“智易”完成数千万元天使轮融资，阿米巴资本领投
06-17
正文 |严国新编辑|燕子排版编辑|小双SaaS与传统的to B业务有很大不同。
虽然也需要销量驱动，但SaaS商业模式有其自身规律，如果产品价值不能同时在客户端落地，就如同在海滩上建造高楼一样——基础不牢固。
因此，SaaS业务的第一销售人员必须协调销售和服务，最终实现产品价值的实现和公司业务阶段的跨越。
基于我对SaaS行业的了解，我先讲一下我所理解的SaaS业务发展的规律，包括资金力、产品力、销售力、服务力、市场力、组织力，以及如何与各方合作。
其他在不同的业务阶段实现杠杆效应。
咬合推动业务向前发展。
接下来我们就来说说如何实现齿轮啮合，齿轮啮合的核心是产品价值，如何在客户端一步步落地、生根、成长。
01、企业发展不同阶段的核心驱动力不同。
第一阶段，重点是资本力和产品力。
创始人提出经营理念，寻找合作伙伴，明确企业发展方向。
Sell Dream获得融资并招募人员组建团队。
同时，密集开展市场调研、客户走访、业务共创，随后进行产品样机开发、种子客户产品打磨、产品基础验证。
第二阶段，重点是销售和服务能力。
通过销售力量实现业务冷启动，用纯商业手段开发目标客户。
在销售业务发展的同时，服务能力也随之同步，帮助客户真正实现公司产品的价值。
第一轮更新周期到来后，真正检验产品与市场契合度的将是更新率。
第三阶段，重点是市场力和组织力。
市场力不是营销，而是通过产品价值来实现，扎根市场、扎根行业，赢得客户群体的正面评价，建立基础，形成市场美誉度。
以此为基础，业务复制开始，组织力登场。
干部梯队和管理机制支持异地、多层次拓展和管理。
02、产品价值齿轮在客户端落地生根，强化产品力、销售力、服务力带动业务产生市场力，从而帮助销售获得市场潜力。
因此，今天我们从销售业务的角度来看产品价值实现的完整闭环。
这是业务驱动齿轮啮合的核心，也是很多企业容易掉链子的地方。
产品价值实现的完整闭环包括：产品价值主张、产品价值实现、产品粘性增强、产品壁垒构建。
产品价值主张基于企业客户的需求/痛点。
SaaS 的价值主张基本上分为开源、降低成本和合规性。
开源注重营销和获客，节流主要是降本增效，合规符合国家法律法规的要求。
这里的重点是价值。
价值=效益*感受，To B产品的核心是商业效益，效益来自两个层面。
一是企业作为整体客户的利益，即降低成本、提高效率、提高产量、合规；二是组织内特定人员的利益，决策链上的各种角色和人员（决策者、推动者、看门人、用户），每个人都有相同的基本利益，但在某些方面有不同的诉求。
问题，有时甚至是冲突。
这是做to B业务时需要处理的事情。
感受来自多个维度，包括产品使用体验、CSM服务体验、公司为客户创造的延伸价值体验等。
前期落实产品价值，帮助客户安装产品系统。
后续服务帮助客户实现产品价值。
当谈到客户使用产品后的投资回报率（ROI）时，企业家们意见不一。
有人认为不能产生投资回报的SaaS一定是一个没有生命的产品；还有人认为价值是不言而喻的，成本降低和改善的效果具有普遍性，不需要会计证明。
但也有人觉得ROI确实应该追求，但产品落地难度大，影响客户的因素也很多。
最终，实现这个规划的蓝图并不容易。
我们来分析一下实际执行中的几类难点： 营销产品又美又骨感：营销、获客、增产的产品都是顾客喜欢的。
营销产品都涉及客户的业务经营，与市场竞争相关。
他们偏向外部性，因此结果的不确定性非常高。
SaaS公司的工具、方法、经验只是基础，客户自身的业务竞争力才是内在因素。
因此，产品的边界非常重要。
建议合理定义产品的预期结果，追求从线索到交易的一些环节，而不是一切。
利益不一致，牺牲产品：决策者和用户的利益不一致。
老板需要员工用，员工却懒得用。
上有政策，下有对策。
在公司与员工的博弈中，有时老板也会被绑架。
当天平向员工一方倾斜时，工具制造商就是最后的受害者。
在这种情况下，硬工具是基础，而人心、人性才是需要深层次识别和梳理的东西，才能化解暗流、畅通道路。
工具有贡献，但归属困难：价值输出是客户综合运营管理要素的输入，而产品只是作为工具。
完全解开归因工具的贡献是比较困难的。
这有点类似于组织内部，中后台支持前端业务部门实现绩效，但更难归因于中后台的直接贡献。
为此，与其无法结清小账，不如创造延伸价值，从行业角度帮助客户找到运营缺口，从而促进价值输出。
这也是价值实现的一个很好的体现。
产品高度依赖组织能力：有些产品对企业管理水平、组织架构、人才密度有相应的要求。
如果客户的组织、管理、人才不足，或者投入不足，就会导致产品失败。
有效发挥价值。
这就导致了所谓不会用或者不好用的情况。
最后，工具制造商要么提高客户画像的门槛，要么在实施和交付上花钱。
小微组织效率提升不明显：小微企业初创公司规模很小，组织和岗位职责划分不那么清晰。
从老板到员工，一般都是一人身兼多职，一岗多能。
系统虽然对企业有帮助，但也必须促进价值的有效落实，让老板账算清楚，来年仍有生意。
否则，SaaS 公司将始终陷入建立大型中小企业基础的愿望之中，同时成为高续订率风险群体的受害者。
当然，影响投资回报率的因素有很多。
有些是基于创始人的技术基因，强调工具功能而忽视商业价值。
也是基于公司实现盈亏平衡的经营策略，谨慎投资CSM。
另外，基于企业心态，在多空利益的权衡下，我们并没有追求严格的价值执行。
SaaS的本质是增加产品粘性，增加产品粘性，提高客户忠诚度，让客户离不开你。
这是所有SaaS产品的追求。
正向是随着客户需求的变化不断延伸产品价值，反向是促进客户持续深入使用，被动构建转换成本。
客户忠诚度本质上与其说是对产品的忠诚，不如说是对客户自身需求/兴趣的忠诚。
当客户处于瞬息万变的市场和激烈的竞争环境中时，只有贴近地面，与市场、行业、客户保持深度互动，跟随目标客户的市场发展和竞争，不断升级和升级。
适应客户的需求。
发展需要。
只有这样，才能赢得与客户的长期合作。
随着客户使用的深入，他们的转换成本不断增加。
随着你的产品和客户的业务流程不断深入，客户的转换成本越来越高。
因为数据在系统上，客户交互在系统上，员工使用习惯在系统上。
关系越深，转换工具就越昂贵。
构筑产品壁垒，强化核心竞争力，成为行业客户首选：每个SaaS赛道均可容纳多家企业并存。
在建立针对竞争对手的差异化优势的同时，更高的目标是如何与竞争对手进行整体竞争。
竞争对手拉大差距，成为行业客户的首选。
这就需要不断增强自身在技术、产品、销售、服务、组织等各个维度的竞争力。
吸引生态合作伙伴，构筑更强壁垒：不仅是大型厂商，SaaS行业的龙头企业在占据目标市场主导地位后，也逐渐构建小型SaaS生态系统。
“单一产品很难在市场上长期生存。
”基于了解目标客户群体需求的信条，通过定向投资、并购和生态合作，为客户提供统一入口的整体协同服务，从而与客户形成更深入、更复杂的交叉绑定组。
抵御来自大公司的毁灭性竞争：对于初创企业来说，最具毁灭性的灾难之一就是大公司的野蛮入侵。
当市场培育到一定程度，有较大空间时，就会吸引大厂商进入。
初创公司必须做好抵御大公司攻击的准备。
大公司拥有品牌、资源、人才等诸多优势，这是一场碾压性的竞争。
但大公司也有弱点，比如组织调整多、战略不一致等。
初创企业必须扬长避短。
客户价值实现总结：对于第一销售岗位来说，对产品特性的了解是必不可少的。
虽然不需要深入PRD，但可以在全行业的SaaS产品库参考体系中进行产品对比，区分出针对不同行业/客户的产品。
产品特色是非常必要的措施。
俗话说，刀刃磨砺，才能物尽其用。
一个产品是否是急需的，取决于客户是否有痒点或痛点。
必须对实现产品价值和产量的难易程度进行分析、分类，对症下药。
除了客户需求外，服务投入的轻重还受到SaaS公司自身的定位、策略、基因等影响，客户的投入产出衡量影响着产品的生命力。
产品价值的不断延伸、产品生态合作的协同、客户使用深度的不断加深，将构建坚实的商业壁垒。
03.总结因此，当销售第一开始参与SaaS业务时，他必须对SaaS商业模式有认识，对业务本质有了解。
第一销售人员应该从业务角度看问题。
要有公司不同力量在不同阶段发力的理念，坚信SaaS业务依靠产品和服务来实现客户价值。
销售队伍是齿轮啮合的一部分，销售业务的发展必须从运营的角度来看待。
客户的成功，只有客户的成功才是我们的成功。
只有成功形成群体的客户，才能形成市场声誉。
对于很多人来说，这些话可能是正确的知识，也可能是贴在墙上的文化标语。
然而，对于一个企业家来说，这是他在商业中经过多次战斗和九次死亡而获得的知识。
这也是他用真金白银和努力换来的教训，最终成为了根深蒂固的信念和承诺。
行动的力量。
04.阿里巴巴中国供应商案例产品价值主张阿里巴巴是全球最大的B2B交易平台，每天都有大量活跃的买家和卖家。
全球供应商/卖家可以免费注册并发布产品销售信息，全球买家/买家可以动态搜索产品，实时筛选合适的供应商。
中国供应商的产品是平台上的店铺，展示形式比免费会员更全面，买家搜索时会得到相对靠前的推荐。
从效益上来说，对于付费卖家/客户来说，产品的核心价值是获得商机，通过后续的商务谈判可以转化为订单和回报。
感受等级稍后介绍。
回顾营销产品的产品特点：我们卖的是商机，客户要的是生意和订单。
中间的间隙就是转变。
价值产生困难：平台工具是外部因素，内部因素是客户自身的运营管理。
可衡量的投入产出涉及营销投入、产品质量、产品价格、供应链、外贸接单能力、技术研发等：系统可以分析商机信息/数量。
至于建立联盟、试单、退货单、一年做了多少业务、是否发展成为大客户，这些只有售后才能真正得到，VIP通过服务获得深厚的信任。
产品卖得难：当时均价5万，现在购买力20万-30万左右，这对于中小企业来说是一笔不小的开支。
虚拟产品不如实体展览有价值，前期很难让他们信服。
早期实现产品价值的挑战：这还得追溯到当时的商业背景。
虽然中国加入WTO开启了中国制造融入世界的潮流，但以出口为主的OEM企业也逐渐开始尝试做自营出口/外贸。
但由于当时互联网泡沫破裂，电子商务新技术还处于导入阶段，尚未达到长期的市场拐点。
所以，真正的挑战是买家缺乏习惯，卖家缺乏能力，网站缺乏流量，我们要认识到我们产品的价值。
采购商缺乏习惯：海外采购商主要通过展会开发供应商，然后到中国实地验厂。
那个阶段，他们还没有养成通过电商采购的主流习惯，属于小规模买家，对新鲜事物的接受度较高。
一些买家使用互联网寻找供应商，与传统的国际贸易展会相比，电子商务仍然是一个小众渠道。
卖家缺乏能力：我们的卖家，OEM厂家，刚接触自营外贸，各方面能力都处于积累过程中。
与传统外贸公司/进出口公司相比，他们的外贸能力明显较差。
外贸人员往往毕业不久就参加工作。
海外买家询价来得困难，体验和接受度不足。
网站流量不足：由于公司账面上所剩现金所剩无几，正在寻求收支平衡，海外营销预算基本为零，因此没有资金投入到网站的持续推广上。
网站，以及我们的销售端供应商的发展速度远高于平台流量端买家询盘的增长速度，这就造成了规模的不平衡，僧多米少。
创意应对：买家缺乏习惯、网站缺乏流量、卖家缺乏能力，都会导致产品核心价值不足，在客户端难以实现产品价值。
为此，自上而下和自下而上同时采取了各种措施。
我们迎难而上，共同努力，实现客户价值。
如果我们产品的核心价值不够，我们就通过弥补来弥补。
如果我们的客户经营状况有短板，我们可以通过服务赋能、增强他们。
商业时机尚未成熟，我们通过预期管理和持续行动来平衡。
VIP团队（外贸服务中心）四处走动，为客户提供下蛋服务和保姆式服务，转化询盘。
首先，VIP团队手动将客户产品发布到全球各个B2B平台，包括美国、欧洲、韩国、中东……虽然客户只从阿里巴巴的中国供应商那里购买产品，但我们帮助客户从阿里巴巴的中国供应商那里购买产品数百种各种电子产品。
在商务平台上发布产品销售信息。
买家可能在哪里，我们就去哪里。
流量进来了，买家询价了，下一步就是如何将询价转化为订单。
面对卖家能力不足的挑战，VIP团队通过培训、咨询等方式帮助客户。
当客户的外贸人员是新手时，以下指南提供了如何分析买家需求和问题的指导。
当客户没有外贸人员时，VIP团队加班加点与客户老板沟通产品和报价，然后帮助回复询问。
对于销售团队，我们整合了新签约和续约。
第二年的续约费与第一年新签约的佣金相同。
因此，客户资产相当于私有化，极大地激励了销售人员全力投入一亩三分地。
做阿里巴巴销售就相当于自己创业。
当时卖家有意愿，但缺乏能力，所以我们首先做了趋势分析，比如中国加入WTO、电子商务趋势等。
企业想要发展就必须跟上趋势，影响客户。
首先加入。
其次，我们管理好预期。
做外贸生意，有一个投资的过程。
我们一般要求客户制定三年计划，第一年播种，第二年生长，第三年收获。
每年都有阶段目标和相应的重点工作。
最后，在具体价值的实现上，客户在外贸业务中缺少什么，我们就会帮助解决。
当客户准备开始自营时，我们将帮助客户进行外贸业务和团队规划。
当客户准备推出新产品时，我们会连接供应链上下游资源。
如果客户缺乏外贸人员和经验，我们会去内地大学提供帮助。
招募，然后在当地组织外贸学习小商圈。
2017年，公司的战略是做一一件布。
一块钱是收支平衡，一块布是实现客户价值，维持68%续订率的生命线。
与当时的销售人员和VIP同事交谈后，我们都有很深的印象。
当时，一年合作期内有订单、成交的客户不超过33%，但我们的续约率仍在68%左右。
这是我们的生命线。
还有三分之一的客户选择继续合作。
他们在很大程度上感受到了我们销售人员和VIP服务人员的努力和奉献。
很大程度上，他们对电商、自营外贸树立了信心、看到了希望。
。
很多时候，业务能力的成长和产品价值的实现，需要一个逐步积累、创造和体现的过程。
如何帮助客户度过产品价值实现的初始阶段，是一个极其困难的阶段，也是最关键的阶段。
阶段。
就像早期土壤里的一颗种子，吸收着营养的水分，在黑暗中耐心地孕育，直到有一天破土而出，迎接灿烂的阳光。
增强产品粘性，构建产品壁垒。
从相约阿里巴巴到工作在阿里巴巴，从在阿里巴巴寻找买家到在阿里巴巴开展工作，我们的产品和服务深深地束缚了客户，让他们形影不离。
打开你。
涉及的产品矩阵包括：营销交易：中国供应商、P4P、独立站、交易担保、跨境资金结算。
跨境供应链：跨境物流、进出口报关、出口退税、供应链金融。
管理：CRM、财税产品等。
作者简介 严国新：18岁的阿里巴巴老兵，曾任阿里巴巴中铁物资军负责人。
他负责阿里巴巴 5,000 人直销团队的发展。
先后转战B2B、淘宝、蚂蚁金服。
他亲身经历了阿里巴巴组织体系的多次升级，有效协助业务从战略到落地。
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为中小企业提供技术创新、日常运营、职业技能培训、资本对接、跨境海外扩张等全方位支持。
截至目前，阿里云创新中心已为中小企业提供了2亿双创云资源，服务超过1万名创业者和50万家小微企业，孵化了众多高成长创新企业。
研究数据显示，顶级公司估值超过1亿，每年估值增速超过35%。
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