字节跳动投资了阿里前女员工
06-17
安踏不可能一直在寻找下一个FILA。
在冲击全球化的征程中，安踏比以往任何时候都更需要“安踏”。
元旦当天，北京王府中心Arc’teryx始祖鸟专卖店门前排起了长队，等待购买“龙年限量版”。
等待了大约4个小时，商店于10:00准时开业，但“龙年限量版”不到一刻钟就被抢购一空。
店员说：“没有补货，你可以去二手平台看看。
” Arc'teryx的“龙年限量版”款式包括夹克和T恤。
这件夹克的原价是1万元，但二手平台上的价格已经超过1万元。
1月10日晚，#始祖鸟龙年外套被卖到0元#的话题成为热搜话题。
（来源：闲鱼）消费者困惑、抢购的背后，是Arc'teryx日益强大的高价收割力。
中年人有老三宝，钓鱼、茅台、始祖鸟；中年人新三件宝，公路自行车、电竞产品、冲锋衣。
在鞋服领域，有一个比较集中的术语叫“中产三件套”，包括lululemon、萨洛蒙、Arc'teryx。
后两个品牌属于Amer Sports。
无论怎么定义，中年人都已经绕不开祖鸟了。
就在Arc'teryx“一机难求”话题酝酿之际，Amer于1月中旬正式向纽交所提交招股说明书，这支面向国际市场的信号弹终于绽放。
Amer是一家成立于2008年的芬兰体育用品公司，2008年在赫尔辛基证券交易所上市。
2017年，安踏体育联合方源资本、Anamed Investments（Lululemon创始人拥有的基金）和腾讯组成投资者财团以 46 亿欧元收购 Amer。
Amer曾被誉为户外运动界的“LVMH”，拥有众多子品牌。
被安踏收购后，Amer的品牌结构调整为三大系列——职业服装、户外表演和球拍运动。
比较知名的有Arc'teryx、Salomon、Wilson、Peak Performance等。
（来源：Amer招股书）安踏创始人丁世忠曾说过，“如果你不想成为中国的耐克，你就想做中国的耐克”。
世界的安踏。
”在成为“国际品牌”的路上，安踏形成了一套“复制、粘贴、即插即用”的方法论——收购声誉大于实力的国际品牌，并在广阔的中国消费市场进行培育。
当营收和市值上升时，将成为安踏的砝码。
如今，Arc’teryx 母公司正式成为“中国安踏”到“全球安踏”的跳板。
走出这扇门后，安踏最终将站在更广阔的舞台上，那里有更多的机会和变数，也有当今最强的对手。
多品牌助力安踏 * 2018年，安踏发布新十年战略，将“单聚焦、多品牌、全渠道”战略升级为“单聚焦、多品牌、全球化”。
今年，安踏营收规模超越阿迪达斯中国，成为“单聚焦、多品牌、全渠道”战略圆满落幕的最佳诠释；而“全球化”成为战略目标后，安踏就只剩下最大的对手了。
在2018年安踏30周年庆典上，丁世忠明确了安踏的发展目标：安踏将力争2018年实现中国市场份额第一，这一目标提前三年实现。
2018年，安踏营收达到5000万元，首次超越耐克中国，位居中国运动鞋服市场第一。
这是自耐克超越李宁成为中国市场第一大运动品牌以来，中国企业首次重新夺回榜首。
李宁大概没有想到，在收获了奥运红利和国潮红利之后，最终超越耐克的人并不是他。
渠道转型的提速成为“全盘皆输”前的一个不经意之举。
如今，安踏的市值是李宁的4.5倍。
上半年，安踏总营收为5000万元，超过李宁（2亿元）和阿迪达斯中国（16.5亿欧元，按6月30日汇率约合人民币，合计0亿元）仍大于耐克在大中华区的营收（38.04亿美元，按6月30日汇率计算约9亿元人民币）。
无论是规模、品类覆盖、市值还是现金储备，冲击国际市场的安踏面前只剩下唯一的竞争对手——耐克，这是所有国内品牌都无法压制的。
国势之势。
在国内市场，安踏的超越之路并非一蹴而就，而是有清晰的脉络和痕迹可循。
中国运动鞋服产业经历了从无到有、从弱到强的三个阶段。
第一阶段是——2010年，国际品牌进入中国。
以“锦江鞋帮”为代表的家庭式作坊通过贴牌生产积累生产经验，并逐步探索出品牌经营的思路。
耐克、阿迪达斯云集百货商店。
甚至标志看起来也非常相似。
2016年，“奥运热”刺激了中国运动鞋服行业的崛起，也暗中为第二阶段的市场洗牌埋下了伏笔。
北京奥运会前后，安踏、特步、°、匹克、鸿星尔克相继上市，开始大规模扩张；国内体育用品行业在奥运预热中发展到前所未有的阶段，已有安踏等15个体育品牌门店数量超过100家。
拥有如家、李宁、特步、匹克等100多家门店。
2000年代是中国体育的黄金十年，但这个黄金十年一结束，就迎来了严冬。
第二阶段是-年。
奥运会带来的红利已经用完。
年内，国内运动鞋服行业年均复合增长率降至2%。
提前部署的产能与持续疲软的内需存在不匹配。
运动品牌面临流失。
由于经营困难、库存积压等问题，大量门店盈利能力较低，多数企业业绩出现下滑。
有的甚至损失严重，进入休眠期。
行业已进入洗牌期，只有幸存者才能与时俱进。
2017年，安踏销售额76.2亿元，超越李宁的67.4亿元，最终坐上国产运动品牌榜首的位置。
今年，李宁亏损约19.8亿元，安踏却盈利13.59亿元。
在李宁不断进军高端市场的同时，安踏始终瞄准二三线城市，稳固中低端基础。
正式超越李宁后，安踏也开始了中高端转型。
2018年，中国运动鞋服市场重回增长通道。
广发证券数据显示，2017年我国运动鞋服市场规模为4800万元，同比增长12.5%。
与此同时，行业集中度逐年提高。
到2020年，CR5和CR10分别为53.9%和68.95%，比上年分别提高6.5和10.3个百分点。
这意味着中小品牌正在加速出清，行业龙头品牌在消化库存危机后恢复弹性增长。
（来源：Euromonitor） 今年是第三阶段。
国货消费蓬勃发展。
李宁、鸿星尔克、惠力等品牌纷纷乘势而上。
安踏也完成了整合，不再隐瞒多品牌、高端产品的“真面目”。
李宁重新崛起的方式就是再造李宁，这个过程让李宁疲惫不堪，蛰伏多年。
安踏则采取多品牌战略，以主品牌保留中低端市场，收购国际品牌开拓高端市场。
2016年，安踏从百丽手中收购了FILA品牌在中国的商标使用权和特许经营权，并调整了其在中国市场的形象定位——运动时尚。
当时，这个来自意大利的高端运动品牌正遭遇连续亏损。
时任安踏副总裁的张涛曾表示，收购FILA应该是对安踏现有品牌的补充。
FILA主要走高端运动路线，在国际品牌效应和技术研发方面具有明显优势。
国内高端细分运动消费市场依然潜力巨大。
再加上安踏在当地的影响力和销售渠道资源，FILA的进入有利于抢占高端运动市场份额。
在品牌形象上，安踏刻意与FILA保持一定的距离，以免主品牌的亲民做法拉低了FILA的档次，从营销层面模糊了FILA与安踏的关系。
FILA像风筝一样冲向高端市场，只留下了握在安踏手中的模糊丝线。
2017年，FILA营收达到2000万元，而李宁同年营收仅为7000万元。
也正是在这一年，安踏市值突破1亿港元。
同年，李宁市值达到历史高位时，仅为1亿港元。
自此，安踏进入了凶猛的扩张模式。
先收购英国户外品牌Sprandi，成立合资公司在中国大陆独家经营日本滑雪装备品牌Descente，后收购香港童装小小牛开拓童装市场。
今年3月，安踏斥资1亿元收购Amer，当时安踏的年营收还不到1亿元。
收购完成后很长一段时间，很多人都不知道FILA是安踏旗下的。
这正是安踏所考虑的。
FILA成为增长引擎后，安踏在合理的时间内完成了集团与子品牌之间的营销整合。
绑定，在一定程度上，主品牌接管了FILA日益泛滥的品牌潜力。
如今，在纽约证券交易所上市的 Amerfen 正在成为第二家 FILA。
供应链、品牌必须打造内功。
多品牌战略支撑安踏业绩。
上半年，安踏主品牌占集团整体收入的47.8%，其中以FILA为主的多个品牌收入占比过半。
与此同时，FILA营收同比增速为13.5%，其他品牌则高达77.6%，均高于主品牌6.1%； FILA毛利率为69.2%，其他品牌毛利率为73.4%，均高于主品牌。
55.8%。
（来源：安踏半年报） 多品牌战略来得正是时候，也顺应了体育用品行业精耕细作的发展趋势。
比如占耐克收入高达70%的鞋类，刚进入中国时被统一称为旅行鞋。
后来，消费者开始区分跑鞋、足球鞋和篮球鞋。
随着运动品牌的不断发展，体育用品的多元化、个性化、专业化脉络明显凸显。
从专业运动到休闲运动，从户外到冰雪，到各种专业化、个性化的运动需求，消费者需求不断扩大，需求就意味着市场。
然而，供应链变革和渠道调整能力才是运动品牌的护城河。
在管理架构上，安踏采用事业部制运营多个品牌。
各事业部负责自有品牌的研发设计、订单、电商运营。
集团为各业务单元提供法律事务、信息、物流等综合支持。
在具体运营层面，安踏以完全直营的方式运营FILA品牌，品牌毛利率常年保持在70%左右，并逐渐成为占集团营收一半以上的摇钱树。
勇于获取只是成功的一部分。
更重要的是本地化运作的能力。
安踏将直接复制FILA度过库存危机后积累的最有价值的经验。
在“奥运热”后的库存危机中，耐克等国际大品牌凭借品牌潜力和先进的库存管理模式逃过一劫。
然而，大多数国产品牌只能选择降价，这无疑是浪费时间。
2018年，安踏主品牌从“品牌批发”转向“品牌零售”，从批发公司转型为零售公司。
今年以来，在清理库存的压力下，安踏主品牌再次开始调整经营模式。
过去，安踏主品牌主要采取多级经销商和加盟商的经销批发模式。
早期，这种模式能够利用经销商和加盟商在该地区的影响力，以较低的投入快速覆盖区域市场。
这是晋江帮的一个很好的例子。
上涨的基础。
但经销批发模式的缺点是品牌对渠道的掌控力太弱。
安踏品牌总部需要加强对渠道的控制，采取直接与消费者互动的直接管理模式。
2017年，为了清理库存，安踏采取集体方式向经销商低价回购滞销库存。
还在工厂店附近开设，通过电商渠道帮助经销商处理库存。
与此同时，安踏也在销售运营上进行扁平化改革。
将各级需要管理的区域、事业部经理、经销商、加盟商一一淘汰，直接成立销售运营部门，对市场、库存等方面做出更及时、准确的判断加工、产品设计、新产品补货。
拥有主动权。
2019年9月，安踏总结这些经验，加入DTC（Direct To Consumer）商业模式改革的潮流，消除并取代传统的中间经销商渠道，打通线下“人-货-市场”。
加强对渠道的控制，通过减少中间环节来控制利润，然后在一定程度上转移给消费者，比简单粗暴的降价更健康；而系统梳理后的渠道掌控，则是安踏多品牌策略快速见效的关键。
2017年，安踏在财报中解释了持续增长的秘诀：一方面源于电商渠道的增长，另一方面则得益于公司采用的DTC模式。
耐克的DTC改革更早、更快。
今年6月，耐克推出了一项名为“Consumer Direct Offense”的重组计划，其中提到：以数字化和DTC为主要策略，加强消费者联系，创造更好的个性化用户体验。
同年10月，时任耐克CEO马克·帕克宣布，公司将对零售业务进行重大调整，并将在未来几年向40个重要的零售合作伙伴配置资金和资源。
耐克将这些合作伙伴称为“差异化零售商”，不同于无法提供高质量服务的“统一零售商”。
随着耐克大力发展DTC业务，他们于2016年退出了Macy's、Urban Outfitters等渠道，加强数字化运营，并开设了Nike Live等概念店。
顾名思义，DTC改革并不局限于渠道改革。
其主要目标是通过与消费者的直接接触建立私人领域。
耐克搭建了自己的数字平台系统，包括Nike App、SNKRS App、耐克微信小程序、店铺企业微信、NTC微信小程序，以及淘宝经销商、阿里巴巴等第三方电商公司，与耐克自营互联互通。
- 运营渠道可互操作的会员系统。
无论是渠道改革还是私域运维，都离不开数字化改革，以及对消费者需求的观察和满足效率。
但目标用户的私域管理，是基础立足于中低端市场的安踏短期内难以实现的目标。
在通往第一个目标的路上，安踏和耐克正朝着同一个方向前进，但步伐稍慢。
不过，DTC的第一目标并不是零售的第一目标。
DTC模式只是最适合当前市场和企业的阶段性解决方案。
DTC 刺激收入的效率正在逐渐下降。
DTC模式实施后，品牌需要自行处理的订单履行和退货需求增加，不断考验着品牌的供应链生产能力、订单处理能力、物流运输能力。
2020年12月22日，耐克发布了2财年Q2（对应自然年9-11月）财务报告。
整体营收为1亿美元，同比仅增长1%。
增速已连续三个季度低于10%。
看来已经说到点上了。
天花板。
从地区分布来看，耐克大中华区收入为18.6亿美元，同比增长8%。
尽管连续五个季度保持增长，但增速已从第四财季的25%下降至8%。
增长速度已经放缓。
同时，其占总营收的比重并不高，营收规模也受到安踏的压制。
大中华区曾是耐克的重要增长点，在耐克DTC转型后成为耐克最大的增量市场。
年收入CAGR（复合年增长率）高达17%。
然而，本财年Q2，耐克北美、EMEA和APLA地区均实现了30%以上的增长，而大中华区实现营收18亿美元，同比仅增长6%，其表现明显疲弱。
此前，耐克在大中华区的业绩已连续三个季度同比下滑。
可以说，安踏已经超越了耐克。
性价比，殊途同归。
总体而言，国产品牌挤压了国际大牌在国内市场的生存空间。
安踏已经一步步登上了顶峰。
根本原因是它在市场的快速变化和国潮的崛起中做好了充分的准备。
这是品牌可以借用的东风。
能够从技术和产品层面继承国货崛起的动力，更能适应消费者审美的变化和消费力的兴衰。
这是国产运动品牌弯道超车的核心。
然而，消费者并不关心谁的市场价值是谁的多少倍，或者谁的收入远远超过谁。
消费者只看产品，消费者更注重性价比。
走高端路线并不意味着没有性价比。
产品背后的情感价值和文化属性都是品牌利润的组成部分。
但国货崛起后，国货品牌的文化属性加速回归。
丁世忠曾表示：“成长中的民族品牌与国际品牌同台竞争时，面临内忧外患，商场渠道对外国人的推崇让以安踏为代表的国内鞋服企业感到不公平。
”如今，这种不公平现象正在逐渐消散。
但从产品属性、定价和目标人群来看，FILA仍然无法将自己定位为运动时尚，这与耐克的专业运动定位并不完全相同。
而安踏的主品牌，与耐克的定位类似，价格区间不同。
最终，双方的主场都变成了奥莱。
这背后是中国市场消费分层的趋势。
安踏上涨，耐克下跌。
年底，“耐克奥特莱斯旗舰店可能开在拼多多”的传闻迅速发酵。
据报道，知情人士透露，为了吸引耐克，拼多多提出了数亿元的销售保证协议，并且还要求耐克提供全网最高价格。
耐克反应迅速，立即发表声明否认将入驻拼多多的传闻。
但不可否认的是，低价促销已经成为耐克沉没的利器。
在各大折扣店，耐克经常推出“2件25折、3件35折、4件及以上55折”的折扣促销活动。
也是各大电商节的常客。
虽然还没有正式入驻拼多多，但耐克的促销方式却简单粗暴——在假期期间“切断自己”。
折扣背后仍然是库存问题。
财年Q1（6-8月），耐克库存为87亿美元，环比增长2.4%；较本财年第一季度的 67 亿美元增长 30%。
今年3月，耐克首席财务官马修·弗兰德表示，过剩库存的战略管理是今年的重中之重。
本财年Q2（今年9月至11月），耐克库存同比下降14%，环比下降8%，但仍达到80亿美元，这意味着耐克将继续库存短期内采取减排措施。
2020年9月，耐克在广州万国奥特莱斯开设了全球最大的“NIKE首选体验店”。
万国奥特莱斯数据显示，该店开业当天销售额就达到1万元。
虽然频繁的打折促销可能会给耐克的定价策略和利润率带来压力，但客观上也改变了消费者的态度。
通过直销店打折、去库存，无意中融入了消费降级的趋势，在不破坏价格体系的情况下进一步扩大了客源。
它比安踏覆盖不同价格带的多品牌方法更加灵活。
对于安踏来说，做大做强主品牌的耐克还是有很强的借鉴意义的。
安踏不可能一直在寻找下一个FILA。
在冲击全球化的征程中，安踏比以往任何时候都更需要“安踏”。
。
2020年1月，安踏在港交所宣布上市16年来最大规模的人事调整：丁世忠辞去CEO职务，留任董事会主席；集团实行联合CEO制度，由赖世贤、吴永华接任；原户外运动品牌集团拆分为Descente和Colon品牌，原品牌集团负责人调往Amer集团担任执行董事兼首席执行官，专注于Amer的管理。
随后，安踏还调整了组织架构，新成立了集团渠道部和集团体育营销部，整合了集团财务部，成立了东南亚国际业务部作为海外业务的排头兵。
从组织和人员层面，安踏对集团业务进行了梳理，更清晰地呈现为四大板块：安踏主品牌、FILA品牌、其他品牌和Amer。
此次调整前的第四季度，安踏主力品牌和FILA的零售额均出现同比负增长。
其中，FILA首次出现单季度负增长。
斥巨资收购的Amer尚未进入盈利周期。
2020年10月，安踏进一步公布了未来三年（年）的发展规划：安踏品牌营收将保持两位数增长； FILA品牌将实现100-1亿营收的目标； Descente品牌与可隆体育将致力打造集团第三个百亿品牌。
同时，Amer集团将继续强化中国、北美、欧洲三大市场，推进五个“10亿欧元”战略，确立核心品牌在各自细分领域的全球领先地位。
在年初的调整中，安踏体育表示，上述调整是为了更好地落实集团“多品牌”和“全球化”战略。
在安踏渴望的全球体育市场之巅争夺战中，安踏仍将以多品牌模式作为其全球化战略的主线，而Amer就是第一步。
耐克对于安踏的扩张不为所动，仍在执行既定的降本增效路线。
2019年12月，耐克在公布财务报告的同时，宣布计划在未来三年内节省高达20亿美元的成本，涵盖的领域包括简化产品分类、增加自动化和技术的使用、简化组织、利用规模等。
以提高效率。
但耐克也表示，未来将进一步加大对女装业务和乔丹（Jordan）品牌两大领域的投入。
几乎与此同时，安踏完成了对女性瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE的收购和调整，补充了集团女性运动业务板块。
细分需求不断显现，体育消费市场正在完成从供给驱动向消费驱动的转变。
这是一场看不到终点的马拉松。
耐克是安踏最大的对手，但耐克的对手不仅仅是安踏。
结论?在与衣食住行息息相关的大型体育产业中，安踏与耐克之间的追赶与超越并非纯粹的商业对决，也是国际竞争、社会变革、经济周期的一部分。
一方面，体育产业正在走向细分化、专业化。
无论是传统的跑步、篮球、足球，还是新兴的登山、滑雪、冲浪，都呈现出从小众向大众、从海外向国内扩张的趋势。
因此，在这些运动的第一波普及中，国外大牌收获了第一波红利。
另一方面，消费者心理变得更加理性和谨慎。
尽管细分体育产业兴起，消费者也开始有意识地调整预算结构。
时尚运动品牌FILA的快速发展，正体现着“一衣多穿”、“一套西装”的理念。
“一物多用”的趋势，专业运动装备与日常穿着的融合仍在深化，定位单一的品牌很难适应长期竞争。
以安踏为代表的国产运动品牌的发展道路顺应了行业演进的趋势，在大环境的基础上构建了自身的优势；在竞争环境更加复杂的国际市场，用户审美、产品结构、供给模式更加复杂，安踏和耐克之间的竞争将更加激烈。
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