绱佳获近千万元天使轮融资
06-17
乐视很忙。
继昨晚被央视点名“一分钱会员骗局”后，北京时间7月27日凌晨2点，乐视在美国洛杉矶宣布以20亿美元收购美国电视制造商VIZIO，被认为是“一分钱会员骗局”。
行业将成为全球电视行业历史上最大的收购计划。
此次收购将以全现金方式进行，预计交易将在6个月内完成。
此前，乐视收购VIZIO的传闻不绝于耳，雷锋网也对此事进行了跟进。
随后乐视网在7月中旬向澄清发表声明：截至目前，乐视网尚未参与任何有关该交易的谈判。
至此，多家媒体追踪数月的VIZIO收购消息已经落地。
但事实上，乐视和VIZIO早在三年前就开始谈判此事。
贾跃亭多次提出合作要求，但后者均未同意。
乐视收购VIZIO意味着乐视转眼间就占据了美国电视市场的很大份额，这也是其受到广泛关注的原因之一。
那么 VIZIO 到底是什么？ VIZIO为何选择出售？左（沃伦·王蔚）、右（贾跃亭）丨下VIZIOVIZIO和创始人·王蔚出生于中国台湾。
26岁他选择创业，30岁赚到第一桶金1万美元，40岁损失1万美元，20世纪90年代抵押贷款。
方方以60万美元创立了VIZIO。
在此之前，他还开设了一家名为MAG Innovision的显示器公司。
2016年，VIZIO成为北美最畅销的平板高清电视品牌，也是10多年来第一个引领美国主要电视销售市场的美国品牌。
VIZIO 在默默无闻但稳步发展的过程中建立并拓展了业务，如今已成为美国电视行业非常重要的市场参与者。
目前是美国第二大电视品牌，仅次于三星。
如果总结VIZIO品牌的特点，可以称之为：高端产品平价策略。
凭借适时推出的一系列低价“豪华产品”，打破了日韩厂商在全球大尺寸平板电视市场的统治地位，夺取了北美液晶电视市场的王座。
诞生五年后，VIZIO开始投放一些广告，预算只占公司总开支的不到1%。
截至今年第二季度，VIZIO品牌在北美的经销商货架已达15万个，分销渠道渗透率高达83%；智能电视累计销量超过1万台，每天产生1亿条电视观看大数据，用户累计观看时长超过50亿小时。
数据这么好，VIZIO为何坚持卖？原因无非是这样的：作为一家电视厂商，VIZIO本身一直在尝试转型，但缺乏良好的变现模式。
如果继续发展下去，未来市场竞争将会越来越有压力。
丨竞购战将VIZIO推到前列的都是一些具有全球影响力的大牌。
硅谷交互设计专家Chris Messina此前通过推特宣布，平板高清电视品牌VIZIO可能已被谷歌或苹果收购，也可能成立新的合资公司。
。
随后又曝出乐视和阿里巴巴参与了竞标。
在多方持续博弈中，有传言称苹果的报价已达到30亿美元。
与早前炒作的乐视报价15亿相比，目前20亿的交易量可以说不高也不低。
综合比较，王蔚最终选择乐视的原因显而易见。
乐视在互联网电视方面有一定的积累，有为电视注入互联网元素的经验。
在美国市场，互联网电视没有政策管制，电视屏幕可以随意连接互联网，比中国有更大的发展空间。
此外，贾跃亭在现场特别提到：VIZIO员工将引入乐视全员持股计划。
相比之下，传闻仅靠25亿报价的阿里巴巴似乎吸引力较小。
毫无疑问，阿里等人的出价可能已经将乐视最初的报价推高了30%以上。
乐视现在的20亿报价肯定是被叫价n倍的结果丨L+V的好处从演讲内容就可以看出。
贾跃亭已锁定VIZIO，此次收购已筹划已久。
那么乐视+VIZIO意味着什么呢？乐视环球资本高级副总裁郑晓明给出了这样的答案。
本次收购完成后，乐视大屏生态平台将拥有超过10000个智能电视入口，累计播放时长超过1亿小时，月活跃用户高达7.3亿。
“值得注意的是，这个数字已经超过了 Twitter 和 Snapchat 的月活跃用户数之和。
”更重要的是，收购VIZIO将增强乐视在全球电视行业供应链中的话语权。
VIZIO拥有强大的全球供应链管理能力，并与美国一线经销商建立了长期合作伙伴关系。
因此，对TCL多媒体的相继投资和对VIZIO的收购，帮助乐视逐步实现了全球产业链的深度垂直整合和价值重构，从上游屏芯-智能终端产业链到下游渠道和营销资源，从品牌到用户；乐视还将用“平台+内容+终端+应用”的生态模式，帮助VIZIO升级为多维度、开放闭环的共享生态。
同时，VIZIO在北美的客户服务体系保持不变，乐视为VIZIO提供内容、技术、互联网和云服务，帮助其转型升级为互联网生态公司。
贾跃亭预计每年安装量将超过10,000台。
三年后，乐视大屏生态系统有望成为全球三大品牌之一。
此外，正如王蔚所说，“贾跃亭将带领VIZIO走向世界”。
VIZIO目前的市场主要在美国，在海外几乎没有品牌知名度。
选择与乐视合作，可以利用后者提供的资源进入更多的市场。
数据显示，上半年，乐视海外主要销售地区集中在北美和东南亚。
其中，北美市场是仅次于中国的第二大电视消费市场，年销量达1万台，而VIZIO年销量为1万台，约占北美市场的17%，成为仅次于中国的第二大品牌三星。
在中国市场增长乏力的背景下，拓展海外市场是乐视扩大规模的一个不错的选择。
@群智咨询认为，乐视收购VIZIO对于乐视电视市场布局将有以下主要利好因素：1）为进军北美市场铺平道路2）用户群向海外市场拓展，内容可乐视、VIZIO双品牌承载 3）完善产业链布局，加强面板资源掌控 4）启动多品牌战略，预计乐视电视销量将达到每年1万台左右。
值得注意的是，乐视被乐视收购。
据介绍，乐视是乐视的平行公司，主要布局海外公司，总部位于中国和北美。
收购完成后，乐视将拥有Vizio %的股权和Insacape 49%的股权。
据称，解决收购资金的方式主要有三种：1）由于VIZIO本身是盈利的，除去VIZIO持有的现金，实际需要支付的现金会更少； 2）利用乐视的银行资源； 3）乐视其他业务部门的支持。
随后，乐视环球资本高级副总裁Winston Cheng介绍了收购后的交易安排：1）VIZIO的品牌将保留，VIZIO的企业文化将保持不变； 2）VIZIO的管理团队将保持不变，继续在位于加州尔湾的总部负责公司的日常管理运营。
同时，为保证公司持续发展壮大，乐视与管理层确定了未来三年的绩效激励计划； 3）VIZIO在北美的客户服务体系保持不变。
“我们计划以同样的投资继续进行业务运营，从而‘为消费者提供最大程度的支持’；VIZIO的供应商合作伙伴将保持不变，VIZIO与各方此前签署的协议中涉及的主题和条款也将保持不变； 4）乐视将为VIZIO提供内容、技术、互联网和云服务；未来，整个乐视生态系统将与VIZIO一起进行深度“革命”，帮助其转型升级为互联网生态公司。
丨附收购VIZIOQ发布会后媒体群访：9月底将发布乐视全线战略，那么未来乐视超级电视与VIZIO的关系如何？谁将成为 VIZIO 的新任首席执行官？贾：未来电视将采取双品牌策略。
这两个品牌之间会有明显的区别。
双品牌运营将根据用户群体、产品特性和定义的差异进行。
但底层运营是一样的，包括云平台、内容、UI等。
VIZIO也将进入中国乃至全球市场。
VIZIO 创始人和威廉（沃伦·王蔚）将担任乐视和他合资的大数据公司的董事长。
问：乐视对三星电视有何看法？你有信心成为世界第一吗？贾：确实，在传统智能电视时代，三星是全球霸主。
三星电视在全球可以销售10,000台，而LG则销售10,000台。
我们双品牌今年销量是一万台，明年会突破一万台。
如果加上TCL的销量，总计将是1万台的规模。
如果我们的判断正确的话，下一个时代应该是互联网生态时代，而不仅仅是硬件+软件时代。
所以除非三星能实现自我革命，实现互联网，否则它也将……我们希望在未来两到三年内实现行业的重塑。
问：三年前乐视向 VIZIO 提出了哪些条件？贾：当时的情况和现在没有太大区别。
第一年谈判更紧密，第二年谈判更宽松，第三年半年前又开始谈判。
之前VIZIO只是好奇我们为什么有买它的想法，但这一次我们却有了卖它的想法。
经过与乐视的不断交流和观察，他们相信我们的模型可能是正确的。
同时，他们也认为，硬件企业向生态企业转型的门槛非常高。
他们希望在未来的竞争中，能够使用高维模型来效仿。
与当前的竞争对手竞争。
乐视在内容策略上不会采用传统的内容采购策略。
问：乐视如何在“内容”方面与全球企业竞争？贾：美国内容的成本确实太高，这也是很多人质疑乐视进入美国是否成功的重要原因。
很多人认为中国企业在内容采购方面没有成功的机会。
我们将采用新的内容策略。
两三个月后就会公布，今天就不详细说了。
可以肯定的是：一是创新，二是用开放的方式代替传统的内容采购。
其次，在自制内容方面，我们希望整合全球内容资源，实现自制内容。
我们将整合中国、印度、韩国的顶尖内容创意资源，推进自主战略。
比如张艺谋的《长城》，投资就有1.5亿到2亿美元。
这是通过整合全球资源来实现的。
这是一部真正的中美合拍片，将于今年农历新年期间正式上映。
这是第一部在中国大陆上映的中美合拍片（比美国提前一到两个月）。
乐视网更多的是负责中国市场，因为全球化会面临很多不确定性，而且由于乐视网是上市公司，不适合承担海外角色，但资源整合是完全开放的。
全球思考 问：乐视的全球化战略是如何部署的？贾庆林：全球经济增长乏力的重要原因之一是缺乏创新。
在中国企业的全球化征程中，能够在C端取得成功的企业可以说是少之又少，因为一是技术落后，二是商业模式处于低维水平。
但在下一个时代，我们认为全球经济增长的最大动力是“生态创新”，即“多维度、多层次的创新”，而不是单点创新。
所以一是如果能够利用互联网来改造传统行业，二是如果能够把很多看似不相关的行业打破，就能释放出巨大的潜力。
中国企业在这两方面都具有独特的优势。
互联网应用很发达，产业壁垒没有美国等发达国家那么强。
这是乐视在资源如此紧张的情况下仍敢于全力以赴全球化的根本原因之一。
这次我们与VIZIO合作，希望用我们的模式与传统家电碰撞，创造创新。
这也是我们全球化的一个重要途径。
乐视对全球化道路的思考：首先，他希望将生态模式更完整地复制到人口较多的国家。
第二，通过并购，我们向合作伙伴注入资源，获得更多用户，特别是高价值用户。
中国的国际化之所以难以实现，一是因为商业模式的低维，二是因为文化的低维。
我们的做法是，在业务方面，首先让底层的“云”走出去。
用户更注重体验的质量，所以我们业务上首先要做的就是乐视云的全球部署。
我们现在已经在全球部署了100多个云，我们也在加紧乐商城的部署。
最上层是智能终端。
我认为民族和地域文化在智能终端中并不突出。
各国用户更关心的是性能和价格。
我们由底层和顶层推动我们的业务国际化。
乐视国际化的第一个风险是财务风险。
对此，媒体每天都会收到负面消息，这里就不多说了。
事实上，乐视从来就不是一家资本驱动的公司。
过去十年来，乐视的财务状况非常紧张，这迫使我们的企业文化必须高效地使用资金。
其次，存在组织风险。
要在如此复杂的战略形态和业务形态中取得巨大成功，取决于组织的执行能力。
近年来，我们在组织创新方面也取得了突破。
我们被称为生态组织。
乐视组织的成员构成也与世界各地的大型企业有很大不同。
我们的人才类型超过任何大公司。
乐视造车团队是世界上最独特的团队，与传统汽车团队有着本质的区别。
我们在人工智能、IT、互联网、云领域，和传统汽车厂商有很大的不同。
真正的生态组织加上生态激励机制可能为乐视全球化奠定基础。
但我们面临的挑战是如何将生态组织扩展到全球，因为海外仍然存在文化障碍。
但通过近几年的全球化布局，我们相信已经找到了一定的解决方案。
例如，自从乐视汽车诞生以来，我们一直是一家全球性公司，直接诞生在硅谷。
只有将全球资源与生态组织整合，才能成为全球生态组织。
中国很多企业也进行海外收购，但我们的并购是“用未来收购现在的公司”和“用未来收购未来的公司”。
这就是我们并购与别人并购理念的不同。
很多企业并购只是补充，我们希望通过并购来改变它。
问：乐视 Mobile 何时在美国推出？乐视全球（乐视全球）融资时间表？贾：9月份我们将在美国推出“全生态”。
当然，会分阶段实施。
一是在平台层和终端层突破。
我们可以保证的是，它与苹果和三星不同。
（没有直接回答有关乐视手机在美国上市日期的问题）乐视环球并不急于上市融资。
其实乐视国际已经成立很多年了，但主要靠我的钱，今年的销售额会达到50到600亿元左右，可能会在合适的时候开始融资。
中国企业如何拥有巨大价值并获得全球认可，确实是中国企业全球化面临的挑战。
我们的价值观是用户价值第一，产业和社会价值第二，企业价值第三。
追求利润从来不是我们的首要目标。
我们的目标是拥有更多的高价值用户。
所谓高价值用户，就是24小时创造关系的生态用户。
Q：未来乐视将如何与酷派在产品和渠道上形成差异化和协同效应？乐视近期正在加大海外渠道的推广力度。
取得了什么进展？除了硬件销售目标外，软件和服务方面还有哪些目标？贾：酷派和乐视未来将采取双品牌战略。
我们已经宣布乐视将成为酷派第一大股东，正在等待审批。
首先，酷派将融入乐视生态系统。
手机渠道方面，线上线下会融合，但功能和价值会分离。
我们也在探索。
未来无论是酷派还是VIZIO，我们的策略都会比较一致。
在销售层面，我们将充分发挥O2O的竞争优势。
其他资源整合方面，我们将在专利、研发、供应链资源等方面实现协同。
在海外渠道建设方面，我们也会把Lemall和Lepar拿出来，但是实施起来会比较困难。
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