普立蒙完成近2亿元B轮融资，由国投创投领投
06-18
编者按：陈小平说他是一个理性的人。
他39岁创业不是因为荷尔蒙残留，也不是为了发财而离开。
总之我就是想做点什么，然后机缘巧合就认识了小米。
口述|陈小平采访编译|第六年，我大学毕业，第一份工作是在海信做会计。
到了部门，我发现在这个鬼地方，所有的干部都是青岛人或者山东人，外地人根本没有机会。
这个怎么做？我估计十年后成为部门主管也没什么大不了的，但是十年后成为部门主管呢？我察觉到不对劲，就赶紧离开，赶紧撤退，干了半年多就跑了。
我一直都是自己做决定，家人也尊重我的意见，但我还是不敢把这件事告诉他们，因为海信毕竟是国企，稳定，有铁饭碗。
至于我，反正我是单身。
辞职后，我去广东找工作。
那里有很多同学。
一开始我想在一家小公司找一个中层的职位。
工作了一段时间后发现还是不行。
我没有野心。
还不如找个大公司，从基层做起。
当时还有一个同学在美国，他介绍我去了那里。
早年的时候，我的心情特别动荡、不安。
事实上，当时海信的（年销售额）超过1亿，美的超过70亿。
海信比美的大。
只是美的的机制更灵活，培训也更多。
2001年加入美的后，我又开始实习。
最初的几年非常困难。
基本上每天都是没完没了的加班，很多次想过放弃。
有一次是2006年，当时我担任ERP项目经理和基层干部。
我一开始根本不知道ERP是什么。
公司发展很快，到处都缺人。
我觉得这个人很好，所以我给了他机会。
企业资源计划实际上是一个将财务、仓库、生产管理、车间等集成到系统化IT中的企业资源管理系统。
企业内部的信息化生产制造仅依赖于企业资源。
我做项目经理的时候，基本上每天晚上一两点就回宿舍，早上六点再出去。
工作很辛苦，而且表现也不错，所以当我看到比我年轻的人都晋升到中层时，我就想，我为什么要退出呢？多年后我才知道，当我被安排担任项目经理时，我就已经被规划为管理部部长了。
美的计划提前安排好重要人物。
它不一定能识别你，但它会有意识地为你安排、观察你。
您不会是名单上唯一的人。
我发出辞职邮件后，老板立即来找我谈话。
他坦言希望我留下来，但没有做出任何承诺。
其实走或留都不是我的目的。
我只是需要一些认可和发展机会。
每个人都有进步的动力。
后来我今年4月份升职，6月份换岗，11月份又升职，有了独立的办公室。
接下来的提升是每年一升，直接从车间主任到经理，再到主任，最后到行政管理部和制造管理部的双主任。
那年我28岁。
当时，有领导问：“你们祖坟里有烟冒出来吗？每年都跳，而且跳得很大。
”事实上，这是一个很好的机会。
当时美的发展非常快，尤其是2000年到2010年这十年，美的从2010年的75亿到2016年的1亿左右，再到1亿、1亿、1亿、1亿、100万，一亿，继续达到一亿。
你一直在高速成长，这个时候你才刚刚追上。
你年轻力壮，你努力，你也过得很好，何不赶紧一起飞翔。
后来我想，如果我选择放弃，坚持离开，我现在可能还在广州找工作，不断换工作，以提高工资。
情况可能确实如此。
3、我亲眼目睹了公司从小到大成长的过程，亲自管理过以下公司。
4年时间，年销售额从1万增长到10亿，再到30亿、50亿，再到1亿。
对我来说，管理方法是一样的。
2016年左右，我发现挑战已经不大了。
那段时期，美的的成长也非常缓慢。
中间还下降了一个点，从一亿降到一亿，然后又回来了。
当没有线性增长，主要是波动的时候，人们其实是很焦虑的。
这种焦虑是什么？人们倾向于将其归因于网络焦虑。
其实，这只是一个表象，背后还有很深的逻辑。
如何优化整个管理模式？各种各样的事情都交织在其中。
今年6月，美的分拆为三个集团：NEC集团、制冷集团、机电集团，三名CEO，加上董事长，四名CEO；这一年又进行了一次重大整合，首席执行官成为其中之一。
这个举动非常大，这意味着我们整个管理团队都非常着急，思考着未来如何进行。
事实上，美的的体系是比较健康的，自我改革的能力也很强。
那时，我们每次开会，都会进行批评和自我批评。
我自己都觉得很困惑。
那时，小米做得很好，互联网思维很猖獗。
我不敢相信这种事，隐约感觉前方有雾。
但我知道，美的虽然规模很大，但传统企业的竞争方式和利润已经不足以让它实现超常发展。
去美的之前，我从来没想过自己会在佛山待这么久。
后来美的给了我机会，认可了我。
我什至想过永远留在美的。
但调整过后，过年我就离开了，大家都感到很意外。
我绝对不是一个很安静的人，所以我只想胡闹。
当时我还想做点什么，这是最重要的动力。
但有些事情在大公司是做不到的，因为这不是你的公司，你说的话不算数。
四年初，德哥（刘德）通过朋友找到了我。
当时他们（小米）想和美的合作，所以我们在深圳见面，聊了一两个小时。
当我们谈到小米的生态链扩张计划时，我的第一反应是，如果这个计划做得好，可能会比手机业务更大。
家电几乎过亿，手机才过亿。
分一杯羹并不是什么大不了的事。
这个市场还有很多事情要做。
我还告诉他我有创业的想法，德哥说是啊，你应该想清楚一点，细化计划，来北京谈。
后来去北京聊天，德哥帮我约了雷老师。
谈话结束后，雷总说你就来小米吧。
当时，德哥刚刚开始负责小米生态链，整个部门包括他在内只有四个人。
我说我应该考虑创业。
我觉得创业比较好。
我在美国的另一个地方工作。
德哥问我，你创业准备赚多少钱？我把号码告诉了他，然后他就说，好吧，我们家花一点钱来处理这件事情。
当时没有投资协议。
谈话结束后，我就回去辞职了。
我是美的的高管，每年固定收入几百万。
我还返还了几千万的原始股，因为我决心要做一件事，不能浪费。
辞职后，我们开始注册公司，招募团队开始工作。
5. 我是一个有工业经验的人，我是从流水线工人开始的。
像这样的小家电，我一看就知道多少钱。
最狠的一次是我们在调研一个吹风机项目的时候。
我们的一位非常老的副总裁正在计算成本。
我没做过吹风机，所以就在旁边看。
我粗略算了一下电源线多少钱，插头多少钱，设计多少钱。
……最后我算出是28，他算出是28.5。
当我们生产产品时，我们会反过来做。
我们会先定一个造型，根据外观看看能卖多少钱，然后再考虑如何安排配置。
如果销售外观不支持该配置，完成后无法卖出价格，那就很复杂了。
但后来我觉得小米做产品的想法是对的。
无论是追求产品创意，追求产品细节，还是追求用户体验，这都是非常有价值的。
但这在传统企业是不可能的。
每个人都没有那么坚定的决心去做一个好产品。
做硬件除了产品思维，还需要产业链意识。
云米的整个产业链是从产品研发、核心部件生产、到流通的完整链条。
核心部件往往是核心技术的载体。
如果核心部件自己不做，让别人做，核心技术不就泄露给别人了吗？因此，制造产品不仅仅是组装它们。
它拥有核心技术。
云米净水器上市一年多了，还没有人抄袭。
后来了解到北京某大品牌的团队在模仿，但半年多后就放弃了，因为里面的专利太多，绕不过去。
6 现在让我回顾一下，创业是正确的事情，而且它对我个人的提升也很大。
每天都有很多事情要做。
当你静下心来的时候，你会发现有很多问题需要克服。
第一代净水器完成后，将会生产出各种不同的产品。
我曾经听过彼得原理，它说一个组织中的每个人都会上升到一个他无法胜任的职位，然后停下来，成为组织的障碍。
我认为这就是天花板。
那么如何打破这个天花板呢？要么有人帮助你，这叫遇上贵人，要么你自己突破，这叫智慧。
我想我两者都有一点。
如果我还在原来的岗位上，这家公司反正就不是我的了，我的好坏也许都无所谓。
但现在创业，压力会大很多。
毕竟我以前只是一个职业经理人，做好自己的本职工作就行了。
但现在不同了。
我希望更多的人在这家公司感到幸福。
所以我从心底里觉得小米对我的帮助很大，因为云米长大的时候小米还没有进来。
我们从一开始就在一起。
如果没有小米，我可能根本就没有这个想法，也不会创业。
。
至于能不能颠覆什么，我还不知道，先去做吧。
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