南方电网建鑫成功发起设立南方电网双碳绿色电力基金
06-18
文章|严国新编辑|燕子排版编辑|小双的客户画像是业务发展的方向和出击的目标。
它是实现产品与市场匹配、产品与获取客户渠道匹配的关键。
真实业务中的客户画像是一个从模糊到清晰的过程。
SaaS创业的发展过程是从产品定位开始开发客户群，完成一定的积累后审视并做出业务选择，然后聚焦客户和公司资源来驱动业务增长，最后通过产品和市场表现。
互相促进，拓展客户边界。
01、前期，产品定位决定客户画像。
首先，客户画像是基于产品定位，比如：针对哪些客户群体，提供什么产品和服务，在具体场景下解决什么问题。
产品定位包括产品定义和用户需求。
产品定义包括客户群体、主要功能、产品特性等。
用户需求包括目标用户、使用场景、用户目标。
基于客户多样化、竞争激烈、资源有限等因素，初创公司首先需要做好产品定位。
根据产品定位，你的产品能解决哪些客户群体、解决哪些问题，决定了整体的客户群体概况。
也是一个比较大的范围、一个大方向、一个公司的战略选择。
整体肖像如何划分？根据自然、规模、阶段、区域和其他维度，可以有很多。
然后就可以区分多个细分的客户群体。
接下来，考虑先做哪一个，然后再做哪一个。
这是业务战术层面的决定。
，这是一个玩法路径和切入点的问题。
02、前期该做什么就做什么，完成“猥琐发育”。
与种子客户共建产品后，迫切需要开发纯商业客户，完成前期销售模式的跑通、产品的迭代、商业策略的辩证。
现阶段，有了初步的地域和细分行业方向后，就只有一个字——“前”。
只要客户愿意，无论客户规模大小、合作方案大小、画像是否准确，有客户我们就去做。
我们在水上寻找顾客并在水上捕鱼浮油。
这不仅是销售和盈利业绩的压力，也是公司舞台的需要。
这是打磨团队、了解市场、迭代产品的必要过程。
就像王者荣耀前期角色技能的猥琐发展一样，你通过拾取装备、猎杀野怪来慢慢积蓄力量、强化自己。
这是一个粗放的发展阶段。
如果不放手，就会极大限制你对市场的理解、产品的迭代、团队的演化。
这一切都必须建立在与市场客户充分互动的基础上。
这个舞台有些混乱，但也充满了生机。
这是一个借市场、借客户，磨砺企业“刀”的过程。
03、中期，经过一定的试错回顾和权衡，你就能熟悉你的客户，对整个市场有一些了解，很多模式自然就会浮现出来。
前期业务是一个试错的过程，需要通过定期审核来确认。
你做对了什么？什么地方出了错？已签约客户的使用情况如何？报告了哪些问题？从客户类型来看，哪些客户值得做？哪些客户不合适？哪些子行业没有得到充分开发？哪些行业狼多于肉？这时，选拔标准逐渐清晰起来。
其实，在做出选择的时候，就是一个关注客户画像、深化市场定位的过程。
相反，如果到了一定阶段后，仍然进行粗放式发展，分蛋糕、多条战线作战，而不做出选择，只会让企业陷入被动。
每个细分的客户群体都是不同的。
多线经营的后果包括精力分散、资源分散，企业销售端、服务端、产品端、组织端、竞争端等压力较大。
都需要专业性，而且每一条线都投入不足。
如果公司资源不集中、力量分散，就很难实现阶段目标。
04、后期将加强产品，扩大客户边界和客户画像的范围。
主要逻辑还是基于产品力。
SaaS 不断迭代。
刚刚进入市场的产品、现在的产品、以及未来将要开发的产品都是不同的。
刚进入市场时，如果产品针对某些客户群体、某些行业具有较强的产品力和价值创造能力，销售就会集中。
在销售和营销过程中，我们将不断取得成果，不断拓展新的行业客户，推动产品能力的迭代和强化。
同时，产品能力的增强将进一步推动品类边界的拓展。
这是产品能力和市场表现相互成就的过程。
产品需要市场来强化，市场需要产品来拓展边界，最终形成一个螺旋上升、相互成就的过程。
SaaS行业通过标准化产品追求规模化发展，市场中细分行业、客户群体、客户画像的延伸必须具备相应的产品能力和商业模式才可发起进攻。
而不是遇到“猎物”就去猎杀，或者仅仅因为合同金额大就进行完全定制。
否则，这就是暂时的商业行为而不是战略性的组织行为。
05.案例：阿里巴巴的客户画像探索，与行业企业家零距离交流，无论是收入数十亿、已确立领导地位的企业家，还是销售额千万、正在攀登更高山峰的企业家。
在客户画像的发展历程中，经历了从发散到趋同、从方向到聚焦的过程。
创业路上，没有先知。
只有保持对市场的敬畏和对价值创造的虔诚，才能在商业实践中不断前行。
接下来我们回顾一下阿里巴巴B2B业务的客户画像探索过程。
阿里巴巴在客户画像方面也经历了这些阶段：产品定位决定客户画像——走进市场试探市场——审视重点做出选择——强化产品拓展边界。
阿里巴巴国际站决定我们的产品是帮助中国供应商通过外贸营销赢得商机。
第一阶段：试水市场，从空中到陆地 客户画像V1.0：阿里巴巴国际站免费会员年，初期销售团队是杂牌团队，由原来的市场部，加上一些网站运营转校生组成，然后从外部招募了一些销售人员。
大家聚集在杭州总部，根据公司分配的咨询商机（LEADS），通过阿里巴巴国际站找到活跃的免费会员，然后通过电话、即时通讯工具等与客户沟通，并通过前期谈判直至时机成熟，只需乘坐火车、飞机即可与潜在客户会面，进行最终订单、签约、收款。
这段时间我们接触到的客户主要是了解电商的免费会员，我们选择愿意付费进行促销的客户。
客户画像V2.0：全世界的中小企业都是我的客户。
下半年，经过对商业模式的初步验证，公司决定从线上销售转型为直销，向客户靠拢。
我们对销售人员进行培训，分批派往一线。
当时，作为百年计划培养的销售人员，我们的使命是“让天下没有难做的生意”。
在城市的各个工业园区、写字楼里，无论公司能不能做生意，大家都热情地挨家挨户参观。
在出口方面，无论对方做什么，我们都会向他们介绍阿里巴巴，推荐中国供应商的产品，宣扬电子商务的概念。
早期，每天拜访十、二十个陌生人已是常事。
我们赢得了客户的信任，许多刚接触外贸的公司选择与我们合作。
但我们也遇到了问题。
我们在不从事外贸的企业上花了很多精力。
即便是无法出口的水厂、水泥厂，一些同事也和他们热热闹闹地聊起了电商。
这很好地锻炼了团队的勇气和勤奋，但也消散了早期的激情和热血。
客户群体太广泛，付出的努力并没有得到预期的回报。
第二阶段：回顾、聚焦、选择。
客户画像V3.0：MAN规则锁定外贸客户。
当公司意识到这个问题后，对销售策略进行了一些调整。
从一味强调拜访次数，开始注重客户对象的质量，提出客户资质考核。
我记得当时就提出了《MAN法》。
作为企业客户的人（MAN）由三个要素组成：金钱、权力和需求。
销售必须发现真正的销售目标，以提高效率，避免浪费时间。
为此，我们把目标客户从很大范围的所有中小企业调整回了从事外贸的公司。
当我们拜访客户时，我们首先关心的是客户是从事内贸还是外贸。
从事外贸的公司是我们的潜在客户。
对于目前从事国内贸易、未来有从事外贸想法的企业，我们提出了“条件意识法则”：有条件意识，立即签订合同；有条件意识，立即签订合同；有条件意识，立即签订合同；有条件意识，立即签订合同。
如果您有条件失去知觉，请改变主意；如果你无条件意识到，等待或催化。
无条件无意识，果断放弃。
因为使用我们产品的客户需要有一定的能力，否则，最终的意图是好的，结果却是坏的。
产品是否适合海外市场，能否招聘和保留偏远地区的外贸人员等，我们会评估客户的条件。
否则，如果客户无条件登录，将无法上传、激活或获取客户结果。
客户画像4.0：有痛点、有迫切需求的OEM企业在做生意的时候，有时会注重对的匹配。
当我们的实力和精力还不够强的时候，我们到这些成熟的外贸公司去，往往是“热却冷”。
此时，出口生产供应链实力较强、外贸开发能力和经验较弱的就是那些OEM企业。
他们刚刚申请了自营出口权，并迅速组建了外贸团队。
他们对电子商务抱有开放合作的态度和浓厚的兴趣。
我们走遍了很多OEM工厂才真正找到了方法。
制造工厂的订单基本来自贸易公司。
工厂很忙，加班加点，但利润却很薄。
都是辛苦赚来的钱，但大家都知道，他们的产品最终会以很高的价格销往国外的超市或者终端。
售价为人民币。
出国时，售价通常为人民币。
当时美元兑人民币汇率为1：8.6，价格上涨了十倍左右。
因此，外贸利润较高，但很多是中间的贸易公司赚的。
而且因为客户不在自己手里，所以大家对于发展都没有把握。
如果出现非工厂因素造成的产品和交货问题，工厂往往也要承担巨大的责任。
因此，在需求层面，中小OEM厂商有很强的痛点，愿意信任我们并尝试新的方法。
注：OEM是英文Original EquipmentManufacturer的缩写，意为原始设备制造商。
是指按照海外另一制造商的要求，为另一海外制造商制造产品及产品配件的制造商。
也称为OEM生产或授权OEM生产。
客户画像5.0：走行业路线 在开展业务时，我们发现走行业路线的标杆效应。
一方面，一些行业合作后，平台上的营销效果相对优于其他行业。
也就是说，有些行业比工业客户更适合通过电商进行推广，比如消费品。
销售对此类行业的客户特别有信心，对一些比较适合早期电商推广的行业也进行了深入探索；另一方面，区域同行竞争导致彼此之间没有交流，同时又高度关注相互情报。
。
为此，我们利用阿里巴巴同行的行动和效果来刺激客户、增强风险、推动决策。
最后，随着销售走行业路线，我们的行业理解、人脉积累、对结果的信心也逐渐积累起来。
整体销售的客户转化效率在之前的基础上有了很大的提升。
第三阶段：产品延伸和边界拓展。
基于外贸客户群体的需求，通过产品的内外部延伸，拓展客户群体边界，扩大客户群，完善整体业务闭环。
客户画像6.0：业务边界拓展、市场边界拓展 业务边界拓展，从相识于阿里巴巴到工作于阿里巴巴，外延式发展，从营销会员产品到提供跨境供应链服务，业务范围包括：交易保障、跨境资金结算、跨境物流、进出口报关、出口退税、供应链金融CRM、独立站、财税产品等服务。
市场边界从沿海五省一市拓展至中西部地区发展，直销和渠道地面部队覆盖。
从中国市场的中国供应商到全球供应商，我们采用网络销售+电话营销和沟通的方式开发全球客户。
《中国供应》的客户画像也经历了这样的过程。
从广撒中小企业，到按照曼的规则聚焦外贸公司，从单点寻找痛点和迫切需求的客户，到走产业路线，加速集团化发展，再到聚焦外贸产业，不断延伸产品，完善整个生态建设。
作者简介 严国新：18岁的阿里巴巴元老，曾任阿里巴巴中铁物资军负责人。
他负责阿里巴巴 5,000 人直销团队的发展。
先后转战B2B、淘宝、蚂蚁金服。
他亲身经历了阿里巴巴组织体系的多次升级，有效协助业务从战略到落地。
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为中小企业提供技术创新、日常运营、职业技能培训、资本对接、跨境海外扩张等全方位支持。
截至目前，阿里云创新中心已为中小企业提供了2亿双创云资源，服务超过1万名创业者和50万家小微企业，孵化了众多高成长创新企业。
研究数据显示，顶级公司估值超过1亿，每年估值增速超过35%。
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