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06-17
这是事实。
据媒体报道，今年年中，全国正心鸡排门店数量一度达到2.2万家，是肯德基中国的3倍、麦当劳中国的7倍。
可谓是名副其实的“街头霸王”。
但现在，正新鸡的排店数量下降到了11000家，就像腰斩了一样，一下子又回到了六年前的水平。
正心鸡排引起的热议也“蔓延”到了蜜雪冰城。
有网友调侃称，一万块正新鸡排的崩盘可能是因为离“雪王”太近了。
正心鸡排在蜜雪冰城附近开店并不是凭空而来，而是有数据支撑的。
《餐饮特许加盟研究报告》显示，各餐饮品牌中，聚类率最高的组合（高达29.9%）是正心鸡排和蜜雪冰城的聚类。
“平均而言，每三家蜜雪冰城餐厅，旁边就有一家。
问题是，与蜜雪冰城一起开店是正心鸡排店倒闭的主要原因吗？另一方面，蜜雪冰城旁边真的是店主们的“深渊”吗？ 1、雪王的做法很苦涩 其实，在正心鸡排引发热议之前，网上就流传着“雪王出征，寸草不生”的说法，这无疑是夸张的说法。
都说“无草不长”，但有些业内人士能体会其中的苦涩味道 据《中国饮品快报》报道，一位奶茶店老板曾在知乎上发帖求助，大意是自己投资30万元开的。
他原本一个月收入一万多块钱，但由于旁边开了一家蜜雪店，在冰城，我的生意下降了一半。
然而，曾经成为《新零售商业评论》焦点的网红陆二喜却恰恰相反。
他主动在蜜雪冰城旁边开了一家店。
（看）简单来说，陆二喜不仅敢在蜜雪冰城旁边开店，还推出了3.99元一杯的特饮和更多低价产品，因为在各大平台吸引了五百万粉丝并吸引了众多粉丝。
用雪王的策略与雪王争夺消费者。
最后的结果网友们都知道了。
两家鲁二喜奶茶店都因亏损而关门转让。
从兴高采烈到停火，只用了四个月左右的时间。
对于亏损关店一事，陆二喜在接受媒体采访时，不仅提到了租金高（两家店月租金为5万元）、员工工资高、商品价格低等原因，还具体提及提到了“邻居”蜂蜜。
雪冰城。
“我们是新品牌，不像蜜雪冰城开了这么多年，有固定客户。
我们也有一些可以自己生产的原材料，而且资金雄厚，各方面都有优势。
”在奶茶行业，与蜜雪冰城“做邻居”，其影响力不难理解，但从集中率最高的正心鸡排来看，这种影响力并不仅限于奶茶行业。
也就是说，万家正新鸡排的倒闭，不仅是消费环境和自身门店经营的变化，还与它与蜜雪冰城一起开店有关。
这是因为，一起开店就意味着对某个区域的消费者进行“群体攻击”。
从餐饮行业来看，这种“群体攻击”表现为开店密度的跃升。
界面新闻援引集海品牌监测数据显示，在正新鸡排店占比超过50%的三四五线城市，正新店占“加密店”总数的50%。
现有商店周围数米”。
这一比例平均超过30%，四线城市甚至超过37%。
在深圳，界面新闻注意到，华强北附近出现了正心鸡排相距数米开店的现象。
对此，迷雪冰城更加疯狂。
蜜雪冰城副总裁白迪在接受新华社采访时透露，蜜雪冰城全球门店数量已达3.2万家。
庞大数字的背后，蜜雪冰城的区域保护范围从2016年的1公里扩大到2公里，一点一点地缩短到1公里、米、米，最后到零保护范围。
“只要有好位置，就可以开店。
” 餐饮品牌高密度开店、发起“群体攻击”，但消费者数量有限，年轻消费者的胃口更有限。
那些疲于应付、无法竞争的店主变得越来越被动，很多都在关店。
2、群体开店是把双刃剑。
无论是同一品牌的专卖店，还是跟随其他品牌的专卖店，集体开店的负面影响都是显而易见的。
以正新鸡排为例。
湖北恩施经营一家正新鸡排专营店的李可告诉媒体，疫情前和疫情期间，他的店确实存在因店与店之间密度较高而影响单店效率的问题。
健康）状况。
作为个人，李可很难具体衡量门店密度对业务的影响。
即便如此，结果还是非常直观的。
他说，今年年初，他的店附近有8家正新鸡排，疫情期间的门店数量“绝对比8家多得多”。
在李可看来，店面太密集对于加盟商来说并不友好。
“同行业的激烈竞争会影响他们的利润，这会给门店带来一定的负面影响。
” 蜜雪冰城加盟商也遇到了这样的困境。
且不说涉足度高的国内市场，在蜜雪冰城近年来加大投入的越南市场，这个问题也相当突出——今年10月，一些越南加盟商开始抗议，称蜜雪冰城的“店间隔”只有50米，太密集了。
”可以预见，如果加速向前述的“零保护范围”发展，这样的矛盾将会加剧，加盟商会遇到门店密度过高的困境，从品牌角度来看，这不仅仅是高度集中、大力“抽取”。
既是在某一地区的某一地点，又是为了大规模扩张的目的。
比如，2018年，正新鸡排推出“森林计划”，提出打造“10万家门店，千亿产值”。
去年年初，在一次高管会议上，蜜雪冰城CEO张宏福喊出了一个全球餐饮企业从未实现过的新数字：“我们要开10000家门店”。
品牌追求规模，店主追求利润。
在门店密度不断加大的背景下，两者矛盾不断，但一起开店的情况并不总是如此。
坏事。
回想一下，正心鸡排和蜜雪冰城为何要联手开店呢？除了“利用”雪王的品牌影响力和高知名度外，产品本身也能“相得益彰”，逐步加深“左手柠檬水，右手大鸡排”的消费心态。
新零售商业评论 摄 不同的产品可以“相得益彰”，同样的奶茶，也有积极的应对策略。
据《中国饮料快报》撰文，河南西平县一家奶茶店老板透露，疫情前，蜜雪冰城在他们生意最大的商业街店旁边开了一家店。
当时他急得连吃喝都顾不上，但他很快就调整了心态，主动向对方学习。
他把门换成了明亮的，更新了便于清洁打理的桌椅，还学习了蜜雪冰城的服务流程和说话技巧。
于是，蜜雪冰城的到来，增加了周边地区奶茶消费的客流量，而他主动求变的态度，也帮助自己的门店提升了业绩。
这个例子从侧面说明，在当前高度参与的餐饮市场，联合开店可能是一个无法回避的现实问题。
对此，只有主动求变、积极调整，才能少受影响，甚至获得增量收益。
。
也就是说，无论是主动还是被动，一起开店都是一把“双刃剑”，就看店主如何“舞剑”。
3、本质是效率与价值的较量。
蜜雪冰城和蜜雪冰城扎堆开店。
关店一万家的不是蜜雪冰城，而是正心鸡排。
造成这一结果的主观和客观原因是多方面的。
本质是效率与价值的较量。
回想这两年，蜜雪冰城在这方面也交了学费，走过了弯路。
据《晚点晚报》报道，2018年观察了多个城市的竞争对手后，蜜雪冰城创始人张宏超意识到，公司当时最大的问题是菜单与主流奶茶品牌脱节。
“奶茶和果茶的选择太少了”。
当时最火的是“一点点奶茶”。
后者的店面干净整洁，餐饮服务标准化，还提供少糖、少冰等选择。
张洪超发现，1点店隔壁开的蜜雪冰城的营业额只有另一家店的十分之一。
显然，冰城当时还只是一个“学生”，可以说和后来被认为是同道“深渊”的冰城米雪有着巨大的区别。
关键是，回国后，张宏超加速调整，“想利用菜单丰富的优势，带领蜜雪冰城完成转型，将菜单上的产品几乎全部升级”，并坚持低价。
此后，他大力投入加大供应链建设。
“只有自己生产原材料，才能保证稳定供应，保持低价。
” 从蜜雪冰城的转型可以看出，它注重效率和价值：自建供应链提高效率，产品和低廉的价格为消费者带来价值。
与正新鸡排相比，它也更注重产业链前端的原材料和辅料，但在产品开发上缺乏后劲。
作为加盟商，李可指出，在小吃街，你可以看到各种炸鸡品牌，不仅仅是炸鸡排，还有“炸鸡腿、炸鸡块等形式，也更加精致，不仅仅是炸鸡”鸡排。
”事实证明这是非常普遍的。
”相比之下，正新鸡排却被这些更精致、更犀利的“后浪”所包围。
换句话说，没有资本的支持，没有新的故事，正心鸡排的吸引力大不如前，为消费者提供的价值也相形见绌。
或许，这就是它跟随蜜雪冰城开店却大量关店的根本原因。
对于蜜雪冰城来说，效率和价值也是一场持久战，没有任何放松的余地。
比如，食品安全是餐饮行业挥之不去的“难题”，“蜜雪冰城”也不时引发争议。
此外，《新零售商业评论》发现，新浪消费服务平台“黑猫投诉”显示，截至12月12日的近30天内，针对蜜雪冰城的投诉为90起，针对奈雪茶的投诉为45起。
喜茶是38块。
推而广之，在消费场景中，正心鸡排、蜜雪冰城等品牌看似在相互争夺市场，但焦点和立足点都在消费者身上，增加消费者的获得感和价值感。
这是比聚集在一起开店更重要的事情，也是需要时刻关注的事情。
归根到底，离消费者越来越远，才是餐饮品牌真正的“深渊”。
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