晶彩智能完成数千万元Pre-A轮融资，由中国经济合作鲁信创业投资基金
06-18
对话|张鹏的作者 |周永亮编辑|郑选 近两年全球经济发生剧变，新冠疫情、俄乌战争、中美贸易战等十年未见的黑犀牛、灰天鹅出现许多创业者主义者对不确定的未来感到困惑。
过去5到10年，中国社会一直处于经济快速增长的上升轨道，这是创业者及其实践者所熟悉的环境。
现在，进入调整期甚至低迷期，大家都开始难受了。
但如果把时间线拉长到20年、40年，这种情况其实并不少见。
跨越多个经济周期的TCL创始人、董事长李东生近日做客前沿思维论坛，与极客公园创始人、张鹏共同探讨“如何跨越周期”。
TCL成立已有40多年。
20世纪90年代，在中国彩电浪潮中脱颖而出，成为中国本土彩电的代表品牌。
然而，在中国入世掀起的国际化浪潮中，TCL经历了一段时间的坎坷，但最终依靠几次重大的战略调整度过了危机，成为一家横跨三大产业的高科技公司今天的智能终端、半导体显示和新能源光伏。
科技制造集团两大法人实体TCL科技、TCL实业年营收总额超亿元。
历史的车轮滚滚向前，但轨迹却都是一样的。
从20世纪90年代初的几十家彩电企业来看，经过10年的快速发展和竞争，有竞争力的企业只剩下五六家了。
类似的故事在家电、PC、手机等不同领域上演。
概率也将重新出现在当今最热门的领域，如自动驾驶、新能源汽车、人工智能等。
李东生走过的路、踩过的坑、如何跨越轮回，对于创业者和今天看不到前进方向的实践者来说，具有宝贵的启示意义。
01 彩电十年辉煌 20世纪90年代，彩电是中国改革开放后的“长子”产业。
也是中国市场众多行业中竞争最激烈、市场要素最齐全、国际化起步最早的行业。
当时，彩电行业的竞争与过去十年手机、移动互联网行业的竞争一样激烈——价格战、渠道博弈、多元化、国际化。
最终，TCL、长虹、康佳、创维、海信相继惨败。
最后只剩下五六家彩电企业。
如今，很多人已经不再了解这段历史，但中华大地上仍然残留着一些痕迹。
北京朝阳东三环有一座长虹桥，是长虹集团在鼎盛时期赞助的。
李东生和他的 TCL 是这段历史中最激动人心的部分。
TCL开始生产彩电的时间并不早。
TCL成立于2000年，最初生产磁带。
直到2008年才正式进军彩电行业，推出了自己的TCL旗舰彩电。
但到了2009年，TCL用了不到10年的时间就占据了国产彩电品牌市场占有率第一的位置，成为名副其实的“彩电王”。
2008年至2018年，TCL电子集团销售额增长35倍，收入增长25倍，利润增长17倍。
这个速度并不逊色于当今的科技互联网公司。
一般来说，即使是最优秀的科技互联网公司，从成立到确立行业地位，也至少需要5到7年的时间。
例如，小米于2016年4月在北京中关村成立，到2018年已成为中国第一大手机品牌，市场份额达15%。
李东生向《极客公园》回忆，TCL当时的快速崛起主要依靠两点：一是经营方式的创新。
当时TCL的销售并没有走大代理商的路子，而是贴近终端、深度布局，这在当时还是一个非常超前的理念。
二是产品定位准确。
TCL首款彩电产品是28英寸，而非主流的14英寸。
当时28英寸、25英寸的彩电比较少，主要是日本品牌。
产品很好，但价格也很贵。
TCL进入蓝海市场，利用本土创新产品技术，推出了一系列极具竞争力和性价比的产品。
但很少有人知道的是，在成为国内市场的领头羊后不久，TCL就陷入了成立20年来最大的危机。
一切的源泉是TCL的国际化战略。
02如何渡过“至暗时刻”？经过近十年的快速发展，TCL已成长为当时中国市场的明星企业，进入中国电子工业百强企业前十名。
它的气势有些类似今天的字节跳动或者小米，也充满了李东生的心。
信心。
他开始追求更大的目标：世界强国。
为此，TCL发起国际化业务变革，试图从一家中国企业转型为跨国巨头。
2006年，TCL收购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
合并完成当年，TCL全球彩电业务销量突破1万台，超越三星，成为全球销量第一的彩电企业。
当时，整个中国正处于快速崛起的氛围中，商界也掀起了全球化的浪潮。
除TCL外，联想于2016年收购了IBM的个人电脑业务，阿里巴巴同期收购了雅虎中国的全部资产。
这些都是当时中国企业全球化的重大事件，也是中国新兴企业向全球化企业迈出的一大步。
如今，国际并购似乎已经司空见惯。
但当时，这些事件极大地提振了中国企业界的信心。
毕竟汤姆逊是全球彩电行业的鼻祖和当时的欧洲彩电霸主，IBM是PC时代的王者，雅虎“开启”了互联网时代。
。
谈到国际化的初衷，李东生回忆说，当时有一个很大的背景，就是中国加入世贸组织。
“在这种情况下，中国企业面临的将不再是国内竞争，而是全球竞争。
即使你有幸在国内竞争中赢得一轮，也不意味着你就能赢得全球竞争之战。
这种情况强烈的危机感驱使我走出国门，开拓海外市场，只有内外结合，才能在未来经济全球化的竞争中建立优势。
” 。
当时，法国汤姆逊公司计划出售其多年来一直亏损的彩电业务。
评估后，李东生认为，虽然国际并购风险很大，但如果放弃这个机会，就意味着全球化的进程将大大推迟。
过去的成功给了李东生更大的信心，削弱了风险预期，为后来的挫折埋下了伏笔。
TCL很快陷入巨额亏损，甚至面临破产。
从最初的“一览众山小”到后来的国际化严重受挫，巨大的反差也让李东生进入了自己的“至暗时刻”。
他回忆道，“我记得那是2019年，几乎每周收到的经营和财务数据都是负面的，就像一场无法摆脱的噩梦。
这会让人产生一种自我怀疑。
什么？”这件事你打算怎么办？”不确定吗？”李东生最痛苦的时候是下半年，当时他瘦了整整20斤，腰围原本是2尺8寸，变成了2尺5寸。
后来，他在一篇回忆录中回忆道。
语气略带玩笑，“我一直想减肥，但失败了。
在过去的几个月里，我在不知不觉中体重减轻了很多。
”在经历了愤怒、无助、甚至绝望之后，李东生丢掉了盲目的自信，只剩下了与逆境抗争的信念。
他说：“那时，从从理性的商业推理来看，公司扭亏为盈的希望渺茫。
更多的是信仰的支撑，就是坚信现在的困难一定有解决的办法，但是我还没有找到。
当时我只有一个想法，就是这个。
战斗中没有退路。
不管时间多长，价格多高，我一定会赢。
至于当初的决定是否正确，已经没有必要再去想了，因为已经没有意义了。
“坚定信念只是第一步，接下来更重要的是‘对症下药’。
后来，为了让TCL活下去，李东生领导了公司历史上的第三次重大变革，从管理理念到组织架构。
”从架构到企业文化，大刀阔斧、全面变革，最终克服重重困难，重回正轨，其中，李东生认为有两点尤为关键：一是维持现金流，这也是TCL当时面临的最大挑战。
对此，TCL一改以往高调发展的发展模式，开始一一清理只带来规模而不带来利润的项目，强调“高效运营”和“同时注重利润的可持续性”。
、积极争取银行信用。
一般来说，当企业遇到困难时，银行往往会迅速限制或收缩信贷，以规避风险。
这个时候，传统的方法可能就不再管用了，特殊时期就必须非常规。
当时，李东生已经是全国知名的企业家，但每次去银行，他都会亲自向相关人员介绍TCL的发展规划，“我可以告诉你过去三年的财务数据。
你看我每个阶段都会向你汇报一次，如果我按我说的去做你不给我增加贷款，我就无话可说；如果我按我说的做，你就得增加。
贷款给我。
”二是进行快速的组织变革，适应全球化，TCL在2018年和2018年的亏损本质上是由于其之前的运营体系无法适应全球化业务的发展，对此，TCL遵循了“全息管理”。
“钻石模型”，一一分析政治、经济、文化等九大因素，分析问题出在哪里。
最终，凭借这两个关键点，TCL最终在2016年扭亏为盈，实现净利润3.28亿元。
这也让其摘下了ST帽子，保留了上市公司的身份，现在来看，TCL的全球化是一个“正确的错误”。
国际并购给TCL带来两大战略价值：一是进入美国、欧洲主流市场，二是业务增长，这也为TCL华星的上市奠定了基础。
2018年。
所谓“失误”，就是TCL当时的企业文化、管理能力和目标不匹配，这是后来危机的根源。
03 从一家终端硬件公司到行业基石，TCL并没有停止走出国际化泥潭的脚步。
一般来说，当企业刚刚从重大挫折中恢复过来时，通常会选择“休养生息”，等到经营形势扎实稳定后再考虑其他行动。
但TCL却做出了“惊人之举”。
刚刚扭亏为盈的年底，就开始向产业链上游延伸，投资1亿元创建华兴。
当时的1亿元几乎相当于TCL当时的全部资产，是集团当年净利润的52倍。
很多人认为TCL是“赌”，但李东生认为是“斗”。
从结果来看，这一决定确实对TCL后续的发展产生了重大影响。
谈到最初的战略决策，李东生表示，第一个是受到韩国三星成功超越日本企业的启发。
年后，韩国企业彩电业务有所上升，但日本企业却出现了严重下滑。
最重要的原因是三星和LG拥有核心面板和芯片能力。
中国企业要参与全球竞争，必须具备上游核心能力。
这是投资华星光电的根本原因。
其次，当时面板行业正处于低谷。
国际金融危机后，日本、韩国、台湾等国家和地区企业的投资能力受到很大限制。
不过，面板是一个周期性很强的行业，从决策到产生效益大约需要三年时间。
因此，在低谷时进行逆向投资是更好的选择。
事实上，这个决定的背后不仅考验着商业洞察力和战略逻辑，更是考验着创业者的决心。
遭遇如此重大挫折后，公司领导的初心还在吗？对于李东生来说，成为世界级企业的初心从未改变，所以TCL必须向产业链上游核心环节延伸。
TCL投资华星的出发点就是发展好彩电业务。
但几年后，正是因为这个决定，TCL从一家ToC硬件公司转变为高科技制造的基石公司。
李东生回忆说，这其实是显示产业发展过程中逐渐形成的。
但随着TCL业务竞争力的提升，李东生开始意识到，高科技、重资产、长周期的面板行业永远会有社会对其的需求，其应用领域也在不断拓展，但产品技术会不断迭代。
。
如果能跟上升级的步伐，一个周期内的投资回报会比较稳定。
同时它的竞争壁垒非常高，这也意味着竞争对手进入的门槛非常高，这也是支撑企业可持续发展的核心竞争力。
华星建厂两年后，TCL的战略发生重大转变，从专注终端硬件转向专注显示面板产业。
当然，这也对TCL提出了新的要求。
显示面板等企业的管理与原来的终端业务不同：首先，面板是高科技制造业，需要技术能力的可持续演进。
目前，TCL华星的专利申请数量在国内企业中名列前茅；二是资源能力。
这些企业属于重资产、高投入，考验管理团队整合资源的能力；第三，是企业的战略和运营管理能力。
此时来看，TCL华星的成功，除了李东生的初心、对未来趋势的理解和成功的战略考量外，还有一点点运气。
当华星为人才发愁时，郭台铭给了他们“神助攻”。
郭台铭旗下群创光电通过换股方式与知名面板企业奇美电子合并。
许多奇美电子高管失业，不得不另谋出路。
这对于当时急需人才的华兴来说，无异于“天赐甘露”。
与此同时，华兴项目投产时，遭遇“家电下乡”等全行业红利。
与此同时，国际市场也开始好转，需求大幅增加。
这给了华星一次量产的机会，这也使其成为全球首家“同年量产、同年盈利”的面板企业。
此后10年，TCL华星持续投入，累计投资达1亿元。
看到这里，很多硬科技从业者或许都会深受感动。
制造硬件似乎是一个没有终点的旅程。
每年我们都要打几场硬仗，更重要的是，输掉一两场就可能是致命的。
如何摆脱纯粹的硬件竞争，打造自己真正的“护城河”，是每个硬件公司必须考虑的问题。
TCL的成功经验可以给我们一些启示：过程就是找到一条足够宽、有长期价值的赛道，然后掌控核心环节，敢于投入，匹配合适的能力。
04 打破“千亿魔咒” 随着TCL华星的不断投产，TCL业绩爆发，年营收突破千亿。
但随后两年，TCL陷入“千亿魔咒”，业务规模波动，利润下滑。
千亿营收一直是很多中国家电企业的梦想，但也成为挥之不去的“噩梦”。
在TCL之前，海尔、美的、格力在进入“千亿俱乐部”后也遇到过瓶颈期。
后来，海尔通过海外并购等外部扩张，化解了低增长，最终摆脱了千亿魔咒。
对于那段历史，李东生曾回顾并表示，TCL当时面临两个关键问题：一是业务结构过于复杂。
当时，TCL的业务架构为“7”，共有11大业务板块。
其中，华星半导体显示、智能显示终端、通信、家电、音响、商用业务及零部件业务等7个业务板块，以及互联网服务、销售、金融控股等3个服务业务板块。
1指风险投资。
这也导致了第二个问题。
资本结构和管理结构十分复杂，公司资源无法集中，亟待优化。
随后，TCL再次进行一系列改革，砍掉与主营业务无关的业务，淘汰两家二级公司；将TCL集团一分为二，将终端业务和显示业务拆分为两个独立的企业。
此外，TCL非常重要的一步就是以亿元高价收购天津中环集团，打通第二条增长曲线。
从目前来看，TCL收购天津中环有些偶然。
年内，天津国企进行混合所有制改革，天津中环挂牌出售。
经过认真评估和研究，TCL基于三个因素的分析，决定收购天津中环：一是光伏新能源被认为是一个有前景的赛道，因为节能减排已成为全球经济的大趋势；第二，中国经历了几次大浪潮，光伏占全球光伏材料的70%以上，现在可能达到90%，所以中国企业在这个行业有优势；第三，李东生认为中环半导体是行业龙头，是一家好公司。
目标”。
当然，这中间也存在一些小变数。
2016年，特朗普在匹兹堡能源会议上表示，“可怕的、片面的气候协议对美国来说是一场彻头彻尾的灾难”，并威胁退出《巴黎气候协议》，这给新能源未来发展增添了一些不确定性。
光伏能源。
。
最后一轮竞价只剩下TCL和一家基金公司。
在提交投资招标文件的最后一刻，TCL在1亿元的出价基础上，又追加了5亿元。
“既然做出了收购中环的决定，就一定要拿下，如果再加5亿元，我们就买保险。
” ”。
最终，TCL成功竞购天津环城。
仔细一看，TCL收购天津环城与投资成立华星有类似之处，都是进入长期有价值的领域。
同时，TCL中环的业务与TCL华星有一定的相关性。
业务逻辑、流程、商业模式也高度相似，行业协同性强。
短短一年时间，TCL中环实现了销售业绩和利润的指数级增长，分别从1亿、14亿增长到1亿、41亿。
05 企业家与成功息息相关。
回顾过去40年，李东生表示，他的企业发展理念也发生了很大变化。
二十年前的李东生确实充满了自信和干劲。
那时的他更专注于如何让公司跑得更快；现在，TCL在全球行业已经有了一定的地位，这个时候，就更加深思熟虑了。
是风险和底线的思考，以及如何跨周期、打造常青企业。
这背后是公司的战略能力和组织体系，是否能够支撑公司的可持续发展。
无论处于哪个阶段，李东生学到的最重要的教训之一就是，做生意要敢于“亮剑”。
如果我们只是理性分析决策，也许就没有今天的TCL。
很多敢于亮剑的企业可能会死，但也有成功的机会。
如果大家都过于理性，不敢亮剑，那么中国企业就不会像今天这样有竞争力。
这背后是他对“企业家”的独特理解。
在李东生眼里，真正能称为“企业家”的人并不多。
他认为，所谓“企业家”首先体现一种责任和使命，要有超越金钱和物质的追求。
其次，他强调企业家与成功挂钩，所管理的企业规模必须在行业内有足够大的影响力。
一个失败的公司的领导者，或者一个小企业的老板，没有资格称自己为企业家。
从这个意义上说，你今天是一名企业家并不意味着你将来也会是一名企业家。
此外，企业家还必须有能力，不仅能够使企业在一定阶段实现业绩增长，而且能够持续发展、经历周期。
采访的最后，李东生也给今天年轻的创业者提出了自己的建议，“你最大的优点就是年轻，能经得起挫折和失败。
我给的建议是不要有包袱，不要害怕失败了，要勇敢尝试，继续前行，这次抓不住，下次一定能抓到。
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