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郑云端-如何思考新时代的组织战略？

发布于：2024-06-17 编辑：匿名来源：网络

作为个体，我们有自己的意志。

那么，组织有意愿吗？组织意志通常通过哪些方式体现？如何增强组织意志？近日，源码资本合伙人&CHO、前壳牌CHO郑云端在酷学堂与钉钉联合举办的“酷选组织力|年度第一讲”上发表《新时期的组织策略》主题演讲，并就上述内容进行了讨论主题。

一种解决方案和分析。

原文由公众号“笔记人”首发，分享在此，以飨读者。

大家好，我叫郑云端。

今天分享的主题是新时代的组织战略。

这里的“新时代”有三个特点：一是中国经历了三年的疫情，正在逐步回归正轨；第二，中国经济有望复苏；第三，安全仍然是世界主要冲突。

在这个“新时期”，有三个积极因素：一是疫情基本结束，不再是社会和企业运行的主要矛盾；二是政府换届基本结束，经济发展再次成为政府工作重点。

关键点;三是中国经济正在转向内循环，新能源、电动汽车、人工智能正在创造新的发展机遇。

另一方面，仍存在较大挑战：一是中美关系仍是全球关系的主要矛盾，形势不容乐观；其次，俄乌战争继续影响世界；第三，疫情虽然已经结束，但企业家和消费者还没有完全从应急反应中恢复过来。

简而言之，与三年前相比，世界已经发生了变化。

从另一个角度来看，这也是新时代的组织挑战。

消费者、投资者、企业家和员工的期望不一。

首先，每个人对黑天鹅的期待不同。

未来3年、5年、10年会出现什么样的黑天鹅？每个人的判断都不同。

战争、监管、疫情仍然存在不确定性，对不确定性的判断因人而异。

其次，消费者这几年经历了动荡和疫情，每个人的消费预期和对未来收入增长的预期也有很大差异。

第三，投资者的投资意愿和对未来的投资判断也存在较大差异。

第四，不同初创企业面临的现金流挑战和商业模式的可持续性也有很大差异。

除此之外，几乎每个组织的高管和员工对未来都有不同的期望。

有些高管和员工可能看不清未来，奋斗意志也不是很坚定……因此，三年来大家的世界观、人生观、价值观、经营观都发生了很大的变化。

。

人们仍然是同一个人，但我们对世界的理解已经改变并且不一致。

**在这样一个新时代，组织战略必须从三个维度来解读：一是组织意志需要重新调整，包括新的愿景和路径；第二，要建设敏捷的组织，而不是简单的组织；第三，关注组织有效性而不是无效增长的规模。

**1.组织意志 1.组织意志的定义对于组织意志，我从几个维度来定义：一是组织的生存意志。

比如阿里的愿景就是希望阿里能够穿越岁月。

我对它的理解是阿里追求基业长青，代表了阿里的生存意志。

阿里希望穿越不同的时期、不同的领导者，然后经历不同的挑战，实现基业长青。

也有很多企业家、高管或者职业经理人选择躺下。

去年还有一个很流行的词叫“跑出来”，也代表了一个组织或个人的生存意志。

二是组织的战斗意志。

你还想坚持愿景或B点（最终目标）吗？ B点（最终目标）仍然有意义吗？还可信吗？第三，组织的集体思维图。

组织的最大特点是形成群体心理模型和群体行为模型。

组织人员的世界观、人生观、价值观都会有一定的相似性和相容性。

第四，组织的业务前景。

组织里的人对宏观环境、行业、客户、竞争对手以及自己群体的认识还没有达成共识。

第五，组织路径和方法论。

以前的路径和方法还有效吗？如果以前的路径和方法不再有效，那么新的路径和方法是什么？ 2、组织面临的四大危机：第一，战略共识危机。

组织中的创始人、首席执行官、高管和员工是否仍然对战略达成共识？经历了这几年的疫情，您从宏观、行业、竞争对手、客户、自己五个维度对战略洞察还有类似的看法吗？我认为很多企业的战略共识需要重新塑造。

二是视力危机。

大家对组织的B点（最终目标）还有共识吗？ B点（最终目标）是否需要重新定义？第三，存在信任危机。

组织能否安全应对未来的变化？你能看到结局吗？您能看到贵公司在最终比赛中的位置吗？第四，目标危机。

每个企业都有短、中、长期目标。

原来确定的中长期目标和战略目标还可信吗？它仍然可以实现并且仍然有意义吗？任正非说：除了胜利，我们其实已经没有路可走了。

对于大多数雄心勃勃的企业家和大多数高管和员工来说，其实已经没有退路了。

我们需要正视这些危机，在危机中重建共识，重新走出来。

3、组织意志的力量和影响。

组织意志到底是什么？它有什么样的力量？它能产生什么影响？我通过两个短篇故事来说明组织意志。

①天心卫军整编——朱德南昌起义上台时，起义队伍有近2万人。

起义失败，退守天心卫后，队伍只剩下一人，面临分散的危机。

在此之前，朱德并不是我们党的核心成员，地位不重要，没有人听他的。

面对组织即将瓦解的关键时刻，朱德组织了这个小组并发表了简短讲话。

他说：“十月革命前夕一片黑暗，但最终在欧洲闪耀。

中国革命也是如此，一定会胜利。

”正是如此。

这番讲话坚定了这个人的信心，这个人就被保住了，后来成为了中国人民解放军的根基和战斗力的核心。

1999年授予开国将军称号时，朱德、林彪、陈毅等三位元帅，以及十将军之首粟裕均出自这一群体。

可见人才密度之高。

朱德元帅当时之所以能够站起来，可以用一句话来形容，“因为我相信，所以我看见”。

他相信革命的未来，因此看到了未来的希望，并将希望传递给人民队伍，最终迎来了革命的胜利。

②《论持久战》——抗战意志抗战刚刚爆发时，有两种观点。

一是亡国论。

日本太强大了，中国可能会屈服。

这是一种非常绝望的观点。

第二种是速胜论。

因为一些重大战役的胜利，一些人变得非常乐观，相信有了支持，中国可以很快打败日本。

在这种情况下，毛主席于2011年在延安写下了《论持久战》一书。

书中准确预言了抗日战争将经历战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段，并指出：日本最终还是战败了。

，胜利一定属于中国。

《论持久战》明确回答了当时人们最关心却一时看不清楚的问题。

它以其强大的思想力量和远见卓识，极大坚定了全国人民抗战到底的信心和决心。

这种远见和思想力量不仅影响了共产党，也影响了国民党。

国民党将军白崇禧用两句话概括了《论持久战》的精神：积小胜为大胜，以空间换时间。

国民政府向全国发布命令，作为抗日战争的战略指导思想。

从毛主席的角度来看，用一句话来形容，就是“因为看到了，所以才相信”。

历史有其规律，国力、战争潜力也有其计算方法。

毛主席凭着自己的洞察，看到了战争的方向，所以他相信了。

同时，他以自己的方式影响并建立了别人对他的思想的信念。

由此可见，组织意志对于激发组织整体能量有多么重要。

4、战略洞察和战略决策是组织意志的基础。

战略洞察和战略决策是组织意志的基础，组织意志反过来又促进战略执行的质量和速度。

在这个“新时代”，战略洞察和战略决策比战略执行更重要。

“新时代”存在诸多不确定性。

在这个不断变化的环境中，战略洞察力无疑非常关键。

因为如果我们“看见”我们就会变得坚定，如果我们“看不到”我们就会盲目，别人就很难跟随，我们也很难跟随别人。

因此，战略洞察力是战略决策的基础，洞察力不足的决策就是草率决策。

战略洞察能力不应该只是CEO的个人能力，而必须是CEO的任务。

在一个系统化的公司里，各级领导都应该具备战略洞察能力。

每个组织都应该建立战略洞察力的组织能力。

组织是否设有战略洞察、战略研究、战略决策、战略解码和战略执行的职位和部门？有没有一个基本一致的方法论？是否有基本一致的运行机制？如果这些要素都存在，则意味着该组织具有对组织进行战略洞察的能力。

否则，组织其实不具备这个能力。

5、平衡健康因素和激励因素组织能否在“新时代”保持奋斗，取决于组织是否对未来的“希望和意义”有共识。

①双因素的定义和作用双因素理论是大家都非常熟悉的管理理论。

它包括卫生因素和动机因素。

卫生因素是工作之外的因素，例如公司政策、与同事的关系以及工作条件。

如果这些因素不满足，大家的满意度就会很差。

但这些因素都是好的，并不意味着每个人都会有动力。

因此，任何对平等的要求都必须是医疗保健的一个因素。

激励因素与工作本身和职位本身有关，如工作本身的意义、乐趣、责任和挑战等。

如果满足这些因素，可以产生巨大的激励作用。

组织需要找到自己工作和存在的最大意义，员工也必须在组织中找到工作的价值感。

所以，任何需要公平的事情，一定是一个激励因素。

需要注意的是，公平和平等不是一回事。

公平有时意味着不平等。

如果每个人的表现都不一样，回报怎么可能一样呢？在“新时代”的变化形势下，所有组织都必须平衡健康因素和激励因素。

许多组织非常关注激励因素，但不太关注卫生因素。

②“低权力距离”或“组织温暖”使组织更有效率。

其实健康因素也很重要。

例如，在红军中，卫生因素（平等）发挥了重要作用。

卫生因素可以翻译为“低功率距离”或“组织温度”。

首先，要求红军领导干部“以身作则，齐心协力”。

每次战斗，指挥员都在前线探查敌情，进攻时也与战士们一起冲锋陷阵。

其次，红军要求“官兵一致”。

这里的“一致”并不是指每个人都有相同的工作职责，而是指每个人都有相同的工作条件。

如果官兵一致，大家的满意度就会很高，但“官兵一致”并不能激励大家拿出更高的绩效。

另一方面，有的公司设立了高管餐厅、高管停车位、高管办公区，充分体现组织内不同职级之间的层次感。

当然，我们不能简单地评价它是好是坏。

一定有优点和缺点。

与此同时，在一些公司，从创始人到高管所有人都坐在开放式办公室，没有高管餐厅，也没有高管停车位。

在这样的环境下，健康因素就会非常好。

当然，“官兵团结”还有其他好处，比如有利于沟通、帮助大家有安全感地表达意见、有利于创新等。

因此，健康因素如果做得好，对于建立长期的组织认同、树立良好的组织意志是非常有价值的。

“新时代”，需要新时代的企业家精神、企业家精神，同时也需要重塑组织共识。

每个时代都有企业家和创始人。

任何时代，都有退休的企业家，也有大批出发的企业家（很多实力雄厚的企业都是在经济不景气的时代起步的）。

另外，我们需要重新认识“长期主义”。

在同一个周期中长期生存并不意味着长期主义。

历经不同周期仍能健康存在的，或许才是真正的“长期主义”。

与此同时，企业家、创业者、组织都需要对组织的使命、愿景、价值观、运营地图等进行更新共识和重新共识。

组织的运营目标和计划也需要更新共识。

只有这样，环境的不确定性和大家情绪的不确定性才能转化为组织意志和组织动力。

简单概括来说，组织意志是一个组织最深沉、最强大、最持续的动力源泉，也是组织最基层的能量储备。

2. 敏捷组织 1. 敏捷组织不是一个简单的组织。

无论是大公司还是小公司，很多时候都希望简化组织，但简化的组织并不是敏捷的组织，也不会更有效。

组织本身是不断发展的复杂实体。

首先，组织的演化是从单一向多元化的演化，包括单一产品、单一业务单元、单一区域，再演化到多元化。

其次，组织从个体演变为系统。

可能从创业者开始，然后到创业团队，再到建立职能体系和事业部体系。

第三，组织演进从集中式计算转向分布式计算。

当公司刚刚开始发展时，企业家还没有形成绝对的权威。

现阶段的陷阱是该团体没有领导者。

创始人说了算，所以他经常会犯错误。

经过几次战争，大家都付出了代价，取得了成功，逐渐形成个人权威。

每个人都开始意识到谁经常是对的，谁经常是错的。

这个时候就很容易形成“集中式增长”。

当然，“集中式增长”并不是坏事，在一定时期内是非常健康的事情，但发展到一定阶段后，它就变得不那么健康了。

变成个人权威，很容易陷入“个人化”的第二个陷阱。

毕竟一个人的能力是有限的，他不可能熟悉所有的专业领域。

为了纠正“个性化”，需要壮大组织体系，包括销售线、研发线、供应链线、人力资源线、财务线。

它还包括品牌、营销和政府关系等专业领域。

但体制的成长会带来“个人主义”的第三个陷阱，因为专业分工会越来越细，形成如山般的部门，很多新业务会被这些部门捆绑。

这时，组织必须再次开始“放权、壮大”，建立业务部门或分支机构，让大公司变得更小、更灵活。