赢在哪里，比如仓储物流基础设施建设、数字化建设，并为此做出战略规划；另一方面，我们围绕这两个核心能力构建，利用我们的资源来支持公司的实施。
问：怡合达是创业板第一股B2B股，泰坦科技是科创板第一股B2B供应链股。
两者都是钟鼎的投资。
泰坦科技15年登陆新三板。
您进入新三板市场的机会是什么？科创板上市前有投资吗？朱迎春：帮助实验室解决研发材料一站式供应。
欧洲、美国和日本都有非常大的公司。
美国最大的标杆公司赛默飞世尔（Thermo Fisher）市值近亿美元。
只要我们判断中国生物制药行业已经进入研发驱动时代，那么中国一定有自己的赛默飞世尔，为中国生物制药研发提供物资供应服务。
而且，实验室耗材是一个天然的品类，理应以电商为主。
它们符合B2B电子商务的基本行业特征。
上下游非常分散，SKU较多。
因此，在这一领域，中国更有机会诞生新型大型平台公司。
B2B供应链公司的成长有一个规律，那就是很难成为领导者，但一旦成为领导者，就会进入持续增长和红利的时期。
虽然泰坦科技已经发展成为该领域的龙头企业，但相比整个行业的天花板，我们认为只有小河拥有锋芒。
我们长期跟踪泰坦，并于2018年对该公司进行了第一轮投资。
问：但从泰坦的上市经历来看，并没有那么顺利。
朱迎春：是的。
公司首次申请科创板被驳回。
被拒绝的那天，谢先生打电话给我，很沮丧。
我们也很惊讶，但那天晚上我和颜总商量了一下，给谢总发了一条微信，告诉他我们对公司和团队很有信心，有需要可以随时增资。
我们已完成公司新一轮增资。
我们没有对价格提出任何还价。
我们认为该公司被低估，长期看好。
此时，公司其实并不缺现金流，但谢先生需要有人坚定地站在他一边，给予他支持，让上下游和管理层保持信心。
我们之所以能够快速决策，在一周内完成投资交付，是因为我们对自己对事、对人的判断有足够的信心。
问：您多年来投资了很多优秀的企业，并陪伴了这些企业家的成长。
在这个过程中你的感受如何？朱迎春：这些年来，我深深感受到，中国确实有一批对改变世界和所在行业有强烈使命感的企业家，他们是稀有物种。
我们投资的很多创业者都是“二次受虐狂”，比如真坤行的陈总、怡合达的金总、嘉利创的丁总、易九必的王总、三头的宋总和六臂，还有皮克曼的向先生。
全部。
什么是继发性受虐狂？尽管他的第一次创业很成功，但他并不满足于盈利。
为了更大的梦想和更有价值的事业，他选择了再次创业。
失败不是成功之母。
通往失败的路有无数条，但通往成功的路往往只有一条。
初次创业者的成功，一定是这个人掌握了创业成功的关键。
他们通常更擅长控制策略、节奏和组织。
。
供应链创新是一条非常艰难的道路。
只有具有强烈的战略雄心和战略意志，才能耐得住寂寞，不轻易放弃。
他们有明确的目标和绝对的专注。
比如侯先生告诉我，他只有两个爱好，一是做生意，二是打篮球。
为了解决柔性生产的自动化，嘉力创CEO袁先生可以在工厂里睡两个月。
他们都专注于其他事情。
钟鼎资本的口号是聚集在一起，许下承诺。
它指的是一群志同道合的朋友聚集在一起，共同承诺做一些有价值的、有意义的、有挑战性的事情。
和这群优秀的企业家在一起不仅给了我启发和感动，也让我在探索和认识世界的过程中更加高效而不孤单。
他们探索和理解世界的能力比一般人更好。
我很幸运能够支持和见证他们的成功，向他们学习并建立友谊。
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