性能拖累？科创板上市三天，生益电子股价显疲态
06-17
2019年7月12日，清科主办《第十一届中国基金合伙人峰会》集团如期在北京举行，峰会邀请知名优秀母基金、政府引导基金、上市公司、保险资金、私人银行、财富管理机构、富裕家庭及个人、VC/PE机构出席峰会深入探讨国内外LP市场发展趋势，分享最新资产。
配置策略。
大会上，第六环节“投后管理那些话”，盘古资本创始人合伙人、盘古创富董事长及CEO徐平、软银中国资本合伙人及CFO陈华、盛世投资合伙人华伟、新城投资创始人合伙人及大中华区经理林敏、贤通资本联合创始人合伙人及高管合伙人刘靖龙、松禾资本合伙人袁宏伟、元兴资本管理合伙人于立峰进行了精彩的讨论。
以下为现场讨论实录，经投资界删除、编辑整理。
从VC、PE到基金中的基金，如何做好投后管理？ 徐平：投后管理是一个跨度最长的过程，在投资、投资、管理、退出的整个过程中，需要团队的各种技能和资源。
我认为国内绝大多数企业还是以投资经理为主攻方向的投后管理。
也有一些规模较大的基金公司成立了专门的投后管理团队进行管理。
对此，请今天在座的嘉宾结合投资管理方法和自身企业的一些情况，给我们一些建议和见解。
陈华：我是软银中国的陈华。
软银中国应该是中国投资市场的老手了。
从1999年至今已有18年的历史。
我们早期是从风险投资开始的。
虽然我们投资的项目中VC仍然占大部分，但我们已经成长为一个既有早期项目也有中期项目的团队。
整个公司的投资团队有40多人，我们还管理着近20亿美元资金和近40亿人民币资金。
这么多年的历史，我们已经积累了差不多多个项目。
至于刚才主持人提到的投后管理，我们也是随着中国的投资历史而发展起来的。
我们整个后端团队有40多人。
投后管理可能是前端、中端、后端的结合。
还有独特的投后管理团队，从前期、中期、后期跟踪整个项目。
华伟：我是盛世投资的华伟，和软银不同。
盛世投资主要从事母基金业务。
目前我们管理资产超过1亿元，并在中国投资了多家VC和PE。
在座的各位很多朋友都有盛世投资的投资，目前也有一些正在谈论。
说到投后，我们在公司内部谈论投后时，我们相对较少使用管理这个词。
主要指投后服务。
据蒋总介绍，盛世投资希望成为一个创投的生态系统，所以我们的投后服务可能仍然是一个生态服务，主要是从基金投资标的的选择角度来看。
盛世有一个子品牌叫盛世方舟，是一个早期孵化器。
盛世投资还投资了多家TMT公司。
它还可以帮助我们投资子基金，选择一些投资标的，进行背景调查。
第二个方面是我们投资的子基金的战略协助，盛世投资可能是一个比较大的网络，包括战略合作、战略投资，甚至并购。
它还可以为您提供一些帮助。
。
第三个方面是出口。
盛世投资还有自己的二级基金，会帮助您解决LP的流动性、项目的退出等问题，并为您提供一些服务。
林敏：我来自新城投资。
新城投资是一支专注于PE二级市场的基金。
拥有三期美元基金，总资本额12亿美元。
我们专注于PE二级市场。
我们主要承接其他GP的项目，并为其他GP提供额外的退出渠道以获得对我们项目的投资。
在投后管理方面，有两个维度需要考虑。
第一个维度是我们在接触这些项目的过程中，我们在和其他GP接触，看到其他GP有流动性需求的项目。
五年来，我们接触了很多GP，看了他们投资的项目，了解了他们的投后管理逻辑和思路。
我们其实觉得在投后管理方面，大家提到的更多的是如何从项目层面去管理。
但从GP和基金经理层面来说，就看你如何管理基金的流动性。
因为我们需要考虑到融资节奏，LP的一些要求，然后还要考虑项目本身在这个行业的周期，以及最合适的退出路径等等。
从这个角度来说，作为GP经理，你必须考虑流动性和各种退出渠道的问题。
另一个维度是我们如何管理和退出我们接管的项目。
从这个角度来说，我们和其他GP是一样的。
接手一个项目后，我们考虑为该项目提供一些投后管理和服务，然后在适当的时候退出。
刘靖龙：显通资本是一家专注于生命科技领域的机构。
其主要方向为生物医药、医疗器械、生物技术等方面。
生物医药投资与其他投资略有不同。
水更深，学科跨度更广。
因此，投后管理有其自身的特点。
主要从两个方面来看，一是机制方面。
我们有专门的项目基金管理人的投后责任制。
每支基金均设有专门的基金管理人，负责投后管理。
投研团队均投资于基金项目。
决策完成后，基金管理人将带领团队接管后续退出。
这是基于机制的。
业务层面，贤通资本主要专注于生物医药领域的科技投资。
技术的市场化、产业化是我们投后管理的核心。
我们主要创建企业的战略方向，把握企业的战略方向，引导企业的方向。
还有一个原因是我们的团队都是来自工业和技术，所以我们可以为团队的产品策略提供一些指导。
因此，我们投后管理的核心一般是围绕企业的战略管理和产品策略。
袁宏伟：我是来自松鹤资本的袁宏伟。
作为国内早期从事风险投资的本土机构，后期面临越来越多的投后和退出问题和压力。
例如，基金期限是强制性要求。
还有一个就是，随着时间的推移，成功的概率是有的，不会有大的例外。
所以我们就面临这样一个问题，就是投后怎么做，退出怎么做。
所以从今年开始，我们专门在投后方面做了一些梳理。
事实证明，从职责分工来看，退出、投后管理和投资是捆绑在一起的。
后来我们发现，不知怎的，你想想我们基金的这些投资经理和合伙人，他们会把所有的精力都放在之前的投资项目上。
那么中间的管理和整合可能是因为对各方面经验的要求会更高，业务也会更复杂。
有时甚至需要财务报表，特别是对于早期项目，所有财务报表都是必需的。
相当困难的一件事。
我们会有这样的分工。
投资结束后，投资经理仍将负责。
我们将有专门的合伙人牵头组织风控部门的财务、法务人员进行投后管理。
业务指导，以及企业回访的频率。
几位创始人和核心骨干会花大量时间在投后，40%的高管会花时间在行业整合和投后项目管理上。
于立峰：我是于立峰，合伙人，源星资本的经理。
源星资本成立于2008年，原为GGV纪源资本人民币基金。
我们现在管理50亿元，聚焦三个领域：大健康。
、医疗服务、药品和医疗设备；智能制造与智能家电；消费升级。
支持者询问投后管理。
我们的管理模式仍然是一条龙的模式。
因为我们对投资的理解是一个全过程的过程。
投资本身要经历一个过程。
我们认为投后管理涉及两个问题。
首先是投资经理的职责和政绩评估问题。
割断流程肯定会导致前端投入和后端管理的职责不清。
功劳是谁的，我分不清是管理好还是投资好，还是管理差还是投资差。
我们有前端和后端的分工。
后台系统将得到法律事务、财务风控等支持，形成整个投后管理体系。
我个人理解，投资是整个投资过程中最简单的事情，也正是这个最简单的事情占用了投资者80%的时间。
尤其是在这么有钱的市场，大家80%的时间都在做投资分析，这是投资经理最容易做的事情。
扔掉钱是很容易的。
钱扔了之后，项目好不好、能不能赚钱，才是最终考核一个管理者的关键，也就是能不能收回来的回报。
投资是整个投资过程的开始。
投资经理或者投资人的能力高低，体现在后续的投后管理上。
投后管理至少要包括几个方面。
第一个是流程管理，第二个是退出方案的选择。
事实上，流程管理是一项增值服务。
退出计划的选择是在最后一刻，能踢进去、踢出去、踢并购，还是回购。
这是真正的增值服务。
第三个是我们的投后管理理念。
首先是制定策略并与管理团队进行协调。
战略协调是目标的管理。
一旦你投资了，投资者和被投资公司有不同的目标和不同的想法并不重要。
二是团队匹配，包括技术团队和管理团队。
第三，站在一米之外，给团队一米阳光。
然后当他有问题的时候，我可以在一米之内抓住他。
但当他有问题的时候，我也可以拥抱他。
，这是适度距离的管理。
第四，发挥自己的优势，不要乱来。
你收了很多钱，而且都是专家。
特别是，你的钱必须表现得与别人不同，而且你常常表现得像管理专家。
这是最重要的。
你必须依赖投资者，你不能投资这个项目。
因此，投后管理的第四个理念是适度距离管理。
徐平：于先生说的非常重要。
虽然VC在某些阶段是创业团队的联合创始人，给自己设定了比较高的定位，但当他们投资成功的创业者时，他们的参与程度可能会更大，企业的初期管理层可能会为创业者提供更大的支持。
团队。
他们感觉就像是联合创始人。
但一般来说，我们永远会定位在副驾驶的位置，控制他的一些方向，给他试错的机会，提醒他上下左右产业链的结合。
有时我也会给他提醒，但提醒和手势的频率确实是一个比较微妙的衡量标准。
刚才我也提到要积极开辟退出渠道，提供流动性。
无论我们如何管理流程，结果都必须出来才能创造退出机会。
从投委会报告第一天开始，我就一直在思考这家公司未来会有什么样的退出，卖给谁。
大家都已经预见到了这一点。
公司能否发展，中间会不断发生变化。
对于VC来说，前三个月的投资非常重要。
前天做了什么，是否按照产品方向做了东西，团队建不起来，非常关键。
为了实现投后管理的高效，每个人都有不同的经验。
在中国这么大的一个国家，在华东、华南、华北都有分公司，可以实现更好的管理。
与创始人一起创造这种所谓的附加价值。
我们向他们学习，他们也向我们学习很多。
在与他们打交道的过程中，有没有什么有趣的案例？ 帮忙还是制造麻烦？投后管理如何把握距离？ 陈华：我们推出了投后管理投诉模式。
这些年投资了这么多公司，我大概分享一个案例。
前段时间中国二级市场被关闭。
此前，中国的PE曾多次，也有海外架构。
我们知道，比较大的病例已经回来了。
无论是税率还是其他方面，总会有损失。
作为副驾驶或联合创始人，合伙人将帮助公司找到解决方案。
我们同意让他回去，但中国二级市场又被关闭了。
现在看来，回去的路并不那么清晰。
这个过程其实非常曲折。
经过几个来回，我们从这方面学到了一些东西，而且我们和创始人也有了一个共同的话题，就是如何为创始人或者投资人做一个计划。
或许从某种意义上来说，把公司做大做优才是王道。
资本运作是一个非常重要的组成部分，可能还是需要时不时的提醒一下投资的初衷，所以我觉得这个也是比较重要的。
华伟：盛世投资有理论。
投后服务，包括公司和基金的价值增长，在30%到30%之间。
盛世投资需要经过投资基金的尽职调查流程。
包括投后体系、投后服务能力，是我们特别关注的一个重点。
我们也相信，在未来这个市场的竞争中，提供投后服务的能力将是我们未来的核心竞争力。
我们强烈强调投后服务是一种提供帮助的方式，就是我把我的资源、我的想法带到桌面上，最后的决定必须由公司创始人来做。
这个程度的控制，其实是一个非常重要的考核点。
对于盛世投资来说，我们也是在对投资公司深度参与、话语权较强的GP的评价体系中。
事实上，与我们相比，他们的观点有些保守。
我们还是提倡利用投后服务。
执行。
主持人还讲了一个案例。
这个案子不太清楚，但是在盛世投资的投资过程中，我确实是一个太强势的GP，我们会比较保守。
我们仍然希望大家提供资源并帮助共同完成这件事。
企业的自主创新和自主驱动力可以推动企业发展向更高水平迈进。
这是我们希望看到的。
林敏：新城投资是从PE二级市场的角度来看的。
企业是一场不间断的长跑，是一个不断成长的过程。
作为投资者，不同阶段的投资者只能陪伴一个公司走过几个阶段。
VC投资还比较早期。
如果早期的钱投入了，他就会烧掉。
前期会给他很多策略，或者是方向性的建议和帮助，陪伴他创业。
当他达到一定程度的时候，时间已经过去了，商业模式也变得更加成熟。
那么这个时候要考虑的事情就和一开始的时候不一样了。
我们要考虑市场的运作以及如何去做。
对于下一步的并购，后续的投资者也会进来，给他带来更多的帮助。
毕竟中国整个VC、PE行业还比较新，人员流动性还很大。
现在我们看到很多新的机构从原来的机构中脱颖而出，设立了自己的新基金。
嗯，投资的公司有很多。
刚开始投资的时候，大家都很热情。
那是一段蜜月期。
投资经理经常一起研究公司的发展情况。
三四年后，原来的投资经理可能已经离开，基金里的项目就会成为孤儿项目。
投资者可能有新一期的基金要做，他可能有一些需要更多投资的新项目。
我有更多的时间来照顾它。
这个时候这些创业者就想知道为什么这些投资人现在不搭理我了。
在企业后期，我们从其他基金买下这个项目后，对我们来说是一个全新的项目，从我们基金的角度来说，我们能够在资金上继续支持这个项目。
企业。
这是很多原始基金做不到的，因为投资期已经过去了。
这就像我们必须回去与创始人一起定义赛道的下一阶段。
下一阶段，我们重新安排了如何进行和如何退出。
所以我觉得GP在考虑投后管理的时候，也要有时间观念，能够有足够的时间陪伴公司度过难关。
无论时间多长，都有一个限度。
如今，中国投资者的观念也发生了很大变化。
早期他们觉得没有必要进行投后管理。
最终还是IPO。
现在大家发现IPO确实不是最靠谱的退出方式，大家都开始想很多办法。
其中，我认为盛世投资也是因为这个市场的需要而成立了PE二级市场基金。
可提供多种退出通道。
无论是某个阶段的部分退出，我们都可以先收回部分成本甚至全部成本，并引入一些新的投资者陪伴公司下一阶段。
最好把整个投资整合起来，剥离一些非核心资产，这样我们团队才能更专注于下一阶段的主要方向。
这些都是投后管理中需要从整个基金层面考虑的事情。
刘靖龙：说到投后管理标准问题，要看处于什么阶段。
对于像我们这样的基于技术的投资，技术专家成为企业家。
在这个过程中，风险是极高的。
。
70％或80％的技术专家在成为企业家的过程中失败了。
作为曾经的创业者，我们需要帮助这个团队少走弯路，但到什么程度呢？我们只是充分履行董事的职能，在战略方向和产品方向上提供一些指导。
我们没有能力做太具体的琐碎管理事情，这会花费基金公司大量的精力，所以把握好方向是一个总体原则。
说到案例，其实我们投的是精准医疗案例。
一开始，这家公司的创始人并没有意识到他的项目是一个精准医疗项目。
我们给他规划了几个方向，即精准诊断、精准预防、精准用药、精准医疗发展。
该公司最初定位为医药CIO，公司价值并不十分明确。
所以在发展过程中，我们其实需要让我们的资本成为良性的资本，而不是猛药甚至毒药。
第三轮融资引入了一些互联网资金。
我来这里并不是要对互联网同行有任何异议。
互联网的逻辑其实和医疗的逻辑有很大不同。
互联网是关于流量的。
这家公司只是建商店。
开展精准预防、糖尿病筛查等门店，需要攻克大量人流入口。
技术方面和核心管理能力被忽视，这个企业存在一定的危险。
我们作为行业专家再次介入，及时纠正他的方向，让公司聚焦核心技术，进而转型为精准医疗和精准药物研发公司，也就是高端精准医疗企业，他再次成为这个领域的领导者。
如果你想做这种投后管理，你需要对这个行业有非常深入的研究，这样这个技术才能说服你，而不是只是指指点点，说这说那。
袁宏伟：松鹤资本投资了多个项目，整个基金规模已经过亿。
这么多项目的周期，包括投资周期、资金周期，都是不一样的。
我们如何给企业提供更多的投后服务，除了识别企业自身投资的质量，或者回溯进行分类。
我们增加了两个部门，都是为投后企业服务的。
一个是专门做资源整合的，包括为我们投后企业整合金融资源和政府资源。
我们先后投资了多支从海外引进的留学生团队。
他们进入国内后，有一个落地和适应的过程。
我们建造了两个孵化器来帮助它们着陆。
早期的联系。
同时我们还有一个专门的部门，有两个人负责协调政府关系。
我们将有专人负责一些政策的衔接，包括税收优惠、补贴、高新技术奖励等。
另外，我们还成立了公关部门，这个部门不负责松鹤资本的公关，更多的是负责被投企业的公关，包括行业定位和技术领先，为企业提供各个领域的曝光。
机会。
企业的反馈还是很好的。
其实我们只是搭建一个舞台，真正的演员是这些企业家和企业本身。
我们要做的并不是说搭建好舞台后就可以随时上台指导。
我们还是要把舞台留给这些企业家。
我们所做的就是提供帮助而不造成麻烦。
当公司需要您时，我们可以为您提供资源和地域。
在地方关系上，我们应该帮助他们做好需要我们帮助的工作。
包括他的业务发展方向，包括他的人事方方面面，我们还是比较尊重企业家自己的经历。
只要你帮忙，不惹事，对于企业来说，他可能永远把你当成合作伙伴。
比如我们投资华大基因的时候，我们投资的时候没有IPO平台。
我们早期投资的时候，已经花了很多时间向王总学习，帮助他做一些力所能及的事情。
同时，当他需要我们的时候，无论是政府层面还是融资层面，我们都会尽力帮助他实现梦想。
IPO之前，上一轮融资，虽然我们平台是早期投资者，但他们并没有纳入上市平台，因为上市平台有收入。
我们前期投入技术，收益非常高。
有限的。
王老师一定要坚持把我们早期投资者的平台融入到上市公司的平台中。
一旦你达到这个职位，你和创业者之间的关系就会水到渠成。
他有诱惑投资这么多钱，而且他还坚持考虑早期投资者的利益。
这是一个非常好的互动关系。
所以，我们一直坚持，我们搭台，让企业唱，是帮忙，不是惹事。
于立峰：我总结了三大原则：目标管理原则、适度干预原则、优势互补原则。
我的理解是投后管理就是沟通和服务。
共有三种类型的通信。
一种是凡事都参与，一种是什么事都不参与，还有一种是好事不找你，坏事找你。
所以投资者一定要有一个好的心态。
你必须对投资负责，对企业家负责。
投资时必须具备良好的沟通能力。
其次，你要敢于当一个垃圾桶，这样创业者、创业者才能真正从心底与你沟通，愿意与你分享好的东西，但不会寻求你的帮助。
我们在外面也遇到过很多诱惑。
投资半年之后，因为外界的诱惑很多，创业者的心就会走神，就会改变原来的目标。
会有一堆理由让你信服，比如TO C产品、互联网产品、独角兽概念。
它不仅会让投资者兴奋，也让企业家兴奋。
对于应该采用TO B产品开发还是TO C产品开发，创业者和投资人有不同的看法。
TO C很容易引起社会的关注，吸引大家的关注。
我们认为人工智能可能是TO B开创的。
既然TO B的研发是为了军工和高科技，所以现在做TO B就是一个降维、打折的过程。
如果我们做TO C产品，这是一个非常简单的事情。
如果我们从TO C开始到TO B几乎是不可能的，因为工作条件和技术参数要求完全不同。
我们和团队沟通了很长时间，产品是否应该自己研发，所以我们把它们分为三类。
一是自主自主研发，这也是这家公司的核心着力点。
二是与大专家联合研发，三是搞并购。
自从投资者投资以来，我有钱的时候做了两件事。
如果你应该做的话，就自己做吧。
如果你不应该这样做，那就买吧。
把别人的东西变成自己的，缩短公司的研发流程，快速占领市场。
所以，目标管理是一个非常重要的管理方法，但是大家都明白，需要一个团队来完成。
只是怕费了很大力气，走了很远的路之后，才发现路是弯的。
对于刚刚上路的人来说，路一定是笔直的。
因此，在上路之前，请确保您熟悉道路。
否则，你越努力，你的错误就会越大。
你跑得越快，你离目标就越远。
徐平：这个经验分享其实非常重要。
正如刚才所说，我们坐在副驾驶座上。
我们做什么？我们需要看地图、看方向，与创始团队深入讨论策略和策略。
保姆式的管理者，一些年轻人承受不了压力，每两个小时就打一次电话，与投资者产生矛盾。
投资者必须有一个好的心态来帮助他们消化这些东西。
VC界常有一句话，投资后总是如履薄冰。
如履薄冰是什么概念？在下一轮资金到来之前，阶段性目标能否实现？医疗行业突然多了一个互联网投资者合适吗？我可以要求不合适的资金吗？早期对于资金的需求和管理，必须要有一种如履薄冰的心态。
还有危机管理。
我想每个人都有很多经验。
就连创始人也要参与离婚。
你会等到这一轮再离婚吗？尽量不要搅动很多事情。
如今，更多的年轻人还没有组建家庭，就一心想着创业。
这包括团队之间的不和。
团队一开始并不太稳定。
这种危机处理也需要花费大量的精力和努力。
制定一个方向。
总结投后管理，细节太多，因为公司是一个生命体，每天都在变化。
有时它就像消防队，有时又必须在各种情况下提供援助。
我们对这些管理标准做了一些研究，他是否能在需要的时候提供帮助，所以投后管理总是需要我们去完善和钻研非常深入的知识。
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