全球最大生物医药股权投资诞生！高瓴认购百济神州逾10亿美元股份
06-17
近五年来，CGT（细胞基因治疗）是整个生物制药行业最热门的赛道，全球CGT行业的临床试验数量不断增加。
60%，进入市场的新公司数量翻了两番[1]。
然而，今年以来，至少有10家国际CGT公司宣布破产，国内裁员、工厂倒闭、失信的消息不断传出。
图1：2018年部分破产的CGT公司 今年是冬天吗？ 整体环境确实很冷，但这更像是优胜劣汰的开始，因为类似的场景在40年前的硅谷也发生过：当时，你一行代码就能融资，你就可以设置凭借一项小发明创办了一家公司。
在这群初创公司中，最终生存下来并走到今天的，都是英特尔、甲骨文、苹果等知名科技巨头。
然而，在20世纪70年代和80年代，他们和创业洪流中的许多公司一样，为自己的事业而奋斗。
他们努力生存，但最终让他们成长和发展的不是突破性的技术，而是四个看似毫无技术含量??的字：企业管理。
企业管理和技术突破的过程非常相似。
他们都是根据一定的原理对未经验证的猜想进行实验并得出结论。
不同的是，企业管理有明确的目标和结果导向，但技术突破一般是探索性研究的结果。
整个CGT行业不再缺乏技术突破，而是需要将这条经过验证的技术路线发展成为能够持续创造价值、造福人类的行业。
本文将从外部和内部两方面分析当前CGT行业存在的问题以及微观层面发生的变化，为从业者尤其是CGT企业管理者提供一些思考素材。
- 01 - 战术上的勤奋VS战略上的懒惰 “不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
”这是陈词滥调，但直到现在，这种事在商界每天都在发生。
CGT行业的第一个问题是缺乏外部视角。
所谓外部视角，就是从外部市场环境来判断企业决策的正确性和必要性。
归根结底，无论是Biotech还是CXO，其最终目的都是为了盈利，而利润的来源是公司的直接客户，而不是股东或投资者。
对于生物技术公司来说，客户是临床医生和患者；对于CXO来说，客户是各类科研机构和制药公司。
一旦缺乏外部视角，企业的行为大多会表现为以下三个方面：管道集群、营销脱靶、期望过高。
1）产品管线集群：截至今年9月底，国内处于临床阶段的AAV基因治疗药物有25个，其中大部分聚焦于慢性眼科疾病和血友病。
以慢性眼病为例，目前有大量的膳食补充剂、贝伐珠单抗、雷珠单抗等具有一定效果且相对简单、廉价的治疗或缓解方法。
然而，从某种程度上来说，这些疾病仍然属于未满足的医疗需求。
然而，不止一家 CGT 公司专门从事 AMD 基因治疗。
产品给药方法复杂，需要购买昂贵的手术设备。
因此，无论是货币成本还是劳动力成本都远远超出了目前主流的方法。
因此，在临床试验阶段遇到了很多障碍，进展并不顺利。
在这种情况下，如果产品没有一剂的疗效，很难相信患者和临床医生会有动力将其作为首选。
如果一个药物没有市场，即使成功获批也无法产生价值。
比如，全球首个广谱抗肿瘤基因治疗药物重生，2008年获得国家药监局批准上市，但20年来一直默默无闻；另一个例子是全球首个DC细胞前列腺癌疫苗Provenge，2018年获得FDA批准，但迄今为止只开出了3万张处方，不到全球前列腺癌患者总数的千分之三。
这些例子提醒我们，研发药物的目标是临床使用的便利性、有效性和可接受的成本，最终使患者受益。
如果药品上市后没人使用，不是浪费金钱和资源吗？ 图2：中国临床批准的25种AAV药物的适应症分布 2）营销脱靶：营销脱靶最有可能体现在外包服务商CXO身上。
当市场火热的时候，各种CXO几乎不需要做广告。
只要认识几个大教授或者药企的项目负责人，就可以满足业务需求。
卖水者就像黄金产业。
当更多的人进入市场，需要差异化时，各类CXO的营销主题逐渐统一为以下两个：别人有的我有，但我的更好。
或者，别人有的我也有，但是我的便宜。
这样一来，需求方考察两三个CXO后，很有可能得出的结论都是相似的，所以最好选择他们之前合作过的或者价格便宜的。
当价格成为主要决定因素时，大家就开始低价促销。
因此，促销越高，价格就越低。
价格越低，项目交付就越困难。
最终，整个行业呈螺旋式下降。
比如，今年以来，几乎每两周就会有一次大型生物医药行业会议，无数CXO都在争夺丰厚的赞助。
然而，每次会议收集到的有效信息可能不如免费的在线研讨会。
但任何参加过几次会议的CXO业务人士都能明显感觉到：与其说是参加行业会议，不如说是参加供应商茶会。
大家共同的目标客户在会场聊完就会离开，而他们大多只能靠聊天、在展厅里走走来打发时间。
在激烈的竞争环境下，当供应商无法展现自己的绝活、无法用数据说话，而需要依靠主办会议来争夺存在感时，其发展的上限其实已经被确定，无论需要多少投入，它只会延迟失败。
3）期望太高：过去五年，关注CGT的投资者可能已经习惯看到令人惊讶的一致且令人兴奋的商业计划，即一年内进入临床试验，三年内完成一期，并在五年内完成该药物。
上市准备和公司IPO。
不过，研究一下国际上批准上市的CGT药物的历史就不难理解，已批准上市的基因治疗药物的临床试验时间最短为6年，最长为14年。
因此，一款CGT药物从确定其基因序列到批准上市至少需要8年时间。
基于五年计划的商业计划无疑过于激进。
一旦激进的商业计划得到投资者的认可并引发期望，人们很容易忽视对产品和技术本身的打磨。
最终，当危机来临时，没有能力抵抗。
从2000年开始，原本从事药物研发的CGT公司开始在国内设立独立的CDMO公司，利用现成的硬件资源承接第三方项目。
到2020年，已有近十家公司。
这种操作就是之前对项目期望太高，最终在危机来临时缺乏救助机制，只能胡乱求医的典型表现。
然而，近年来世界现代制药的历史告诉我们，除了韩国“国企”三星之外，从来没有一家制药公司不仅生产自己的产品，还帮助别人生产同类产品。
类似模式的例外很少，例如勃林格殷格翰，其外包服务占其整体业务的比例不到10%。
这种模式只有在不影响其主营业务的情况下，对于大公司才可行。
对于初创的资本利得税公司来说，依靠外部第三方项目渡过难关的可能性微乎其微。
图3：市场上CGT药物的实际临床试验时间跨度 因此，缺乏外部视角是CGT乃至整个生物制药行业的通病，但却很少被反思。
集中表现在渠道集群、营销脱靶、期望过高等。
这三个方面。
这不仅会导致企业在无数的内部运营细节中失去正确的方向，将宝贵的资源和精力投入到非生产性的工作中，而且还会导致高层管理者决策上的战略误判。
- 02 - 风口轨道也需要精细化管理。
企业经营者常常容易在轨道上“漂移”。
内部组织管理的缺位往往是企业失去出路后破产的加速器。
因为这种差距往往是结构性的，是资本利得税行业本身的特点带来的天然限制。
同时，这也是所有CGT公司短期内无法轻易解决但却必须解决的问题，即：误将技术能力当成管理能力，期待人才来解决问题。
1）误认为技术技能为管理技能：CGT行业的从业者几乎都是技术出身。
科学家的特点是，他们花在处理数据上的时间多于与人交流的时间。
他们常常认为自己已经开发了先进的技术和管理技能。
更不用说一百、十个人了。
但现实是，如果允许科学家管理团队或决定公司的战略方向，很可能会出现问题。
分析中国CGT公司创始人或高管的简历，不难发现，他们几乎都拥有辉煌的技术背景和丰富的项目经验，但具有实际企业管理经验的人却很少。
他们大多曾担任过制药公司某个部门的负责人，或者是科研机构的学术带头人。
同时，也有不少公司的重要部门是由创始人的朋友、远亲或学生来经营，就像研究团队的运作一样。
这种模式在规模较小的时候勉强可以运作，但一旦进入需要规模化、标准化运作的阶段，往往会因为创始人缺乏精力和经验而摇摇欲坠。
最典型的例子是：一家初创CGT公司有技术背景的领导者，在将产品推向三期临床试验或商业化后，被调任只负责技术的CSO或CTO，甚至被迫离开，并聘用了许多外来人员。
由具有商业和金融背景的职业经理人担任首席执行官。
很多人认为这是资本家杀驴的案例。
但实际上，这只是企业运营不同阶段的不同需求。
科学家适合从0到1突破，而职业经理人擅长从1到1放大。
这样的例子其实更像是一个成功的模式，告诉大家技术能力和管理能力的区别。
现在我们看到很多科学家创办的CGT公司都开始聘请职业经理人担任CEO，而创始人本身只负责技术。
但还有更多的公司仍在科学家创始人的领导下努力寻找自己的位置。
2）期待人才解决问题：招聘职业经理人是企业开始建设管理能力的重要一步。
然而，很多CGT公司解决问题的方式是：高薪挖走一个人才，用这个人才来解决所有问题。
生物制药行业的猎头们可能深有体会，各个CGT公司给出的招聘要求出奇的一致，如下图所示。
图 4：CGT 行业生物技术和 CXO 招聘团队领导时的典型 JD。
对于一个新兴行业来说，有经验的人已经很少了。
那些既经验丰富又优秀的人可能要从百万中挑选出来。
如果用数据来推论，以生物科技领域稀缺的技术带头人为例，全球已上市的CGT药物仅有20余种，从事过相关工作的核心技术带头人不会超过20人。
这20种药物。
技术带头人确实是经历过大规模情况、能够系统地解决问题的专家。
然而，如果有这样的经历，为什么这些有才华的人不去招商创业，而是给别人打工呢？ CXO 业务领导者的选择范围甚至更小。
不少CXO在招聘业务负责人时，希望拥有大型项目开发经验。
然而，在全球范围内，拥有CGT领域商业化项目经验的CXO，屈指可数。
在这些公司工作的业务领导者可能无法再通过继续在另一家公司担任业务领导者来满足他们的抱负。
因此，以“期待伟大的人来”的需求来招聘的团队领导往往只是看起来伟大，而实际上却是平庸的人。
它们将在一年内离开，今年以来整个生物圈已多次讨论。
也许这就是“特种部队高管”的由来。
组织管理的缺失不仅存在于CGT或生物制药行业，而是任何公司都会犯的错误。
由于生物制药不是传统的制造业，需要较强的专业性和深厚的实践积累，因此CGT比传统生物制药更具个性化。
因此，在这个行业中，由于技术或管道失败而引起的关注往往远远超过管理失败。
但事实上，技术或管道不成功的根源往往来自于企业管理方向的错误，表现为：误将技术能力当成管理能力，期待人才来解决问题。
CGT可能是生物制药行业生命周期最快的领域。
从爆发到低谷仅用了五年时间。
这五年为从业者提供了难得的机会来体验科技公司的兴衰。
希望这篇文章能够启发CGT同仁从不同角度思考，让自己工作或管理的公司变得越来越好。
【本文由投资界合伙人深蓝观授权。
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