提高企业人力资源效率的关键：HR共享服务中心解决方案
06-18
（第二十一届）中国企业*年会于12月9日至10日在北京召开。
蔚来创始人、董事长兼首席执行官李斌在会上发表了精彩演讲。
以下是投资界（ID：pedaily）整理的部分演讲实录： 每次参加中国企业年会，我都感觉自己回到了精神家园，尤其是今年的主题是“中国企业年会”。
“向长期主义致敬”，如今它是如此不稳定。
在当前的经济环境下，我认为向长期主义致敬需要勇气。
蔚来一直被媒体或者同行认为是这个行业比较喜欢长远思考的公司。
我现在不知道这是贬义词还是褒义词。
我想今天很多人可能会认为它更具贬义，因为长期主义有时很容易被理解为过于雄心勃勃，甚至没有做正确的事情。
当然，蔚来仍然是一家非常年轻的公司。
我们刚刚庆祝了九岁生日。
作为一家汽车公司，与杨先生刚才所在的福特等公司相比，与奔驰等同行相比，我们仍然是一家非常年轻的公司。
但蔚来内部一直表示，我们的旅程是一场泥泞路上的马拉松，因为我自己也曾涉足汽车互联网行业，与汽车行业有过互动。
现在已经过去23年了，也算是一个见证。
中国汽车工业十多年前就已成为全球最大的汽车市场，更成为全球最大的智能电动汽车市场。
我见证了这样一个过程，也很荣幸能够参与其中。
，所以我们也有一些东西可以与您分享。
我先举两个例子，我认为是长远思维，我不叫长远主义，是对企业发展有帮助的。
这些都是我们自己的真实例子。
举个例子，大家都知道年未来确实经历了一场风雨，命悬一线。
我们都觉得自己能活下来很幸运，所以有文章说我是年里最惨的人，确实经历了很大的压力。
今年第四季度可能是我们压力的顶峰。
我们真的得想很多办法来提高和调动下个月的工资。
那年12月，我觉得公司需要讨论一些长期战略。
其实我也不知道自己为什么会有这样的想法。
我觉得我们需要讨论长期战略，所以我们花了几天时间和当时公司的管理层讨论了三年。
，五年后我们应该做什么。
当然，另一方面，我们还是要考虑下个月的工资去哪里发。
讨论中大家一致认为，我们需要以新的理性来思考我们的研发和供应链各方面如何布局。
所以我们当时就有了共识。
我们觉得无论是从智能电动汽车的研发还是供应链，从制造角度来说，我们都认为合肥是一个非常好的地方，因为当时我们已经和江淮汽车在合肥有制造合作。
我们经常往返于两地之间，在合肥我们看到了一些向上的势头。
事实上，我们的融资当时与合肥没有任何关系。
虽然我们的车一直在合肥工厂，但我们每年都会与18个地方政府、18个投资者进行沟通，其中合肥是最后一个。
长期思考对我有什么好处？ 2018年1月7日，赴安徽合肥与江淮召开例会。
我本来要回上海参加会议的。
在高铁站的时候，我给当时在安徽的朋友、安徽投资集团的程先生送上了新年祝福。
留言，我说要回上海，他说别走。
你们最近不是在寻求一些地方政府的投资吗？你为什么不去合肥谈谈呢？我说我从来没有想过。
也许我害怕靠近家乡。
我比较被动，没有多想。
但因为一个月前的今年12月份我们就看到了合肥在物流、人才、产业基础、区位等方面的优势，在长三角一体化战略中，当他说这句话的时候，我就没有坐高速就回城了。
轨。
晚上，我会见了合肥市发改委主任和合肥市领导，由此开始了合肥投资蔚来汽车并将蔚来汽车从重症监护室拯救出来的故事。
这可能是巧合，但我更想说的是，即使在最艰难的时期，做一些长期思考也是有意义的。
这是一个真实的例子，可能有些偶然。
第二个例子是我们一直坚持可充电、可更换、可升级的家电服务体系。
我们一直从一个很简单的出发点思考问题，那就是使用电动汽车应该有和燃油汽车一样好的能量补充体验。
只是我们不应该惩罚使用有轨电车的用户，说加电不方便。
国内有很多用户家里无法安装充电桩。
在大多数城市，可能只有不到一半的用户能够安装充电桩。
我们觉得换电是一个很好的解决方案，所以我在2008年就接触到了换电的概念。
2016年我打算创办一家智能电动汽车公司时，我认为可充电、可更换会是一个更好的解决方案而且可以升级，所以我花了两年多三年的时间去验证和验证。
从我们设计汽车的时候开始，我们就基于这个架构来设计和构建我们的整个服务系统。
这当然是一个非常漫长的过程。
从2011年我有一个想法到现在已经十几年了，有很多疑惑，因为很多人都没有见过，或者有知道的人说特斯拉都没有做过怎么能做呢？或者说如果你要花这么多钱来建设和运营一个换电站，这可以吗？事实上，我们在这个问题上从来没有动摇过。
我们一直在这样做。
当然，我们也非常感谢国家相关部门的支持，包括今年年初以来支持换电的国务院相关文件，因为这符合节约社会资源的方向。
满足用户需求。
2016年，在工业和信息化部、国家发改委、财政部、国家税务总局、公安部的支持下，我们在全球率先能够买一辆车，得到两张租电池的票。
有了这样历史性的政策突破，电池更换开始真正走上法制化发展道路。
用户也非常认可。
截至目前，我们已在全球建立了换电站，每天提供近7万次换电服务，累计提供超过1万次换电服务。
我们用户一半以上的电量都来自于更换电池。
今天这一事件给我们带来了怎样的市场表现呢？在30万元以上的高端纯电动市场，我们今年第三季度的市场份额是45%。
在上海，今年10月份，在30万元以上的市场中，我们的市场份额是45%。
我们的销量超过了奔驰和宝马。
即使是电动汽车，我们的销量也比他们多。
这对于中国品牌来说是一个非常里程碑式的时刻，因为我们的售价已经接近40万元，这说明用户已经接近认可了。
我们是长三角地区的电池交换站。
已经服务了小20万用户，用户体验非常好。
我们的蔚来用户没有任何里程焦虑。
这件事发展到今天，业界也开始认识到了。
11月，我们与长安签署换电战略合作协议，与吉利签署战略合作协议，向行业开放换电网络和换电技术。
我们现在有很多关于电池更换的专利。
这是一个非常长期的事情。
你能说这个长期的事情是多久？看起来，十几年是相当长的时间了。
但如果拿云服务来对比的话，亚马逊从2000年就开始有这样的想法，2018年开始建设，这些比较大规模的对外服务将正式上线。
事实上，他们已经准备了10年，并进行了非常大的投资。
我一直说换电服务是中国智能电动汽车的云服务基础设施。
事实上，两者之间有很多相似之处。
我们想从长远角度考虑这个问题。
需要很长时间才能成为用户、行业、社会认可的东西。
但如果你清楚地思考底层逻辑，这是值得做的，也是可能的。
当然，这两件事都是好的观点，但是长期主义或者长期思维也很容易挖坑。
今天，由于世界已进入乌卡时代，不确定性增加，我们面临的宏观层面和外部环境的挑战增多。
长远主义一不小心就会变成大坑，长远思维一不小心就会变成大坑。
我们还总结了蔚来在长期思维和长期主义方面可能存在的三个陷阱。
我们有一些。
出行很少，有的可能要小心不要出行。
最大的陷阱是组织的惰性。
因为现在整个世界正在快速变化。
去年，锂矿价格上涨。
从年初到年底，碳酸锂的价格上涨了十倍。
我们一辆车的成本增加了几万，但今年开始下降。
这样的波动能发生得这么快，你看我们去年很快就推出了电池的自制策略，甚至还把目光投向了上游的锂矿。
这件事一旦开始，就会有费用。
在这样一个不确定的世界里，这样的开支，一不小心，就会变成非常大的固定资产投资，非常大的固定支出，类似于这件事。
在长期主义中，在这个过程中，如果你做事的惰性太强，如果你不能敏锐地面对外部的变化，如果你不迅速调整，那么带来的成本就会非常高。
我刚才举的例子是，我们是从事电池制造的，对吧？从长远来看可能是正确的。
但如果这个过程中没有做好长期主义和短期节奏的调整，可能会花很多钱，因为现在锂的价格下降了，电池的成本也下降了。
这样做是有问题的，所以公司的惯性会给长期主义造成很大的陷阱。
我认为第二个大陷阱是资源边界。
汽车行业是一个非常大的行业。
作为像我们这样的初创公司，我们确实有很多事情要做。
我们如何保持专注？哪些事情是我们真正需要坚持的长期思考，哪些事情是短期压力源？对此，如果我们把一切都当作长期投资，我们的资源肯定会被耗尽。
蔚来确实一直对研发进行长期投入。
我们每季度研发投入30亿元，去年投入1亿元。
我们还投资于长期基础设施。
确实，很多长期投资如果短期回报不够就会形成资源。
边界的挤压。
我们最近也做了一些调整，我们也需要重新安排整个优先级。
不管怎样，即使是大公司、大汽车公司，也面临着如何确定资源边界的压力。
第三大陷阱是，长期主义很容易形成一种逃避短期执行效率、忽视短期执行效率的企业文化。
当我们谈论长期时，为什么我们说长期是好的，但短期见效却不那么快呢？事实上，很容易将他们置于对立面，也很容易在企业文化中形成这种文化对立。
我认为这也是非常危险的，也是一个很大的陷阱。
所以今年蔚来从年初开始就加强了内部资本效率，包括前一段时间我们内部调整的时候。
我们也说过，不能以长期主义作为不做好短期执行的借口。
这些都是我们或多或少踩过的一些陷阱。
正如我之前所说，在当前不确定性不断增加的时代，长期主义的回报越来越低，风险却越来越大。
如何清楚地认识我们行业的底层逻辑，保持决心，坚持该坚持的地方，保持韧性，通过这样一个循环，是我们所有业务同仁在当前环境下需要培养的能力。
这就是我要分享的全部内容。
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