AST & Science 完成 1.28 亿美元 B 轮融资
06-18
中国的并购市场每年都呈现爆发式增长，交易数量和交易金额都打破历史记录。
清科研究中心最新数据显示，2018年中国并购市场共完成1000笔交易，较2018年增长24.3%。
但近十年60%-70%的并购交易是没有达到原来设定的并购目标。
这是一组被业界认可的数字。
业内人士指出，70%的并购没有实现目标，其中30%的主要原因是不该做或者收购价格太高，另外70%是因为整合问题。
在近日举行的第二届全球企业并购高峰论坛上，企业高管、CFO、投行家人士共同探讨了当前中国企业海外并购的财务、整合等焦点问题。
财务成果：并购成败的最终指标 并购整合成功的关键不是谈判语言，而是另一种核心语言——财务语言。
财务业绩是并购成败的最终指标。
中德环保科技有限公司高管兼CEO王久华指出，人们之所以说几乎70%的并购是失败的，只有30%是成功的，主要是看整合后的协同效应能否真正发挥出来。
反映了。
有些是由于文化冲突和管理理念不同造成的。
1不一定大于2。
如果文化和管理方式完全对立，甚至可能产生内耗。
并购后能否产生协同效应并体现在最终的财务业绩中，是企业面临的最大挑战。
因为无论最初的并购策略是什么，无论是渠道、品牌还是技术，对于集团公司来说，往往希望被收购的公司最终能够对财务业绩有所帮助。
如果不是，可以说这次合并是不成功的。
王久华指出，海外并购不可避免地会涉及到语言问题和文化碰撞问题，但有一种语言是通用的，那就是金融语言。
无论是中国公司还是跨国公司，三份财务报表都是一样的。
每个人都同意使用 ROI，这是一种每个人都能理解的语言。
向被收购方学习：谨防失误 在中国企业海外并购的目的中，向被收购方学习是常见的目的之一。
然而，很多企业之所以陷入被收购的境地，或多或少都是因为它们自身存在一些问题。
论坛上，专家指出，中国企业收购时抱着学习的心态，谨防“学不好”。
华力投资咨询有限公司CEO孙天福举了一个例子。
山东某服装公司收购日本著名品牌。
本来是一笔不错的收购，但这次收购给山东公司带来了渠道扩张。
能力有限，整合效果并不理想。
山东公司在日本没有管理团队。
而是采用日本团队，将日本的管理理念引入中国。
然而，这个团队至少20年没有赚到钱，而且这些人对中国市场几乎不了解。
在这种情况下，山东如意应该提出自己对市场的理解和对中国文化特点的理解。
自信一点。
不过，山东如意是一家比较谦虚的企业，听取了日方的一些意见，甚至要求日方这么做。
比如在营业网点的拓展上，我们完全遵循日本的做法。
在日本这样相对成熟的市场经济中，大多数企业都会采取审查模式，先开设一家成功的商店，然后再开设另一家商店。
然而，中国是一个快速变化的市场。
今天这里的好商店明天可能会改变。
，所以中国更适合风险投资。
先开20家店，半年、一年后审核发现不合格就关店。
然而，这家山东企业并没有效仿中国的做法，而是效仿了日本的模式。
向前推一点。
所以到目前为止，他们原本计划开一家店，但现在只有48家店，这基本上是难以为继的。
“在两家企业文化完全不同的公司的收购过程中，两家公司的文化如何融合？有些公司会比较谦虚。
许多中国企业收购外国企业是为了实现自身的国际化，并以开放的心态向他人学习。
这是一种比较正确的思维方式。
但说到中国市场，我认为中国企业对中国市场更加了解。
我认为中国企业应该对中国市场更有信心，展现自己的特色。
”孙天福说。
整合团队：越早介入越好 在收购的同时确定目标公司的整合策略，整合团队越早介入越好。
这是作为本次论坛专家与企业达成的共识，TCL股权投资有限公司董事总经理人士 TCL友豪在论坛上指出，并购整合成功的关键技巧。
就是整合工作需要在并购之初就作为一个非常重要的点来考虑，整合的理念必须在并购之初就确立，并购后的整合运营团队就会介入。
同时在整个谈判过程中整合整合目标。
尤浩也曾在华为工作，当时负责海外并购。
尤浩透露，华为实际上有10个人来做并购，但随着整合。
团队，其实远不止这个数字。
尤浩认为，并购整合真正的难点在于团队整合。
他指出，大多数中国企业在发展过程中并没有国际化，而是希望通过并购实现国际化。
这说明其原有团队缺乏国际化经验。
因此，公司非常依赖被收购公司的国际化能力和运营平台。
在这个过程中，如何保证去中心化，如何将国际化与相对较强的本地化运营结合起来，是非常关键的。
中国大陆发展了一大批民营企业。
整个团队都有丰富的本地经验。
但在进行海外收购时，他们的语言能力和应对海外企业不同文化的能力实际上是比较薄弱的。
TCL的经验是利用香港平台，因为香港既有人力资源优势，又有便利的融资环境。
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