放弃高考的80后今天敲响了IPO的钟声：市值2400亿
06-18
在瞬息万变的时代，无论是企业发展还是个人事业都不会一成不变。
在转型变革的时刻，最考验决策者的智慧和判断力。
因为转型成功与否至关重要，它决定着企业的生死，也决定着个人的成败。
青城移动CEO王迅曾多次面临这样的考验。
他曾在摩托罗拉和联想拥有稳定的工作，但因为这不是他内心的追求，所以他决定创业。
快进十年。
他敏锐地预测了行业发展趋势，带领团队从单纯的手机方案设计商转型为整机设计+OEM制造商，再到品牌制造商。
十多年来，他见证了手机行业的激烈竞争，见证了同行的兴衰。
正是每一次适时的转变，才让他和他的团队保持充满力量，不断前行。
那么，是什么力量让他每次都能在正确的时间做出正确的改变呢？ 4月26日，北京一个温暖的下午，笔者与青城移动CEO王迅先生进行了深入对话，共同探讨了转型背后的动力以及青城移动未来的发展方向。
谈话内容总结分享如下： 1、转型是战略选择，犹豫是大忌 包括产品在内的外观设计三大块，然后交给其他代工厂生产。
2009年，瑞嘉科收购台湾知名企业鼎讯电子，拥有自己的生产线，开始提供一站式手机设计和生产服务。
1999年，王迅创立青城实业，推出青城手机，开创面向消费者的品牌。
这里简单介绍一下手机生产制造产业链。
由于分工的专业化，出现了品牌制造商、设计公司和OEM公司。
华为等大品牌厂商自行完成品牌、设计、生产；后来者如小米，其红米手机由闻泰设计和代工，后来又加入富士康和英业达代工，以提高产能；最近很火的格力手机就是由上海龙旗设计、卓易科技代工的。
那么，瑞嘉科和倾城在行业内的规模到底有多大呢？从规模来看，锐嘉科是国内排名前十的手机完整解决方案设计公司之一，年出货量超过1万台，高于小米的年出货量。
倾城手机2019年的销售目标是1万台，与魅族2019年的销量目标差不多。
从企业的角度，王迅对锐嘉客和倾城的转型思路强调了三点：第一，是否应该转型？转型的时候需要考虑长远利益和短期利益，从未来看现在，再决定是否转型。
看行业未来五年的发展趋势，从未来看现状，考虑整个产业链的价值，就能发现转型的时机和方向，也会看清，如果我们不转型，我们就会被淘汰。
这样做出的转型决策将更加科学、坚定。
如果看不清行业发展趋势，无法评估自身实力和发展空间，在做出转型决策时犹豫不决，就很难成功。
在做出转型决定时，还必须考虑自身的定位和客户的态度。
例如，富士康从??代工厂转型为品牌制造商将会更加困难。
企业在垂直产业链中所能占据的机会是有限的。
它跨越的环节越多，它与合作伙伴的关系就越有可能出现问题。
富士康是制造生产的龙头，其决策会对上下游企业产生很大影响。
苹果等重量级客户的态度将阻碍其转型。
二、如何转账？每一次转型都是基于考虑自身在产业链中的价值，沿着价值链进行转型。
大约在这个时候，上海和深圳注册了很多手机设计公司，竞争非常激烈。
这是横向竞争。
联发科等芯片厂商逐渐提供整体解决方案，大品牌厂商也在不断加强方案设计能力。
这就是垂直竞争。
解决方案设计公司的市场空间受到挤压，其价值受到考验。
此时转型的方向只有两个：要么将方案设计做到极致，超越普通手机品牌厂商的设计能力。
例如，上海龙旗已成为一家手机设计公司。
龙头企业；或者向上下游拓展业务，为闻泰、锐嘉科等品牌厂商提供更多价值，转型提供一站式手机设计、生产服务。
所有转型失败的设计公司要么破产，要么生存。
大约在这个时期，随着互联网的快速发展，消费者的需求越来越受到关注。
华为、中兴等手机厂商向B2C转型，小米等互联网手机出现。
倾城品牌正是在这一浪潮中推出，把握行业发展趋势，开始为行业终端消费者提供更多价值。
三、转型过程中最需要注意什么？活下去，不留任何退路。
转型首先要做到的就是能够生存。
你不可能赚一两年的钱就可以长期受益，但连续亏损是绝对不可能的。
活不下去就证明转型的时机来得太晚，或者转型的方向错了。
一旦决定转型，就不能留任何退路。
英特尔和微软在PC时代表现强劲，但在移动领域表现最差。
这是因为他们总是有退路，战略决心不够。
很多设计公司转型为品牌制造商，但当他们看到原来的业务仍然有利可图时，他们又回去了。
这是因为他们无法区分长期利益和短期利益。
如果决策者决心不够，执行过程中难免会出现扭曲，转型注定会失败。
青城对于自己的品牌建设思考得很清楚。
团队是完全独立的。
如果失败了就没有回头路了。
没有退路，就不会有纠缠。
从产业角度来看，王迅认为，在资本和互联网的冲击下，手机产业链各环节都将面临洗牌。
技术门槛越低、链接价值越低，越容易受到冲击，中心化程度越高。
比如劳动密集型代工企业，如东莞兆芯、苏州联建等手机代工厂、零部件代工厂在今年年初的倒闭就是一个典型的例子。
产业整合不可避免。
一些企业会消亡，但剩下的企业会变得更强，产业效率会提高。
2、定制化是未来的方向。
倾城选择了针对户外团体的定制。
今年以来，国产手机厂商的品牌意识逐渐增强。
转型为消费者导向的品牌有很多种方式，但倾城选择了一条独特的路线——私人定制。
与普通互联网手机不同，倾城手机将用户的参与发挥到了极致。
用户可以在倾城官网上根据自己的喜好从数万种配置中进行选择。
私人定制的探索让倾城获得了宝贵的经验。
一方面，认识到个性化、按需定制是未来发展的大方向，需求在生产端就能得到满足。
但消费者端消费习惯的培养需要一定的时间，不可能在一两年内普及。
另一方面，我们意识到用户的需求往往不是面向配置的，而是面向场景的。
一堆参数摆在面前，让用户难以选择。
真正敢于选择或者懂得如何选择的人并不多。
手机的成本已经下降。
但用户的选择成本和决策成本却增加了。
经过两年的探索，倾城推出了一款面向社区、场景定制的户外手机。
为什么选择户外细分市场？王迅给出了更为理性的回答。
一是考虑市场成熟度。
商务市场相对成熟，苹果、三星、华为等国内外大品牌都在做，很难打入。
政企客户市场容易形成比较大的规模，但这并不是青城的优势。
青城瞄准的是消费类客户。
相比之下，户外市场还不够成熟。
现有的户外手机品牌在用户体验上还远远不能满足户外人群的需求，还有很大的提升空间。
二是考虑市场空间。
热爱运动和户外旅行的人群逐渐增多。
户外行业年零售额达5000万。
全年户外组织和爱好者机构数量激增至20万多个。
今年1-11月我国越野车销量也突破万辆。
这些数字客观上给了王迅开辟新的户外战场的信心和勇气。
三是考虑市场的可扩展性。
严格来说，户外运动群体确实是一个小众，但现代社会追求健康积极的运动文化却深入人心。
沿着这样的思路设计产品将会有更广阔的空间。
笔者现场看到了王迅带来的倾城VOAG V1户外手机。
在外观设计、三防配置、导航、续航等方面完全满足专业户外人士的需求。
但这样的产品如何规模化呢？王迅分享了青城移动的业务路径设计和主要交易策略。
首先，沿着户外文化方向设计三类产品。
我们将陆续打造专业户外手机（元档）、轻型户外手机（元档）、时尚户外手机（元档）三款手机，普及户外手机，满足具有户外精神但不同层次的人群的参与。
其次，用户需求以线下渠道销售为主，线上渠道为辅。
线上渠道空间有一定的局限性，但线下市场还是比较广阔的。
与部分代理商、连锁店合作，让渠道商和消费者受益；同时，倾城陆续在全国各城市开设了针对户外团体的线下体验店。
对于像三福户外这样的户外用品店来说，也有可能发展成为青城的线下销售点。
第三，通过诚友部落发展和巩固用户社区。
通过橙友部落组织户外活动，加深橙友的认同感和归属感。
我们也会积极参与其他户外组织的活动，并在活动中进行品牌推广，以更加针对目标用户，更好地发展用户。
爱好是一辈子的事，如果成佑不是粉丝，粘性会更高。
第四，整合软件、硬件和互联网服务，打造户外智慧生态系统。
为了给用户提供一整套可以在不同场景下使用的智能穿戴设备，倾城已经在规划一款针对可穿戴设备的智能手表。
同时，为户外场景提供软件和服务，逐步构建户外智能生态系统。
当然，生态系统的打造需要产业链的支撑，这是一个长期的事情。
当谈到今年的销售目标和未来的期望时，王迅充满信心。
青橙橙手机年销量约为1万台，年度目标是翻倍至1万台。
年度目标是继续翻倍至10,000台。
三到五年后，它将成为中国有价值的一线手机品牌，出货量至少达到1000万部。
什么是有价值的？这就是青城户外手机所倡导的：培养用户通过手机追求健康、时尚的生活方式。
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