AST & Science 完成 1.28 亿美元 B 轮融资
06-18
上周，彭博社发布消息称，美团正在与德国外卖集团DeliveryHero接洽，讨论并购后者的外卖业务Foodpanda。
此前，DeliveryHero 与 Grab 就以 10 亿欧元出售 Foodpanda 东南亚业务进行了谈判。
还有Foodpanda亚太区首席执行官因向其薛定谔般的女友泄露谈判机密信息而被解雇的血腥事件（并被一位职业举重运动员的女友发布在社交媒体上）。
当然，当DeliveryHero决定出售其东南亚业务时，肯定会联系能联系到的潜在买家——而且潜在买家并不多（就像2016年Rocket Internet将Lazada卖给阿里巴巴一样）。
所以，应该尽早接触美团。
那么美团是否会或者应该收购Foodpanda的东南亚业务（或者将香港业务打包在一起）呢？我们列出了不同的论点： 为什么美团要收购 Foodpanda 如果目标是进军东南亚市场，那么收购一个在东南亚主要消费力国家已经拥有商家、骑手和消费者网络的系统肯定比从头开始要好。
划痕。
启动时间和投资风险要低得多；不会出现像Grab收购Foodpanda那样涉嫌垄断的问题。
如果Grab收购Foodpanda，将在新加坡、马来西亚和菲律宾的外卖平台市场形成90%以上的市场份额（泰国也有Lineman Wongnai）；在目前的环境下，应该已经无法像之前Grab收购Uber东南亚业务时那样应对了。
先监督后公布。
如果美团来收购，就没有这个担心；整合或许并没有大家想象的那么困难——Foodpanda自身的企业文化其实并不是很强，很多中高层员工都存在唯利是图的心态。
Grab收购Uber的外卖业务后，迅速整合，没有阿里巴巴收购Lazada后4-5年的痛苦调整； Foodpanda的业务不包括印度尼西亚和越南，这两个国家比较难对付——主要是因为东南亚的相对消费能力。
一个强大的国家在中期会有更大的进步空间。
至于老挝、柬埔寨、缅甸无用的企业，可以直接关闭； （私下）许多中资背景的东南亚投资者、企业家和海外公司高管常常怀念国内本地生活交付的便利。
“帮助我们改善生活。
”一位长期居住在新加坡的二级市场大亨说道。
为什么美团不应该收购Foodpanda。
东南亚的外卖和本地生活市场值得做吗？市场容量和前景如何？现阶段是否值得美团调动资源、调动核心管理层的精力？ 核心领导层是否有足够的决心长期经营、克服各种阻力和困难？随着市场的变化，实际投资可能与预期有所不同——而核心管理层往往需要在外部信息不完善的情况下做出快速决策；美团的组织能力能否有效发挥——此前阿里巴巴、腾讯、百度和京东已经在东南亚犯了很多错误。
字节和多多刚刚进入市场，特别是字节旗下的TikTok电商就展现出了强大的战斗力——但近期印尼的禁令也让大家认识到，在东南亚，尤其是东南亚大国，仍然存在很多非-产品层面本地化工作有待完成。
好在Foodpanda的业务不包括印尼和越南这两个自称大国的国家；内部和外部是否有足够的人才来支持这项业务——2011年阿里巴巴收购Lazada时，明显缺乏国际化人才。
，这应该是他们决定让原管理层留任的主要原因之一。
美团的本地生活非常本地化。
如何将国内的经验和人与当地的实际和基层团队结合起来将是一个非常有趣的挑战；事实上，这些就是我们在《看见看不见的：中国人的背后》一书中提到的出海成功的几个重要因素（按重要性排序）：领导力、人员、组织和产品。
当然，还有一个选择：先关掉，不要大动作，在成本可控的情况下观察和学习市场——但这也涉及到现有管理层如何看待这件事。
新上任的Foodpanda CEO方俊强在内部颇受尊重（尤其是在有亚裔背景的员工中）——但在DeliveryHero体系下，方俊强可以相对自由地以总经理的身份管理台湾市场，而在亚太体系下，如果你举报直接去德国人，你的手脚应该很束缚。
无论如何，如果美团愿意进来，肯定会扰乱Grab的大好局面。
Grab也应该根据这种可能性调整与DeliveryHero的谈判——也许DeliveryHero能拿到一个不错的价格。
卖掉Foodpanda的东南亚（或香港）业务后，DeliveryHero的亚洲业务只剩下Foodpanda的（潜在的）台湾、中国、（鸡肋）巴基斯坦和孟加拉国业务，以及（规模大且盈利的）韩国Baemin业务。
然而，在Coupang的折扣火力下，韩国业务目前正在失去一些市场份额。
当时创办这家公司的创始人应该是打算在换股卖给DeliveryHero之后再做其他事情。
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