谁将成为北交所首个股票孵化器？
06-18
创业公司的成长，伴随着持续不断的组织流程、人才培养、文化传播、新旧升级……组织问题一直是创业者和HR迫切的痛点和组织成长也是元璟投后支持的非常重要的组成部分。
近日，元璟资本宣布前阿里巴巴HR资深总监龚玉萍（绰号：雨荞）加入团队。
她将带领中台HR团队为创业者和初创企业提供不同阶段的组织能力赋能服务。
随着雨荞的任命，元璟资本上周还举办了新的“V+投后团”活动。
雨荞与元璟投后企业就创业公司组织升级中的新老团队更替等问题进行了阐述。
她的思考和感悟，“组织升级中的新老团队更替，并不是把有能力的人拉进公司，而是根据公司不同阶段的需求，对团队进行升级。
”在加入元璟之前，雨荞曾在阿里巴巴工作了18年。
曾任电商业务线、软件业务线HRBP。
他还曾担任阿里巴巴投资及投后管理人力资源部总经理。
负责人在组织成长和人力资源管理方面拥有丰富的经验。
我们热烈欢迎雨荞加入元璟，也与大家分享本次投后交流的宝贵内容：从激情到专业：创业团队的特征随时间而变化。
创业团队的领导团队在不同的发展阶段具有不同的特点。
相同的。
创业初期，团队成员充满激情，因愿景而团结一致。
彼此之间的信息沟通直接、清晰，大家都深度投入到工作中。
很多团队不规范，没有严格的流程要求。
关键是维持正常运转。
在创业发展阶段，随着业务的发展，公司的收入逐渐增加。
这个时候我们就需要关注团队所拥有的一些因素的转化。
第一点是如何保证速度与激情的平衡。
不能因为创业热情消退就忽视速度。
第二点是愿景需要与目标结合起来，用一套科学的方法将愿景分解为可衡量、可评估的目标。
在这个阶段，组织核心能力的建设也开始变得重要。
在创业规模期，公司产品得到了一定程度的市场认可。
当我们交付更好、更高质量的产品时，我们应该在速度和专业之间找到一定的平衡。
这个时候就需要打造专业的团队，包括专业的流程和专业的体系。
同时，需要关注组织效率和成本管理。
分工越细，成本就越高。
有必要在两者之间找到平衡点。
综上所述，关注每个阶段的团队是什么样的，团队需要什么能力，是什么文化，他们之间是如何联系在一起的，对于我们思考如何、如何替代有很大的帮助。
我们自己的团队。
帮助。
新老队伍的更替必须积极主动、循序渐进。
组织升级中的新老团队更替并不是拼命拉有能力的人进入公司，而是根据公司不同阶段的需求来升级团队。
在初创公司，团队变革往往会遇到几大障碍：一是自我意识和思维惯性。
我们过去的想法就是我们现在的想法；我们过去的意识形态是什么，我们现在也以同样的方式思考。
经验主义及其成功理论导致无法突破自我意识。
二是自我强化及其依赖性。
我们自然相信，原来的优势在未来还能延续，所以我们会不断强化我们原来的想法、理念和思想。
因此，我们无法敏锐地察觉客户和市场的变化，我们的策略也不会升级。
三是既得利益的影响。
公司的“老人们”会觉得尝试一些新的东西，比如新的意识形态、文化思想，会对原有的既得利益产生影响。
毕竟，改变是需要付出代价的。
那么面对这些障碍如何实现团队更替呢？首先，我们应该认识到，包括创始人/No.在内的高级管理团队。
1号位置，是车队替补的车手。
做法应采取“主动+渐进”的路径，即主动、自觉发起，但替代过程是渐进的。
，具有持续的反馈、充分的指导和相对高质量的同理心。
同时，在整个更换过程中，我们需要注意几个关键点。
首先是核心能力的认定。
我们需要弄清楚公司的核心生产力部门需要什么业务特征。
二是实施融合，保证新业务负责人进来后能够与现有团队成员融合。
这种融合不仅是思想上的，更是习惯和行为上的。
三是冲突管理。
四是新的利润分配机制，确保新员工享受公司福利，伴随公司长远发展，而不仅仅是打工。
除了新老团队更替的内容外，互动环节中，雨荞还就HR定位、管理团队沟通、招聘与留用等创业团队常见问题与大家进行了交流：CEO和HR应该建立共同的底层关系。
问：刚才您提到新老团队更替的推动力是CEO。
在这次团队更替的决策过程中，CEO和HR之间是什么关系？雨荞：CEO和HR之间有一个共同的底层关系，那就是基于对公司发展的责任以及对支撑公司未来发展的核心能力的思考。
CEO的角色非常明确，那就是做出决策。
这才是一个CEO应该做的。
HR的工作就是很好地支持CEO。
基于与CEO的关系和共同底，HR可以帮助CEO根据群众的意见、更多的同理心、根据能力和专业知识是否有更好的人选来做出更好的决策。
容易做出决定。
●问：我来自B轮公司，想问一下你们如何为核心高管建立一种相互信任和建设性的冲突沟通机制？雨荞：最好的办法是公开透明。
比如，通过定期组织生活会议，大家可以充分沟通信息。
沟通越透明、充分，大家之间的误解和猜测就越少。
其次，邀请他们进来讨论一些影响公司发展的关键问题，理清他们之间的相互依赖关系。
将焦点从你自己转移到我们必须面对的困境上，并回答我必须放弃什么才能度过难关。
三是多组织集体团建活动。
大家越多地沟通和协作，就越能消除误解和隔阂。
●问：招聘和留住人才有什么关键方法吗？有时人们被招募但无法留下来。
雨荞：核心还是要找出真正的问题。
这个人为什么离开？是福利待遇不理想，是能力不被看重，还是公司资源支持不足？作为HR，很多时候，应该多沟通，了解不同员工的想法。
定期沟通比辞职沟通更有效。
●问：我是一家初创公司的HR。
去年我们找了两个大厂背景的销售人员负责人，但最后发现他们对我们的销售没有帮助。
您认为问题可能出在哪里？雨荞：原因可能因情况而异。
先说一个创业公司经常出现的“能力筛选”问题。
有一家初创公司，在没有品牌、没有成熟产品的情况下，对销售抗压能力和突破能力的需求特别大。
他们被大销售公司的简历背景所吸引，认为他有开发产品市场的能力，但往往忽略了大公司的销售一般都有良好的产品品牌背书，其个人开发能力很难衡量。
初创公司需要正确定义自己需要的核心能力，所以我建议找一些不是特别高级的简历，但是非常有开拓精神，在过去的工作中实践过新产品销售和新市场开发的个人。
这样的销售人员可能真正满足当前初创公司的需求。
●问：创业团队想要升级，二号位和三号位之间的沟通要点是什么？ CEO和HR应该做什么？雨荞：我个人认为应该根据2号位和3号位的人的判断给出不同的解决方案。
公司要升级，这对整个团队提出了很高的要求。
如果第二和第三职位在领导力和价值观方面存在问题，CEO和HR都应该迅速解决。
如果是因为专业能力不一样，需要调整，有没有什么好的办法呢？例如，我们是否可以先把他调到一个位置，让他可以做一些不同的事情？同时，我们应该非常真诚地与他沟通，解释清楚为什么他不适合现在的职位。
在这个过程中，CEO和HR可以在信息表达、情感表达等方面进行良好的配合。
感谢雨荞的精彩分享！自成立以来，元璟就将创业服务视为投资生态中非常重要的一部分。
2016年，元璟成立投资中心，围绕创业者提供从投前、投中到投后的全链路支持。
雨荞的加入将为创业者打造更加全面、专业的人力资源“推进器”。
雨荞表示，元璟下一步将在组织诊断、人力资源体系建设、资源赋能等多方面加大对创业者的协助力度。
“这包括沟通和诊断初创公司的组织问题并提供建议；基于问题，帮助初创企业解决人力资源相关问题，帮助其建立健全合理的人力资源体系；研究人力资源管理领域的新方法、新工具，研究最佳实践，整合相关资源，为初创企业赋能。
”雨荞说道，“期待接下来大家加强和巩固我们的组织能力，走得更远。
”一起。
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