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06-17
（第二十一届）中国企业*年会于12月9日至10日在北京举行。
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平在会上做了精彩演讲。
以下是投资界（ID：pedaily）整理的部分演讲实录： 这次的主题是“向长期主义致敬”。
说到主义，这个词似乎有点大，但企业确实需要主义，主义就是我们的原则和立场。
我们的道，我们的底层逻辑，我们的思维框架。
这不是一般的技术或者业务层面的事情，而是我们高层应该秉持的思想。
今天，因为这个主题，引发了我的思考——40多年前我们做生意秉持的是什么原则？我们将它们概括为四大原则。
我想和大家分享一下我的看法。
四大原则中的第一条就是实用主义。
经营企业是一项艰苦的工作。
经营企业必须务实，不能虚浮。
做生意的目标不能太高。
必须一步一步地完成。
一定没有运气。
每一次努力都会得到回报。
我经常说，我在企业工作了这么多年。
其实我很努力，却一无所获。
能够把企业经营好，其实是一件很务实的工作。
也有人对我说，宋总，你做了两件事，你真了不起。
我说一点也不好，因为我每天工作16个小时，这么多年没有休过周日、年假。
我做两件事花费的时间是其他人的两倍，所以一切都是时间的函数。
没有人拥有三头六臂，每一份努力都必须得到回报。
经营一家企业实际上涉及几件事。
当然，我说的是经营一家制造公司。
第一是做好产品，第二是提高产量，第三是提高质量，第四是降低成本，第五是销售产品。
我常常想，这五件事中，一切都需要务实。
我最早工作的公司是北新建材。
北新建材是一家生产纸丝石膏板的公司。
它没有任何高端技术。
做了这么多年，其品质占全国市场份额的67%。
即使去年房地产市场下滑，门店没有装修，整个行业下降了35%，但仍然取得了非常好的成绩。
有时有人问我，宋总，北新为何做得这么好？其实有两句话：第一，质量始终好；第二，品质永远好。
第二，服务一如既往的好。
无需多言，只为让品质和服务始终如一的好，让没有高端技术的产品成为一流。
务实真的很重要。
我们要以务实的态度制定战略、市场创新、金融运作。
您认为实用主义和创新是矛盾的吗？一点也不矛盾，创新也必须务实。
我们的创新也要追求有目的、有质量、有效率的创新，而不是盲目创新。
我们常说，不创新就会死。
盲目创新会导致死亡，而且会死得更快。
各方面都要有务实的态度，包括企业是大还是小，是快还是慢等等，大了就大，小了就小。
对于小企业，我们可以专、特、创新，对于大企业，我们必须务实。
我们争取世界一流，实际上是根据我们的实际情况来实现的。
创业时，你不能过度沉迷于可能的事情。
你一定要根据自己的情况去做。
我经营企业时常说要注意四大风险：周期性风险、资金链风险、经营决策风险和大企业病风险。
这些风险如影随形，始终伴随着我们。
经营企业时，我们不能只顾前进。
我们还必须学会躺下和移动。
办企业，一定要踏实做事。
第二，专业性。
这些年来大家一直在争论企业到底应该专业化还是多元化，因为专业化才能做好，多元化也才能做好。
在工业发展初期，一切都与专业化有关。
随着经济发展机会的增多，大家都在尝试多元化，但随着竞争的加剧，大家都在退向专业化。
这些年来，似乎在专业化方面取得成功的人越来越多，而在多元化方面取得成功的人却越来越少。
我提倡专业化经营，但是人们会说，我的企业达到了专业化的天花板怎么办？可以进行相关多样性。
什么是相关多样性？即技术、产业链、市场之间存在关联性。
这就是相关多样性。
我认为企业应该专注。
横向上，产业链上的业务一般不超过3个；纵向上，产业链上的业务一般不超过3个。
我不赞成跨全产业链经营企业。
经营企业，还是要遵守专业分工。
这也是一个基本逻辑。
我们已经进入稳定发展、高质量发展的时代，由高速增长转向中高速增长。
这个时候我们就得认真研究一下我们的公司是否应该转型，是否应该转行。
但对于绝大多数企业来说，转型并不一定意味着改变职业。
我们现在遇到的问题其实是产品过剩。
大多数行业都在考虑如何在这个行业中获得新的生命和发展。
没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。
此时，我们用转型的方式，向高端化、智能化、绿色化，成为细分领域的领先企业，并取得成功。
我想这些也是我们做主业的一些想法。
第三，长期主义。
经营企业是一项长期的工作，不是百米短跑，而是马拉松式的长跑。
我们总是讲立竿见影，但实际上，经营企业并不一定就能立竿见影。
经营企业是一项长期事业。
一个企业要想做好，需要十年、二十年的时间。
如果想要达到卓越，可能需要三十年、四十年。
人们说你是怎么认识宋总的？这不是计算出来的，是我造成的。
中国建材旗下的北新建材、中国巨石等企业发展势头良好，经历了40多年的发展。
北京大学光华的刘乔老师写了一本书《从大到伟大》。
他认为，一个伟大的公司应该经受住50年以上时间的考验。
你说第10年做得很好，第20年能做到吗？花掉吗？如果遇到金融危机，你能渡过难关吗？这常常是对我们的考验。
长期主义非常重要。
不久前，我访问了中国商飞公司。
中国建材股份有限公司也是中国商飞公司的股东。
中国商飞的大厅里挂着四块标语，让我很感动，“长期奋斗、长期解决问题、长期吃苦、长期奉献”。
我只是想，这里面没有一个词看起来让人感到快乐和享受，都是长期的奉献。
后来我想，中国商飞确实是这样的。
我今天看到C起飞，但你知道中国商飞做这种大飞机已经有40年或50年了。
和车间里这些老技术工人聊，他们都干了40年了。
已经五十年了。
如果没有这么长的时间去做的话，那架大飞机是不可能飞起来的。
当然，我说不仅企业要长远，我们企业家也要长远。
现在有一个词用得很多，叫“平躺”。
我不同意躺着的做法。
我认为企业有困难。
这是我们企业家大显身手的时候了。
企业家的使命就是克服困难。
如果没有困难，我们企业家怎么办？谈到企业家的特点，我之前写过一段话。
我说企业家就是那种对成功充满渴望的人。
企业家是那种在困难面前坚持不懈的人。
企业家是一类有家国情怀的人。
企业家是那种永远直面前方的人。
这段话是十多年前写的。
这就是我对创业的理解。
为了追求长远主义，我们还必须继承我们企业的遗产。
从改革开放到现在，我们很多企业家年龄都比较大了。
能否很好地传承下去，对于我们企业家来说，其实是一个很大的折磨。
能否做好传承，是企业家应该思考的问题。
我们企业家不仅要办企业，更要育人。
经营企业是企业家的长期工作，育人也是长期的工作。
第四，人文主义。
我说的人文不是那些西方的哲学概念，而是企业必须以人为本。
经营企业的目的是什么？每个人都在谈论赚钱。
是的，如果你想赚钱，为什么要赚钱呢？其实是为了人民的幸福，为了社会的美好。
经营企业，不能只看到工厂、土地、设备、产品、现金。
更重要的是，我们要看到活生生的人，以人民为中心发展。
当年我当上北新建材厂长的时候，连工资都发不出来。
成千上万等待食物的工人该怎么办？员工让我点燃热电炉。
炉子整天打不着火，为什么？当时的工人没有积极性，就一直在灭火。
工人说新厂长来了，让他生火。
如果他点燃火，它可能不会熄灭。
我把火炬扔进了火炉，告诉员工，我最想做的就是点燃大家心中的火。
如果每个人心中没有火，火炉就会熄灭。
如果每个人心中都有火，那么炉中的火就不会熄灭。
自从我点燃炉子的第一年以来，炉火从未熄灭过。
在我担任厂长的十年前，我们的石膏板生产线年产量不足一万平方米，不到额定产能一万平方米的一半。
我担任厂长的第二年，面积就突破了一万平方米。
其实我有时也会问自己，我和以前的老厂长有什么区别？我有什么美德和能力？为什么我做到了并且做得很好？这是我的问题。
想了想，我比他们更有见地。
当时我就问员工，怎样才能做好工作？宋主任，我们已经很多年没有分房子了，也很多年没有加薪了。
加薪、分房的钱去哪儿了？这一切都在每个人的手中。
我在工厂前面挂了两个气球。
一个主播说“工资每年都在增加”，另一个主播说“房子每年都建起来”。
之后，大家的积极性就被调动起来了。
我当了十年厂长，工资每年都涨，每年都盖房子。
我这是什么意思？经营企业最重要的是要以人为本，了解人，了解大家的所想。
我们都希望从管理中学到很多秘诀，但管理的真正意义其实是调动人的积极性。
谁掌握了调动人的积极性，谁就懂得了管理的真谛。
否则，无论你向德鲁克或明茨伯格学习多少，都是无用的。
人很重要。
以人为本，我写了四句话，“企业是人，企业依靠人，企业是人，企业爱人”。
在企业里，要特别注重人的工作。
我还有三件更重要的事情；首先，没有什么比员工对公司有信心更重要的了；第二，对于公司来说，没有什么比客户更重要的了；第三，上市后，对于公司来说，没有什么比投资者更重要的了。
信仰更重要。
大家看看我们的员工、客户和投资者。
这些人正是我们业务的核心。
经营企业时，我们关心这三类人。
我认为我们的业务有做好的基础。
对于企业来说，投入产出比最高的是对人的投资。
大家都比较注重设备、工厂、机器的投资，但是我觉得对人的投资非常重要。
在商业方面，我也是一个机制论者。
至于企业效率和员工利益之间的关系，有关系就会有机制。
没有关系，就没有机制。
我常说，经营其实是有机制的，不需要神来经营。
你认为任正非是神吗？不。
华为做得好是因为它有一个机制让人们聚集在一起，但如果没有机制，即使是神也做不好。
这是最核心的东西。
经营企业应该有一个机制，这个机制也在随着我们的认识而改变。
最早我们更多的是讲激励机制。
现在我们讲共同富裕，应该改为共享机制。
所谓共享，就是把人、我们的管理、技术骨干、员工、人力资本当成资本，让人力资本和财务资本共享企业的财富。
这既调动了大家的积极性，又体现了公平。
我现在用的比较多的一个词叫共享机制。
今年年初，我出版了一本书《共享机制》。
其实是因为我看了很多公司。
我发现，不管是国企、民企还是上市公司，一个好的企业一定有一个共同的特点：内部机制非常好，内部动力非常高。
只要有热情，就没有克服不了的困难，像华为一样，我们就能团结一心，团结一心。
我认为华为高层除了有任正非这样的企业家之外，最深层的逻辑就是它有一个人聚集在一起的机制，所以它能够抵御大风险，人是最重要的！ 这就是我今天演讲的全部内容。
如有错误，请批评指正。
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