【清流资本·硬币的另一面】缤通智能，告诉你什么是“智造”

编者按：在普通人眼里，清流资本是“妖”、“稳”、“准”投资基金。

这种“恶魔”的印象很可能来自清流出色的TMT/大消费组合。

但清流资本还有硬币的另一面——同样出色的大型科技投资组合。

我们特别策划了《硬币的另一面》系列专栏，将通过清流·合伙人与CEO的对话，讲述清流资本和科技投资企业的投资故事。

今天我们要说的主角是缤通智能CEO龚超慧。

本文包含以下内容，阅读时间为 15 分钟。

?工厂的“超级大脑” ?从科研到创业，从美国到中国 ?科学家创业必须自己做10个销售额 ?清流是能与科学家产生共鸣的投资人 ?清流资本投资人谈BITO的投资逻辑 BITO智能创始人及CEO龚超慧 宾通智能（以下简称“BITO”）成立于2016年，定位为新一代先进制造工厂的智能大脑。

这支工业领域的顶尖团队由CMU（卡内基梅隆大学）校友组成。

，赢得了中国商飞、台积电、施耐德、富士康、三美、中车、美的、格力等全球顶级制造客户，用雄心勃勃的风格叠加脚踏实地的产品来定义“智能制造”。

自成立以来，BITO凭借卓越的产品创新实力和丰富的商业项目实施经验，荣获多项权威行业荣誉/奖项：国家高新技术企业、上海最具投资潜力企业50强、新兴科技创业企业、以及全球20大创新项目、人工智能领域——中国未来的独角兽之星等。

创始人龚超慧（以下简称“宫博士”）是一名博士生。

来自卡内基梅隆大学。

曾主导波音、宝马等智能供应链和智能制造项目。

博士后期间担任富士康智能制造项目负责人。

龚博士专注于人工智能。

研究成果是“复杂系统多自由度系统规划与控制理论”，可广泛应用于各种制造管理和机器人控制。

在全球各大学术期刊发表论文40余篇，包括世界顶级期刊Science、PNAS等。

工厂的“超级大脑”“BITO到工厂”就是PC时代的Windows系统和iOS智能手机时代的系统。

”清流：请简单介绍一下什么是 BITO？请用普通话，谢谢。

龚博士：更形象一点，我们把工厂想象成一个机器人。

这个机器人需要一个超级大脑来管理它的手、脚、眼睛和身体。

BITO就是为了打造这样一个超级大脑而设计的。

用技术语言来说，它是操作系统级的基础软件，可以管理系统中的所有软硬件资源，实现资源的调度和使用，以支持和完成各种应用。

工厂里实际上有多个部门。

其管理链条很长，各部门互动紧密，甚至互相制约。

但过去，由于缺乏良好的技术手段，需要依靠大量的跨部门沟通、会议，形成一些SOP和决策机制来完成各部门之间的整体协作。

此外，各部门都有自己的应用软件，如销售的CRM（客户关系管理系统）、供应链部门的SCRM（供应商管理系统）、车间运营管理的MES（生产执行系统）等。

它们都是支离破碎的。

它们分散在不同的部门，各自的软件和硬件也不统一。

它们的运作逻辑、机制和数据交换不系统，导致跨部门协作和整体效率很低。

BITO打造的操作系统将制造管理过程和执行过程的所有数据和计算集中在一个基础上。

它们都是相连的，然后我们在上面构建数据应用程序，这样它们就可以一起使用。

之间交换数据。

更直观的比喻是，BITO对于工厂来说就是PC时代的Windows系统和智能手机时代的iOS系统。

清流：过去工业领域没有这样的操作系统吗？这其中有什么难点呢？龚医生：过去没有。

我认为这需要多种能力。

首先，在管理科学层面，首先要形成一个抽象的、通用的管理体系来规范管理各种复杂的应用场景，这是非常困难的。

其次，过去没有像今天这样发达的通信基础设施和计算基础设施。

具体来说就是5G、互联网技术和云。

所以在过去，如果我们想要建立这样一个系统，成本会非常高。

我们要解决每个工厂所有设备之间的数据连接和通信，建立自己的服务器集群，部署大规模的算法应用。

但今天，我们不必自己做这些事情。

比如我们可以直接使用5G通信购买一个物联网模块，数据就可以连接起来。

我们可以直接使用阿里云、华为云来调用云计算，然后直接使用算法微服务形成大规模的弹性部署的算法集群。

清流：5G和云计算实际上是创业公司环境的变化，会给创业公司带来一大波机会。

那么为什么是比托呢？龚博士：算法是我们的??核心能力。

BITO最强的优势是整个算法体系和算法模型。

应用于场景时，一是我们如何对制造场景进行算法和建模，二是如何利用先进的算法有效、高效地解决管理痛点。

例如，计算需要实时，计算需要全局优化。

过去并没有这么好的人工智能算法系统来解决这些问题。

当然，寻找合适的应用场景也是创业的一大挑战。

清流：你认为 BITO 的结局是什么？龚博士：我一开始给BITO设定的使命是“科技挖掘人性的无限美”。

我认为技术最终是为“人”服务的。

后来大家讨论这个太深远了，所以我们定了一个中短期目标“普及智能制造基础设施”。

从科研到创业，从美国到中国“我觉得这是一个百年一遇的关键机遇，可能是第四次工业革命，我一定要抓住这样的机遇”。

清流：你为什么想从卡耐基梅隆大学开始科学研究？实验室要创业做这个吗？龚博士：我觉得这个很有趣。

我看到了制造业颠覆性的创新机会。

过去以供给侧驱动的生产型销售模式，现在正在转变为以需求侧驱动的生产型销售模式。

工业革命以来的数百年里，工业体系一直有这样一个底层思维模式，那就是追求规模化、连续化、流水化生产，不断降低成本。

然而如今互联网的发展，让消费者侧、需求侧的这些需求和数据更容易直接与工厂生产相连。

那么就有机会改变整个制造业，直接由需求驱动，以销售和生产为基础。

模型。

这是一个系统性的改变，本质上就是C2M。

这是整个社会商业基础设施发展到一定阶段之后才能进行的系统性变革。

我（当时）觉得时机刚刚好，就是现在。

清流：你是如何观察到这种变化的？龚博士：一方面和我们的研究背景、做的课题有关。

我们正在帮助波音公司开发一些供应链管理算法。

在这个过程中，我们发现飞机的生产是非常定制化、灵活的，与需求的联系非常紧密。

飞机的零部件很多，依靠全球供应商和全球物流来完成其组装和生产。

因此，其生产过程非常动态且波动，必须实时匹配供应商的交货时间。

而且一定要根据客户的需求来搭配。

这时人们发现，它的生产和制造模型必须以非常动态和实时的方式进行管理，才能够完成这样的优化。

第二，当我在CMU做博士后，和富士康做产学研项目时，我和他们讨论过，富士康的核心能力是快速组织和调度生产资源的能力。

富士康可以招生产工人，其他主机厂也可以招，包括原材料，这并不是他们独有的。

富士康可以快速组织这些资源来满足某些生产需求。

他们的敏捷性、速度以及根据需求不断调整的能力已经成为一种全新的竞争力。

通过与富士康的合作，我们也知道可以利用算法让生产变得更快、更灵活。

创业后，这种想法更加深刻。

我们发现以需求为导向的行业要求制造变得更加敏捷、快速和灵活，这就是我们决定将公司迁回中国的原因。

清流：您从中国看到了哪些信号？龚博士：我们把制造业分为研发型（如特斯拉）、工艺型（如台积电）、服务型。

中国的制造业是典型的服务业类型。

它本质上卖的是生产能力和组织能力。

中国 拥有敏捷的产业集群和灵活的生产组织能力；中国智能手机普及率较高，我们可以捕捉到大量的需求方数据；加之技术的成熟，很多AI技术都可以大规模应用到制造场景中。

这些时间恰好放在一起。

我认为这是一个百年一遇的关键机遇。

这可能是第四次工业革命。

我一定要抓住这样的机会。

清流：所以团队内部没有进行激烈的讨论，大家的意见都非常统一？龚博士：其实是有讨论的，但是讨论的重点不是我们是否相信这种产业链模式与人工智能结合的应用场景是在中国，而是一些早期的合伙人更喜欢相对纯粹的科学研究。

环境。

而我认为创业本质的第一大逻辑一定是商业的底层思维。

技术思维是支撑这个业务的合理性。

技术研究不能凌驾于业务之上。

所以我们决定将公司彻底迁回中国。

科学家必须亲自做10次销售才能创业。

“如果我们的判断和方法是正确的，那为什么我们连去找10个客户都没有成交一个订单呢？”清流：从科研到创业的过程有什么问题吗？可以跟大家分享一些经验吗？龚博士：我觉得从学术界出来的人，尤其是那些在学术界呆了很长时间并且比较成功的人，需要更加小心（创业）。

为什么？因为学术界追求的是辩证文化，那就意味着无论你的观点是对是错，你都要努力去捍卫它。

即使演讲中最重要的部分也是辩论。

大家一定要全力以赴去辩论，因为只有辩证法才能讨论什么是真理。

学术越好，越是如此。

然而做法的对错是技术性的，客户关心的是他的事情的商业价值和客户价值。

这不是同一个问题。

因此，我们不能和客户争论是否应该遵循你的技术方法，而是如何让客户在不了解技术方法的情况下解决其应用场景的问题。

这是工作模式的改变。

我认为第二件事是观点的改变。

我们不能只从技术角度考虑问题。

从技术角度来看，科学家用锤子找钉子是很容易的。

我们需要回到客户的应用场景，了解问题是什么，帮助定义问题。

这是一个“什么”。

那么，我们需要进一步思考为什么会出现这样的问题？原因只是问题的一部分，还是可能是一个更广泛的问题？您必须直击需求的本质并提出“为什么”问题。

一旦这两者（什么和为什么）能够连接在一起，能量是巨大的。

这就需要我们更多地从客户需求和应用场景的角度来考虑问题。

击中本质，抽象定义了一类应用场景背后的共性问题，当手中的锤子恰好有效时，就能非常高效地解决一大类问题。

这个时候，科学家就能取得一种别人很难创业的成功。

一开始我们也是纯粹的科学家视角，认为技术决定一切。

后来我发现事实并非如此。

技术-产品-解决方案-商业化（技术-产品-解决方案-商业模式）四个阶段之间存在着几个巨大的差距。

技术、产品和解决方案之间存在许多差距。

，相应的服务、营销体系、客户教育、培训、包装等等一系列的东西，然后怎么去商业化，（解决方案）落地并不代表商业化效率足够高，培训能不能用得更高效？怎么办？是否应该有分销渠道和代理渠道？如何形成更好的分工，让大家都能盈利？要跨越这些重大差距，就需要这些方面的人才来补充团队的短板，并有良好的协调性。

清流：那么你如何转换观点呢？龚博士：这个过程是痛苦的，因为你要敢于否定自己，敢于站在别人的角度思考，但一定要做得彻底。

相对理论的方法是学习销售的基础理论。

我认为销售中最重要的一句话是“卖什么给谁”。

我们需要思考如何定义“谁”，其背后有什么共性？我们卖什么？您只是销售技术和代码，还是销售解决方案或整套服务？一定要考虑清楚。

这是理论上的。

我们必须把它写在纸上或者电脑上，从第三方的角度来看待这件事，抛弃自己的一些情绪和自我执着，告诉自己我们可以遵循一定的科学方法。

清晰思考的方法。

此外，还可以对结果进行总结。

我觉得科学家创业一定要亲自做销售。

如果我们的判断和做法是正确的，那为什么我们拿到了10个客户却没有一个订单成交呢？有 10 个客户却没有达成交易是一种挫败感。

第二是同一个顾客已经去过很多次了。

他怎么还不明白这件事呢？第三是我明明已经说服了他，客户也认可了，但是为什么他签合同、收货款却这么痛苦？科学家会认为，如果你（客户）提出一个问题，我从技术上向你证明这是最好的解决方案，你应该被我说服，但事实上这是行不通的。

如果科学家敢于面对逃离客户的挫败感并思考为什么他无法完成交易呢？到底是什么问题呢？从而优化您的产品市场契合度、销售词语和营销材料，这是一种观点的转变——了解客户的想法。

其次，科学家常常放不下自己的状态。

他们会想：“我的费用已经发生了，这个钱你得给我，我也得给大家发工资，我是科学家??，高人一等，别人应该尊重我，主动给我工资。

” ” 。

这在商业上是不可能的，因为每个人都在优化使用自己的资金。

科学家能否放下尊严去做这些事，也是换个角度。

如果我们自己做不到也没关系，我们可以去问合伙人。

这个时候，找到合适的合伙人就比较容易了，因为我们深深地知道，我们做不到这一点，必须依靠合伙人。

所以这个时候和合伙人的关系和合作才能更好。

清流：你真的去找了 10 个客户却没有达成交易吗？龚博士：还不止，远远不止，哈哈哈。

清流是一位能够与科学家产生共鸣的投资人。

“在我们还没有大放异彩的早期，我们非常需要一种底层的认可和底层的认知共识。

清流更能长期与我们同行，在未来陪伴我们。

”合伙人” 清流：我们的交易团队说你们最初的融资很顺利？ 龚博士：是的，我们成立的时候就得到了富士康的投资，因为我们和CMU合作的时候他们非常了解我们在做什么，认可这个方向，并且认可了我们团队的能力，而且我们之前在学术圈里做过一些基础的项目，很多的know-how已经在里面了，当然从辩证的角度来说，如果。

科学家的创业团队获得融资太顺利，未必是一件特别好的事情。

我觉得投资者沟通其实起到了非常好的作用。

当然，我指的是像清流这样优秀的投资者。

这是一个以最低成本试错和调整的过程。

创始团队还没有想清楚业务的实力。

做某事之前的竞争力和准备，与投资者交谈并接受挑战。

这是在支付实际成本之前获取反馈的好习惯。

所以我每次和投资者谈话时，都会辩证地审视情况。

清流：您还记得与清流交易团队的第一次会面吗？龚博士：印象特别深刻。

我还记得两年多前第一次见到清流的情景。

当时我们正在上海交通大学对面的紫竹科技园做A轮融资。

那天下了大雨，我们后来就送走了他们。

路上积了很多水，他们不得不跳进去才能把他们弄上出租车。

然后一路上大家都很兴奋，上车后还继续和我微信聊天。

这一点特别吸引我。

我觉得清流能和科学家型企业家产生共鸣，愿意深入思考第一性原理的逻辑——为什么这个东西有巨大的商业价值？这会给我们更加坚定的信心。

尤其是融资在前期的时候更是如此，因为在这个东西还没有大放光彩的时候，前期有一个底层的认可、底层的认知共识是非常有必要的。

是可以一起走得更远、未来可以一起走的伙伴。

——这是我对清流印象非常深刻的。

后来我才知道，梦秋此前曾带领过一个几千人的研发团队。

她对技术非常了解，对问题的思考也非常敏锐。

当然，和她接触多了之后，我发现她其实是一个很好的人，会直接和她沟通。

然后我就明白了，对于很多投资机构来说，他们的文化、他们思考问题的方式、他们运作的机制（机制）其实和他们的创始人、核心管理者有很大的关系。

这可能只是我们的事。

形式不同，但任何组织文化的底层逻辑都是相同的。

清流：是什么让你决定拿清流的钱？龚博士：（清流）还是认识到我们物质的内在逻辑的，能够真正理解我们为什么这样做。

我认为这一点非常重要。

我们也谈到了其他一些机构，有的投资者会简单地跟我们比较一些现象级的东西，比如认为我们只做移动机器人或者MES系统等等，功能上有重叠，但其实本质上是不一样的。

就像将iOS系统与MP3播放器进行比较一样，其价值肯定会被低估。

我在想，选择投资人其实就是选择合作伙伴。

但对于有的合伙人来说，他贡献了自己的时间和青春，而对于有的合伙人来说，他贡献了资本和认可。

但不管怎样，核心人是否真正齐心协力做这件事情，才是选择投资人的底层逻辑。

我认为理解就是能够理解。

认知不能通过一两次沟通来建立。

形成认知共识后，我们的行为和沟通效率就会有所不同。

清流：嘿，你怎么知道清流抓住了你？龚博士：我们第一次和清流团队见面交流的时候，都在讨论非常深入的底层问题——为什么这个业务场景能够通过一个相对通用的算法来标准化？而且这个问题还可以进一步探讨，我知道他们能够理解、理解这件事情。

这种认知上的理解在我们去年的一次沟通中也得到了淋漓尽致的体现！当时我们决定进一步扩大标准化投入，但不得不放弃一些短期增收项目。

起初我还在想如何和清流沟通这件事，后来发现比我想象的顺利很多。

我一把这个想法告诉清流的投资人，就得到了非常强烈的支持，他们也觉得这是唯一的出路。

实现更快、更长期的增长，并讨论如何完善这个标准化体系和底层系统，以支持更多产品的应用。

所以我们讨论的不是Battle是否应该这样做，而是Battle如何沿着这条路做得更好。

对于我来说，这种鼓励和支持是非常非常有力的。

清流：投资之后，哪个时刻让您觉得清流是正确的机构？ （潜台词：请夸奖我们） 龚博士：我觉得投资之后清流给了我们很多帮助，包括帮助找人，帮助宣传。

曾经有一份清流公关宣传稿给我留下了特别深刻的印象。

当时市场很难理解BITO在做什么。

现在工业智能化已经有了共识，但几年前大家还在思考、试图了解我们的产品形态。

记得在那篇文章中，清流的投资人给记者打了一个比喻，说BITO可以看做是制造业的Kubernetes——一个将计算资源虚拟化的操作系统。

这个例子特别好！当时我的共鸣感特别强烈。

因为我们要把每个工厂的能力虚拟化，把它们连接到线上，然后形成这种柔性供应链。

所以这个例子是非常准确的。

原理上就是实现了这类物理资源的虚拟化，进而可以灵活的使用一些物理资源。

我觉得这个比喻太强烈了！说明她对这件事的理解是非常准确的。

清流投资人表示，中国是世界工厂，工业制造一直是清流资本重点关注的投资方向。

近年来，随着人口红利逐渐消失、劳动力成本上升，不少企业面临招工困难。

另一方面，随着数字化、精细化运营成为品牌标准，前端需求到后端的反馈变得更加细分、更加快捷。

产品的加速迭代对后端供应提出了更高的挑战，单纯扩大产能已经不能满足市场需求。

打通需求侧和供给侧，更加灵活灵活地应对需求，正在推动产业链相关企业开始转型。

在这个过程中，清流资本一直在寻找什么样的企业会更快地面临这样的转型需求？什么样的技术和服务能够真正帮助企业转型？在寻找过程中，我们逐渐将目光聚焦于具有以下特点的行业：客户所在行业市场化程度高、竞争激烈、对精益运营要求较高、更容易被数字化转型优先考虑。

此类行业往往对数字化需求最强烈、客户痛点最深、对效率最敏感、更愿意为结果买单。

离散制造就是这样的行业之一。

随着物联网的快速渗透，我们也看到工厂很多环节的数字化、网络化变得相对容易、成本低廉，使得数据连接和系列化生产成为可能。

此外，生产环节一般较多，数字化、智能化有助于提高计划、调度和协作效率。

因此，我们判断离散制造对快速灵活响应的需求更加迫切，且市场体量足够大。

所以当我们看到BITO时，我们很快就明白他们的产品和服务正是我们正在寻找的模式。

BITO成立之初，希望帮助离散制造企业实现柔性生产，发展智能决策能力。

通过智能生产调度，优化“人、机器、材料、方法、环境”之间的协同关系，实现工厂内物流环节的数据采集和精准控制，打通离散生产场景的各个环节，提高生产的联动性。

整个工厂生产。

，实现高效、智能化生产。

在此基础上，BITO打造了实时生产调度产品、多机调度产品、单机控制产品，勾勒出从决策层到执行层的完整产品体系，服务于客户。

建立工厂的数字孪生，并利用数据推动更高效的制造。

同时，BITO的产品基于对工业制造柔性需求的深刻理解，以数字机制模型为底层逻辑，构建工业智能操作系统。

底层算法体系通用，不同流程可以标准化、建模；产品和设备内的流程环节解耦，只对流程之间的链接和协作关系进行建模。

这一特性使得很容易形成标准化的工具产品，为大规模服务跨行业客户奠定了基础。

团队对工业领域有着坚定的信念。

创始团队是名校海归，完全有机会追求一些当时最热门的创业方向。

但它坚持投资工业等传统行业。

它非常了解行业的痛点和需求，也非常希望能够渡过。

我们自己的努力将提高行业效率，建设中国智能制造。

CEO不仅拥有深厚的产品和技术积累，而且对产品落地、上下游产业链和商业化途径有着深刻的理解，并展现出良好的布局和策划能力。

现在回想起来，BITO的发展基本上是沿着之前规划的路径一步步进行，以终为始。

清流团队多年的行业产品研发经验让我们认识到，在企业服务的初期，开发的质量比速度更重要，否则很容易陷入一个黑洞：前期速度很快，但很快就达到了增长天花板。

从这一点来看，我们和BITO CEO龚博士一直有着一致的共识。

自从投资BITO以来，他很高兴看到BITO以终为始，推动产品和业务不断发展。

尤其是今年以来，虽然因为疫情的影响，公司业务的一些现场工作难以开展，但另一方面我们看到订单不减反增。

疫情之下，客户迫切需要自动化、智能化的解决方案。

没有什么比这更能体现了。

BITO产品在客户端的价值认可。

和首席执行官一样，我们认为中国的产业体系有其独特的优势，蕴藏着巨大的发展和变革潜力。

通过提升数字化能力，企业可以拥有更强、更灵活的生产能力和需求匹配能力，可以突破地域界限，接受全国乃至全球的订单。

BITO将致力于用软件定义智能柔性生产，数字化赋能企业，推动C2M制造新模式。

这可能成为中国数百年来首次引领世界标准和世界产业的重要机遇。