一级市场并购退出的难点是什么？
06-18
这两天，Open AI的COO（首席运营官）Brad Lightcap接受CNBC采访时表示，AI的商业化被过度炒作，我们还在在非常早期的阶段。
阶段。
不过，石岛的关注点有些偏??心，因为在Open AI政变中，相比一战成名的首席科学家Ilya Sutskever和担任临时CEO的CTO Mira Murati，COO显得有些低调。
。
事实上，布拉德·莱特卡普一直坚定地与萨姆·Altman站在一起。
他不仅及时在内部备忘录中帮他澄清解职原因，稳定军心；他还在自己的X上发文：“没有员工，OpenAI就没用”来欢迎Altman。
返回宫殿。
低调不仅仅是Brad Lightcap的品质，更是几乎所有COO的共同特质。
例如，如果让您说出现任著名首席运营官的名字，您会想到谁？ 这也引发了一个话题：COO到底是做什么的？ 当然是运营。
但除此之外，每个企业的运营任务都不同，每个COO的工作也不同。
从横向来看，与负责监督研发的CTO、负责财务管理的CFO、负责营销的CMO等C级高管相比，COO作为“万金油”的地位其实更为尴尬。
一方面，COO的职责很容易与CEO的职责重叠，没有明确的定位；但另一方面，首席运营官可能会盖过首席执行官。
例如，如果员工突然有两个老板，他们不知道该向谁负责。
从历史数据来看，企业对COO的重视程度也发生了变化。
2008 年，48% 的最大公司担任首席运营官，但到 2016 年，这一数字已下降至 32%。
近年来，COO开始复苏。
截至今年，40%的领先企业拥有首席运营官职位，其中48%来自金融和能源行业*。
那么，COO和CEO应该保持怎样的关系呢？公司有必要设立COO吗？成功的首席运营官需要哪些技能？这些问题对于初创企业尤其重要。
近日，麦肯锡发布了最新文章《Why do organizations have COOs?》，详细阐述了COO的职能。
师道会根据麦肯锡之前的文章《Stepping up: What COOs will need to succeed in and beyond》等尝试给出答案供参考。
1. 对于CEO来说，什么是好的COO？ 美国手工艺品电商平台Etsy前COO Linda Kozlowski打了个比方：如果把团队比作一个电影摄制组，那么CEO和COO就相当于导演和制片人。
对此，科兹洛夫斯基给出了“三步判断法”。
*。
CEO们需要清楚地思考什么品质对你更有吸引力？请认真记下，并仔细分析其对公司发展和管理方式可能产生的影响。
其次，CEO需要弄清楚你会拖延哪些事情？比如总是在待办事项清单上的任务，但总是“交给明天”。
因为你拖延的原因可能不是缺乏时间，而是你无法处理任务。
请列出它们，以便您了解您的首席运营官应该需要哪些能力。
第三，CEO，请你回想一下。
您希望自己在面对哪些事情时能够做出更好的决定，或者您希望自己更好地了解哪些方面的知识？虽然经过长期的努力，你会在这一领域有所成就，但时间不等人。
短期内，你需要有人来帮助你处理这些问题。
此人将成为您未来的首席运营官。
一旦得到答案，科兹洛夫斯基建议首席执行官询问其他人的意见。
这些人包括高管团队、董事会、投资人、创业导师、合伙人或创业教练等。
特别提醒：咨询时不要诱导答案。
你所要做的就是鼓励他们客观地衡量你的个性、你打的角色以及你需要改进的领域。
2.定位清晰，角色的七种COO。
虽然制片人COO的工作取决于导演CEO想要拍什么样的电影，但根据电影类型的不同，COO的定位也不同。
按照《哈佛商业评论》的分类，COO有七种类型：执行者、变革推动者、导师、公司的“另一面”、合伙人、继任者、公司MVP。
1.Executor 这个其实是一样的。
所有COO的职责之一就是执行战略，例如管理季度甚至每日的业务成果和成果。
2.变革推动者：有些公司会任命COO来实施具体的重要战略，例如公司转型、重大组织变革或扩大公司版图等。
例如，Oracle引入Ryan担任COO，以改革其陷入困境的营销和销售部门。
3.导师有些公司会邀请经验丰富的COO来指导缺乏经验的CEO（主要是创始人）。
这类COO通常是专业的资深人士，具有丰富的经验、智慧和人脉，可以协助CEO发展业务。
然而，随着CEO的成熟，COO作为导师的职责将被解除。
例如，戴尔创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)在2001年聘请了曾在摩托罗拉工作多年的莫特·托普弗(Mort Topfer)担任首席运营官，以协助当时29岁的莫特·托普弗(Mort Topfer)。
4、公司的“另一面”：公司也会聘请COO作为“补充”，以弥补CEO所缺乏的经验、领导风格和知识。
例如，比尔·盖茨曾聘请首席运营官乔恩·雪莉。
他冷静谦虚的风格与比尔·盖茨冷静自信的风格形成了平衡。
5．合作伙伴 就像有些球类运动分为“单打”和“双打”一样，有的球队善于与他人合作，有的行业更适合联合运作。
但两人共享领导的模式对于合作与分工是一个极大的考验。
例如，年初辞职的戴尔首席执行官罗林斯此前曾担任戴尔首席运营官，管理并分享权力。
6、继任者 有些公司设立COO主要是为了培养未来的CEO。
因为COO的工作可以了解整个公司的运营状况，所以他可以更快上手。
从COO到CEO的例子还有很多，比如苹果现任CEO库克。
根据库克上个月的讲话，他的继任者可能是杰夫·威廉姆斯，他也是苹果的首席运营官。
7．企业MVP：一些公司会利用COO职位作为留住人才的方式，以防止具有继任潜力的高绩效高管被竞争对手挖走。
这七种关系不是非此即彼。
有些首席运营官需要充当不止一种类型的角色。
对于CEO来说，应该清楚你的COO负责什么样的角色。
COO了解了他的角色之后，他也应该明确自己的立场。
如果你被邀请做“导师”，就别想成为“接班人”了。
石岛认为，对于初创公司来说，COO角色更为特殊。
因为企业在成长的过程中会伴随着各种各样的问题，有的短期看来微不足道，但长期来看就会变成巨大的毒瘤；有些目前看来可能很严重，但实际上只是正常的疼痛。
因为组织和业务发展可以自我治愈。
而如果把这两个症状颠倒过来，处理不当，即落实战略问题，制定战略执行执行问题，就会出大麻烦。
因此，初创公司的COO除了管理日常运营、执行高管团队的战略外，还必须帮助CEO确定手头的问题是战略问题还是执行问题。
麦肯锡认为，在不确定的环境中，首席运营官角色正在从后台演变为技术驱动增长、战略扩张和员工赋权的催化剂。
此外，由于CEO更多地与外界打交道，COO往往承担起内部领袖角色的角色。
3、2020年COO应具备的五项主要技能。
麦肯锡顾问与各行业的COO交谈后发现，很多COO在分配时间方面存在困难。
具体来说：只有1/3的时间花在长期战略规划上，其余的时间分配给监督员工和处理当前的运营优先事项。
其他挑战包括管理员工的个人需求、增加股东数量以及应对自动化的挑战。
受访者认为未来的首席运营官应该具备五项最重要的技能。
1、能够预见未来的变化。
由于过去稳定的经营环境被打破，公司的五年和十年计划变得不那么有效。
当动荡和变化成为常态时，您需要为任何黑天鹅事件做好准备。
因此，COO必须有能力预测未来，包括预测可能出台哪些法规可能影响业务。
另一方面，COO必须洞悉市场趋势，能够预见前沿的创新技术和产品。
一家军用航空公司的首席运营官建议了解大学和其他教育机构正在教授的内容，以确定该领域的未来发展和潜在人才库。
在这一指导思想下，COO*来自公司内部，*拥有多年的市场经验。
2.跨职能协作工作 几乎所有接受采访的COO都肯定了跨职能协作的重要性，特别是在销售和营销层面。
COO必须深入了解客户需求，并据此制定运营策略。
与营销部门密切合作可以提供更好的客户体验并提高客户满意度和忠诚度。
例如，欧洲一家物流公司的前COO和商务部门组建了一个团队，以更好地预测客户需求。
他表示：运营部门不应该被动等待，而应该创造机会与其他最有价值的部门更好地互动。
3、与董事会的高效合作后疫情时代，董事会更加注重与高管团队的合作。
麦肯锡认为，首席运营官应该抓住机会提升自己在董事会的地位，并向利益相关者传达对运营的深刻理解。
某化工企业COO表示：COO职位不应被视为次于角色，而应与CFO或CMO等其他高管具有同等地位。
因此，运营领导者需要确保他们与董事会的互动围绕焦点和解决问题的会议，而不是简单的演示。
4. 在不确定的情况下适应环境。
好的运营只看结果。
虽然供应链危机、全球政治不稳定等不确定因素给运营带来困难，但也凸显了运营的重要性。
一方面，COO不应该停留在自己的舒适区，而应该更多地与重要利益相关者互动，包括快速评估中层管理人员的心态、与工会建立关系、寻找有需要的专业人士并向他们学习。
。
另一方面，COO应该保持对事故的“模拟训练”，并关注其他行业的紧急情况。
例如，想想航空事故、核灾难或化学泄漏等事故，并问问自己可以从中学到什么。
5、创造性地管理人才。
COO应该为员工提供愉快的工作条件，满足他们的需求，确保工作场所的多样性和公平性，创造有吸引力的企业文化。
一方面，我们为人才规划职业发展路径，防止人才流失；另一方面，我们保持敏锐的眼睛和耳朵，例如与各个级别、不同背景的新老员工进行互动，以建立信任并确保正确的人做正确的事。
此外，对于新上任的COO来说，还需要对团队进行彻底的评估，确保团队不存在重大问题。
如果有的话，不要害怕改变。
4、COO工作的五个核心虽变但不变。
麦肯锡文章认为，虽然各公司COO的工作内容发生了变化，但五个关键点保持不变。
师道将重点的“是什么”和“如何”结合起来，方便大家对比思考。
1. 愿景：首席运营官应确保找到明确的战略使命。
这个愿景应该基于公司的整个业务战略。
一线员工，包括所有运营人员，必须强烈支持这一愿景。
How：请您思考一下公司目前的业绩和实际能力？公司（员工）需要什么样的绩效来实现愿景？ 2. 计划并执行什么：计划用于实现愿景。
How：请思考未来6个月、18个月、36个月的计划，以及如何为每个团队设计一系列计划。
3. 利益相关者参与什么：包括客户、董事会、员工等。
如何参与：请思考CEO和其他C级高管的期望是什么？董事会、员工和客户的期望是什么？ 4. 企业与人才 内容：COO 无法单独运作。
最好的首席运营官必须找到最好的团队并依赖他们。
此外，他还必须为团队成员寻找接班人，以确保团队在成员退休或晋升后能够继续顺利工作。
how：请思考一下什么是企业文化？需要改变？你会对公司文化产生什么影响？ 请大家想一想，员工是否得到了他们应得的？组织结构能否支持实现愿景所需的运营要求？ 5. 个人运营模式 什么：弄清楚你如何分配时间和精力，如何领导员工，如何与利益相关者互动等。
如何：请想想你的优势和劣势？你符合你所在的角色的要求吗？ 通过上述思考，首席运营官可以发现愿景与现实之间的差距，并在需要变革的领域迅速采取行动以取得成功。
结论 如果您认为您的领导团队是一个拼图，那么您所需要做的就是找到首席运营官的重要部分。
那么，最后一个问题：初创公司什么时候需要聘请首席运营官？ 最后引用Linda Kozlowski的话：如果你的公司生产实体产品，请立即聘请COO，因为快消品或硬件公司的成功或失败取决于物流和运营管理。
您是想按时交付还是错过市场，取决于您是否有经验丰富的首席运营官从第一天起就为您提供帮助。
如果您的公司经营数字产品，请在实现产品市场契合（PMF）后立即聘请首席运营官，他将把产品带入下一阶段。
但是，如果这个时候你还没有准备好扩张，产品还处于测试阶段，那么这个时候聘请COO就不合适了，因为他的角色还无法展现出来。
但如果创始人或CEO致力于技术研发，请立即聘请COO。
这个原则比上面两个原则更适用。
对于科技初创企业来说，这颇具启发意义。
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