启函生物姊妹公司eGenesis获1.25亿美元融资，将用于跨物种器官移植技术
06-18
编者注：本文是《产品团队 vs 软件团队》的姊妹篇。
是作者Marty在多个会议、产品经理聚会、公司领导团队的演讲的文章版本。
也是作者针对产品团队和产品经理系列文章中第一篇发表的文章。
本文详细介绍了他对“赋能”产品团队这一概念的定义。
我工作的主题，也是我的《INSPIRED》一书的中心主题，是“产品发现”。
最好的产品公司的最好的产品团队使用哪些技能和技术来解决技术挑战？我喜欢这个主题，在解决这些风险的各种形式的原型（价值、可用性、可行性和生存性）以及用于测试这些原型的许多定性和定量技术之间有很多话要说。
然而，多年来我发现许多团队非常擅长“产品发现”技术，但无法实际应用这些技术并按照他们需要的方式工作。
尽管我不愿意承认这一点，但教导团队如何优秀的团队运作只是问题的一半，而且是更容易的一半。
问题是：它们通常无法发挥应有的作用。
具体来说，在很多公司中，他们并没有真正被授权按需工作。
我们行业中的许多人将这种差异描述为“文化”，因为实现这种差异的公司被认为具有产品思维或产品文化，而那些没有实现这种差异的公司则被认为具有“IT 或产品文化”。
项目思维或文化”。
但我开始相信这并不是特别有用。
亚马逊、谷歌、苹果和Netflix都是非常强大的产品公司，但它们各自的文化却截然不同。
不要误会我的意思，我仍然相信文化非常重要，但伟大的产品公司还有一些更基本、更具体的东西。
这实际上取决于他们如何看待员工以及他们应该如何共同解决问题。
在这篇文章中，我想分享一些我学到的关于“文化”这一特定方面的重要经验教训，它对企业/团队产生的结果有着如此深远的影响。
非凡的团队 我一直相信创新在于团队。
但我们不应该关注这些团队使用的技术，而是看看更广泛的组织中团队的实际角色或目的。
在大多数公司中，技术团队的存在是为了“为业务服务”。
这就是你经常听到的字面意思。
但即使他们没有明确说明，业务的不同部分最终也会推动技术团队实际开发和输出的内容。
然而，相比之下，在强大的产品组织中，团队的存在目的却截然不同。
他们的存在是为了“以增长业务（收入）的方式为客户提供良好的服务”。
这是一个非常深刻的差异，它确实影响了团队的几乎每个方面以及他们的工作方式，并带来更高的动力和士气，最重要的是，更高水平的持续创新以及由此产生的客户和业务价值。
奇怪的是，真正授权和授权的产品团队的优势并不是什么秘密。
事实上，有许多非常鼓舞人心的书籍和文章描述了为什么这些类型的团队在创新和解决难题方面如此有效。
虽然我发现这些书鼓舞人心且值得一读，但大多数公司并不相信以任何有意义的方式赋予他们的产品团队权力。
这是为什么？当我询问这些组织的首席执行官和其他主要领导人时，答案通常归结为一个词：信任。
领导者不信任他们的团队。
具体来说，他们认为团队中的人员水平不足以真正赋予他们权力。
因此，他们和公司其他关键业务负责人认为，需要非常明确地指导团队。
这也称为“命令与控制”管理模式。
当我问这些领导者为什么不把他们信任的人放在合适的位置上时，他们经常辩称，他们要么找不到、负担不起，要么无法吸引谷歌、亚马逊等公司所需要的人才。
Apple 和 Netflix 可以招聘。
天赋。
然后我向他们指出，他们会对这些公司的绝大多数产品团队成员实际上的平均水平感到惊讶，也许重要的区别在于其他地方。
或许这些实力雄厚的公司对于如何利用自己的才能帮助普通会员发挥真正的潜力，共同成就非凡的事情有着不同的想法。
领导力与管理 在过去 10 到 15 年里，当技术产品公司转向敏捷方法时，许多经理质疑这种方法是否仍然有必要，因为团队成员被期望在工作方式上发挥更积极的作用。
我意识到这对许多人来说是违反直觉的，但是转向真正授权的团队确实需要摆脱“命令和控制”的管理模式，但这并不意味着您需要更少的领导者和更少的管理，而是意味着您需要更强大的领导者和管理者。
实际上，管理者以旧的命令和控制方式进行微观管理更容易。
为团队分配要开发的活动或功能列表并告诉他们尽快完成工作并不困难。
虽然这种命令和控制风格对于管理者来说可能更容易，但它直接导致“雇佣兵团队”效应，并且不会发生有意义的授权。
领导和管理常常被混淆。
诚然，许多领导者同时也是管理者，但他们的职责却截然不同。
对于真正赋予团队权力的环境来说，两者都是至关重要的，我想依次讨论每一个。
领导力的作用 强有力的领导力这个主题本身就是一个重要的主题，值得写一整本书。
但这是强势产品公司与大多数公司之间明显可见的区别。
强有力的领导力的目的是激励和激励组织。
这涉及到五个主要职责： 1. 产品愿景 “产品愿景”是产品组织的共同目标。
可能有大约一百个跨职能产品团队，但他们都在努力朝着同一个方向努力，并以自己的方式为解决更大的问题做出贡献。
一些团队将产品愿景称为“北极星”。
无论您在哪个团队或在做什么，您都可以看到并遵循北极星，这样您就知道您所负责的部分如何为更有意义的愿景做出贡献。
全面的。
产品愿景赋予了组织目标，我们只是希望我们组织中的人们对愿景感到兴奋并致力于实现这一愿景——“产品布道者”。
下面详细介绍这一点。
2. 产品策略 “产品策略”是指我们实现产品愿景的计划。
该计划没有提及详细的时间表，尽管它可能包括主要的里程碑。
该策略必须令人信服且理由充分。
如果没有战略，就会发生两件坏事： 团队陷入困境，因为他们看不到从今天到 5-10 年产品愿景的道路；他们常常试图用一种产品来取悦太多类型的顾客，但最终却没有取悦任何人。
3. 产品原则 “产品原则”描述了您的组织认为需要生产的产品的“本质”。
这些原则反映了组织的价值观，也反映了帮助团队在面临困难权衡时做出正确决策的战略决策。
4. 产品优先级 我们总是希望在给定的时间段内做比我们能做的更多的事情，领导层需要做出高层优先级决策，以清楚地阐明什么是最重要的。
如果组织正在使用 OKR，则组织的领导者将在此处定义整个组织的目标和关键结果。
5. 产品宣传 领导者的另一个被低估的角色是将产品愿景传达给产品组织和更广泛的公司。
如果我们想要一支传教士团队，组织中的每个人都必须理解并被说服——他们需要成为真正的信徒。
这来自于持续不断的宣传活动——招聘、全体会议、团队午餐、一对一以及介于两者之间的一切。
组织越大，传福音就越重要，领导者必须明白传福音是永远不会“完成”的事情。
它需要的是一个常数。
著名风险投资家和 OKR 倡导者约翰·杜尔 (John Doerr) 喜欢解释说，“我们需要一支传教士团队，而不是一支雇佣兵团队。
”这是“授权团队”的一个关键特征。
我们希望确保我们团队的每个成员加入团队是因为他们真正相信我们更大的目标。
通常，产品愿景描述了人们注册购买的产品，但我们需要以某种方式确保团队中的人们都是信徒。
如果您的愿景是将大众市场电动汽车推向市场，那么我们需要愿意相信这是可能且值得的人。
请注意，如果您雇用的人对于如何让我们进入大众市场电动汽车有不同的愿景，这不是问题，但这没有帮助，例如：雇用汽车内燃机的倡导者。
管理层的角色 公司里当然有很多种“经理”。
我对负责招聘和培养跨职能产品团队实际成员的人感兴趣。
通常这包括产品管理总监、用户体验设计总监以及工程经理和总监。
我在这里并不是关注更高级的经理（经理的经理）或非人力资源经理（如产品经理或产品营销经理）。
如果你想拥有真正赋权的产品团队，你的成功直接取决于这些一级职能经理。
重要的是，这些经理了解并能够有效地传达高层领导的愿景、战略、原则和优先事项，但除此之外，这些经理还有三项重要职责：这些是我们负责团队人员配备的产品。
这意味着在必要时寻找、招聘、面试、入职、评估和更换团队成员。
如果你的公司有人力资源部门，他们会支持经理进行这些活动，但他们永远不能代表经理履行这些职责。
也许胜任管理中最重要但最容易被忽视的要素是团队辅导。
这至少需要每周与作为职能经理向您汇报的人员进行一对一的交流。
发展员工的技能是每个职能经理最重要的责任。
这绝对并不意味着对他们进行微观管理。
这确实意味着了解他们每周的进展，并根据经验教训提供指导并消除障碍，特别是松散地称为工作知识和内容的“点点滴滴”。
例如，假设您是一名产品设计经理，您每周都会与为您工作的 6 位产品设计师会面一小时左右。
6 名产品设计师分别与他们的跨职能产品团队坐在一起（由于设计是首要活动，因此需要与产品经理和工程师一起解决困难问题）。
但即使该设计师非常熟练，怎么能指望他或她跟踪所有其他产品团队的进度呢？如果他们现在针对自己情况的设计在某种程度上与其他团队正在研究的解决方案不一致或不兼容怎么办？设计经理应该标记这些冲突，并将相关设计师聚集在一起，考虑更大的前景以及不同解决方案对用户的影响。
更一般地说，产品团队的每个成员都应该有人专门帮助他们提高技能。
这就是为什么在绝大多数强大的技术产品组织中，工程师向经验丰富的工程经理汇报；设计师向经验丰富的设计经理汇报；产品经理向既定的产品管理经理汇报。
职能经理的第三个职责是确保每个产品团队都有一套明确且相关的目标（通常是季度目标），阐明他们需要解决的问题。
最常用的技术是 OKR 方法。
这就是赋权成为现实而不仅仅是一个流行词的地方。
团队需要解决少量的大问题（目标）。
团队考虑问题并提出明确的成功衡量标准（关键结果）。
经理可能需要与团队和其他人一起迭代，以尝试涵盖尽可能多的更广泛组织的 OKR。
授权的试金石是团队决定解决分配给他们的问题（目标）的最佳方法的能力。
强大的管理者需要有足够的信心和安全感，才能真正赋予为他们工作的人权力，并退后一步并认可团队的成功。
假设我们有称职的领导和管理，我们现在可以回到产品团队的实际人员身上。
当我与不信任团队成员的领导者和经理交谈时，我发现他们关于自己应该寻找什么的想法往往非常过时，而且我认为是有害的。
因此，我要求这些领导者和管理者考虑一种完全不同的人员配置方法。
首先，当我说“普通人”时，我并不是说你可以雇佣任何人并将他们变成一个非凡团队的成员。
他们确实需要拥有成功所需的技能。
然而，我建议不要沉迷于“文化契合度”或寻找所谓的“10倍绩效”员工，或者认为你需要雇用对你的领域有深入了解的人，而是专注于我所要描述的内容即将要做的事。
需要明确的是，绝对不存在效率提高 10 倍的员工。
这些人已经证明自己有能力做出比同龄人多 10 倍的贡献。
然而，众所周知，拥有 10 倍的员工并不一定会带来 10 倍的成果。
这是因为我们行业的成果来自于产品团队，而现实情况是，如果那个 10 倍的绩效者带来了有害行为，那么你可能弊大于利。
让我们讨论一下在招聘和建立强大的跨职能产品团队时应考虑的特征：斯蒂芬·科维解释说，“信任取决于两件事：能力和性格。
能力包括您的能力、技能和成就记录。
品格包括你的正直、你的动机和你对人的意图。
接下来我们将讨论性格，但你在产品团队中雇用的任何人都与能力有关。
此人必须具备必要的技能 - 工程师、设计师或产品经理。
这往往是许多组织为未来的内部政治斗争埋下种子的地方。
毫无疑问，您听说过这句老话：“A 雇用 A，但 B 雇用 C”。
没有出色的产品经理、设计师或工程师的经理本质上不具备评估候选人的能力，而且很容易看出公司最终如何雇用不适合这份工作的人。
此外，如果招聘经理本身没有必要的经验，就无法指导和发展该人的能力。
通常，我们根据能力进行招聘，但是，根据潜力进行招聘并没有什么问题，但当且仅当招聘经理愿意并且能够识别出积极指导该人的能力时，如果他们失败了，就必须给予该人不同的工作。
这对于招聘经理来说是巨大的时间和精力需求。
人员配备是管理层的三大关键职责之一，但需要明确的是，确保能力绝对至关重要。
没有能力，个人和团队就无法获得管理层或领导层的信任。
因此，没有能力就没有真正持久的赋权。
一旦我们知道候选人具备所需的能力水平，大多数公司就会关注通常所说的“文化契合度”。
这可能是对你建立一个伟大组织的努力最具破坏性的概念之一。
在世界上庞大的人口中，公司几乎过滤掉了所有人，除了那些被认为“文化契合”的人，这当然是一个非常模糊的概念。
对于大多数组织来说，“文化契合度”是一个政治上正确的术语，本质上可以翻译为：“雇用与我们外表和想法相似的人。
”在我们的行业中，这通常意味着拥有技术学位的顶尖大学的白人会雇佣更多拥有技术学位的顶尖大学的白人。
根据我的经验，这通常不是有意识或有意的，但结果是显而易见的。
我想尝试让您相信“文化契合”在这里是错误的目标。
大多数人不知道历史上最成功的体育球队不是纽约洋基队、芝加哥公牛队或曼联。
这是新西兰的全黑人国家橄榄球队。
他们拥有无与伦比的持续统治地位（一百多年）。
全黑队很早就认识到性格很重要。
因此，在评估球队的球员和教练时，他们有一个非常明确的政策：“无混蛋规则”。
他们明白，无论一个球员或教练多么技术精湛，如果他是个混蛋，他对整个球队都是有毒的。
（顺便说一句，全黑队球迷可能知道他们实际上使用了比“混蛋”更丰富多彩的术语，但由于他们的术语冒犯了某些人，我将冒昧地使用仍然生动的术语，相反，我使用“混蛋”这个词借用了斯坦福大学教授鲍勃·萨顿的优秀著作《无混蛋规则》。
因此，与其将一大群人缩小为适合一小群人的文化，不如保留这一文化。
人群非常庞大，只过滤掉了相对少数的混蛋。
具有讽刺意味的是，我们知道能力和品格对于建立必要的信任至关重要，但许多公司和管理者要么雇佣那些“文化契合”但无能力的人，要么他们证明雇佣一个混蛋是合理的，因为他们认为这个人非常优秀。
技能的。
雇用“像我们这样”的人会带来意想不到的破坏性后果之一：他们像我们一样思考。
并不是你的想法不好，而是我们真正需要的是与我们想法不同的人。
这是为团队增加多样性最切实、最直接的好处之一。
如果你能从多个角度处理问题，解决难题的机会就会大大增加。
因此，你不应该寻找与自己相似的人，而应该明确地寻找与自己明显不同的人：来自不同环境的人、受过不同教育的人、有不同类型工作经历的人、有不同生活经历的人。
我发现，从这个角度审视候选人时，世界各地都有很多优秀的候选人。
它们通常隐藏在您自己公司的显眼位置。
只要确保他们有能力而不是混蛋即可。
伟大的团队由普通人组成，他们受到公司产品愿景的授权和启发。
他们有权按照客户喜欢的方式解决难题，同时努力实现业务目标。
他们受到想法和技术的启发，可以快速评估这些想法以发现有效的解决方案：它们是有价值的、可用的、现实的和可行的。
能够产生非凡成果的真正强大的团队不需要杰出的员工。
他们确实需要有能力的人，而不是混蛋，这样他们才能与队友和公司其他人建立必要的信任。
真正授权的团队还需要领导层的业务背景——尤其是产品愿景——以及管理层的支持，尤其是持续的辅导，然后有机会找到分配给他们的问题的最佳解决方案。
我计划就本说明中提出的许多主题写更多内容，但希望您可以问问自己，您的团队是否真正获得了授权：您是否拥有性格坚强、能胜任您需要的领域的人才？熟练（通常是产品经理、产品设计师和工程师）？您是否被分配了一个要解决的问题，而不是一个要开发的产品功能列表？您是否负责交付业务成果（结果）而不是功能（输出）？我希望您的组织的工作环境对于您的产品团队来说是一样的。
如果没有，我认为贵公司的未来取决于这种工作模式带来的生产力提升和持续创新。
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