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06-17
从诞生到势不可挡，如今的城市AIoT产业在残酷的成长中逐渐形成了两条路径：一是连横模式、多元化思维，序列化路径。
典型的前辈有埃森哲和塔塔咨询公司。
他们最大的共同点就是紧扣用户需求，善于做补充，不断突破自身限制，延伸业务线。
一是一体化垂直模式、专业思维、生态路径。
这是SAP、阿里云、宇视等公司选择的路径。
他们注重焦点，懂得斩断，善于减法，崇尚生态耦合。
一重一轻；一深一广。
这是两种截然不同的商业方式，同时也能找到成功的案例来支持。
和宗与连横，哪一个是城市AIoT的最终成果？ 1、整合方式：“减负”SAPSAP的诞生颇为离经叛道。
20世纪60年代的计算机领域，硬件是利润王，软件则有被打包送人的命运。
大多数都是定制开发的，没有所谓的标准软件。
2006年，五位志同道合的德国工程师离开IBM，创立了SAP，决心开发标准软件。
在那个“批处理”的时代，他们开发出具有“实时处理”能力的R/1，无疑是令人兴奋的。
这使得SAP势不可挡，先后推出了R/1时代、R/2时代、R/3时代。
在这个过程中，SAP开始减负减重，不断收缩业务，聚焦核心：每次发布新产品，SAP都会创新其业务模式。
2008 年 R/1 成熟后，他们分成了两家公司：产品开发和销售服务。
2008年R/2成熟后，他们放弃了定制开发，专注于标准产品开发。
当 R/3 于 2006 年成熟时，他们剥离了销售、咨询和实施服务。
所有的改变只有一个目的：专注于标准产品的开发。
SAP从诞生之初就将自己定位为“专注全球巨头企业”。
此类客户群体资金充足，支付能力较高。
同时，专业性要求高、组织复杂、流程繁琐。
对销售能力、服务质量、深度、契合度的要求也极高。
SAP 本身无法做到这一点，因此 SAP 必须是一个集成产品。
SAP接受规则并理解“技术行业有专业化”。
它聘请IBM提供解决方案，埃森哲提供专业的ERP实施服务和支持服务。
但只需开发标准化的软件产品、个性化的开发工具、集成开发即可。
工具，老老实实地发挥被整合的作用。
这些合作伙伴经验丰富、专业，三方合作就像一支特种部队。
SAP进而探索出“标准应用软件产品+扩展平台+专业服务合作伙伴”的商业模式，这就是著名的“SAP+IBM+埃森哲”组合模式。
通过减重减负，SAP成功从一家定制化公司转型为一家标准化软件公司。
同时，依托优质生态合作伙伴，SAP走上了生态合作共赢之路。
49年来坚持的一个原则是：专注自己擅长的事情，连接生态，为了把事情做得更好而做的更好。
国内很多公司都有类似的特点，宇视就是其中之一。
首先，城市AIoT不可否认的共识是：碎片化。
需求碎片化。
行业有数千种，不同的行业差异很大。
同一行业的不同客户在不同阶段往往有不同的需求。
产品碎片化。
人工智能已经走到了边缘，多种传感技术融合，各种形态的终端疯狂涌现。
软件模块和硬件产品仍然需要大量的针对性改造、定制和研发。
随着场景化、碎片化的加剧，任何企业都很难全面解决各方面的问题。
如果用餐饮来比喻，在世界各大菜系中，西式快餐标准化、具体化程度高，可以快速复制，而中餐则最碎片化、个性化，难以复制和规模化。
中式快餐的出现保留了中餐的一些天然特征，同时融合了标准化的部分，在一定程度上解决了碎片化、个性化的问题，使中餐的广泛复制成为可能（大型连锁店） 。
复杂的城市AIoT需求需要“中式快餐”。
这就是宇视所坚持的去中心化、平等互补。
在进军城市AIoT的过程中，宇视确立了两个原则：去中心化、平等、互补。
尊重商业逻辑，明确什么该做、什么不该做，生态健康发展。
长期主义、生态思想。
宇视坚持定位，开源代码，与专业SaaS公司合作，分工合作，与丰富的业务合作。
宇视搭建了核心技术平台，提供了通用的基础研发能力，构建了良好的基础，标准化、集成化的接口。
通过底层技术中台、专注技术黑地、多行业底层赋能，发展行业互动生态。
“龙头厂商必须懂得取舍，让自己成为黑土。
”宇视科技总工程师朱兵解释道。
也就是说，产业链联合起来，核心（中间平台）收紧，外围（碎片化的应用场景，包括前端、软件应用等）收紧。
生态圈内的企业，无论大小，都可以在各自的领域小而美。
建立对接机制。
“只要他能比我做得更好，或者能推动高质量的解决方案交付和控制，无论是整个引擎还是代码，都可以轻松地替换为合作伙伴的。
”宇视科技总工程师朱兵表示。
他们秉持开放的生态思维，不束缚、不强加、平等合作。
在这种模式下，力争各方共赢。
2、连横之术：塔塔咨询“加菜”做大做强是很多企业家一生的夙愿。
受这种思想影响，不少企业实施了多元化发展战略。
收购、兼并、重组，只需几下操作，有的公司就成功落地，价值暴涨，而有的公司却深陷泥潭无法自拔。
塔塔咨询公司属于前者。
一步步从轻到重，多元化、扩张、扭亏为盈。
大多数人对塔塔这家公司非常陌生。
塔塔集团是一家被印度当地人称为“从生到死都离不开”的企业。
塔塔之于印度就像三星之于韩国。
它成立于2006年，以钢铁起家。
经过一个多世纪的发展，它在多元化、全球化的道路上逐步扩张，现已成为钢铁、金融、IT、咨询、汽车、航空航天等多个行业的巨头。
目前，其在全球拥有超过45万名员工，拥有100多家公司，其中31家为上市公司。
其中，最大的三个是塔塔钢铁、塔塔汽车和塔塔咨询。
塔塔咨询公司最初将自己定位为纯粹的外包服务提供商。
其最初的业务逻辑是：为客户设计好的方案——代理合作伙伴的产品和解决方案——并与合作伙伴一起实施。
传统IT服务商主要以IT外包业务为核心战略，只提供咨询服务，不提供产品和技术。
塔塔咨询不愿意做低附加值的代工厂。
开始横向拓展，从单纯的咨询服务向左右延伸，业务逐渐向系统设计、功能设计、开发测试、流程外包、工程服务和基础设施服务靠拢。
它一步构建了产品、构建了集成并实施了这一切。
从轻型模式进入重型模式。
塔塔咨询的优势在于，在塔塔集团的巨轮下拥有更多的生态和资金支持。
塔塔通过不断多元化和延伸业务线的连横模式，继续活跃在国际市场，业务触角还在不断扩大。
而他们所做的一切添加，从来没有越过底线：他们总是以最具性价比的产品满足广泛市场用户的实际需求。
通过业务序列的额外拓展、行业的深耕、精耕，已经形成了坚不可摧的护城河。
如今，塔塔已为一些世界上最强大的公司提供信息服务。
这也是印度第一家市值突破1亿美元的公司。
3、有一致意见，也有反对意见。
针对这一话题，雷锋网AI掘金杂志采访了多位行业专家和企业高管。
企业家对两种不同的模式有共识，但也有不同的选择和看法。
某公司CEO杨福恒：生态并不像想象的那么简单SAP模式的生态虽然领先，但其高生态品质目前是中国企业难以企及的。
中国没有重量级的生态合作伙伴。
巨大的品牌溢价，核心产品和平台缺一不可。
品牌溢价决定生态伙伴利益分配，核心产品和平台决定技术实力。
Windows 上的应用程序可以乘着大船赚钱。
企业推广生态的核心点是如何证明平台的能力。
他们还需要思考：自己能否依靠平台带领合作伙伴赚钱？如果不是，如何保证公司把人力、财力、资源花在你身上？其次，定制开发似乎最适合生态模式，但要满足特定企业的定制规划，需要考虑到实施的产品与企业现有IT框架产品的集成，以及行业监管法规的限制，加上现场客户服务。
生态不是选择和拼凑集成商。
解决城市AIoT业务问题需要极其专业、高标准的服务。
只考虑效益，生态主导者对最终交付质量负责。
如果交付做得不好，腾讯云和阿里云就必须通过参股、控制实施伙伴等方式加强控制，亲自参与各个环节，最终回到起点。
公司高管孟剑锋：产品开发与业务整合的分离感目前还没有标准答案。
如何解决产品开发与业务整合的割裂感，目前还没有标准答案。
与C端专注于平台不同，很多B端厂商不想做集成，只想做产品。
中国的解决方案公司缺乏IBM模式中的高利润核心产品，缺乏中间件能力。
单纯作为技术平台很难做好。
的制造商。
此外，解决方案和业务咨询人才也很稀缺。
ToB战略合作的常见场景是，要么拿下项目，要么布局槽位，技术无偿使用，各有议程，表面签一个模糊的框架包容一切，毫不犹豫成本10000元。
成本投入，时机成熟的时候，把ISV本身剥离出去，不然项目失败了，让ISV背锅。
与此同时，中国企业应用软件厂商要么通过代理商与客户隔离，要么直接与代理商竞争抢客户。
所谓生态只是企业之间松散的合作，通往优质生态的路还太遥远。
某云公司CEO田驰：阿里云经历了一个从重到轻、从封闭到开放的过程。
事实上，阿里云也经历了一个从重到轻、从封闭到开放的过程。
胡晓明时代的阿里云首先采用直销模式，跳过了集成商和渠道商；第二，把各种业务都塞到云端，包括短信、视频等，是一种封闭的通吃心态。
张建峰主张开放、融合，这是一种生态思维。
用张建锋多次强调的一句话来说：阿里云是数字技术的“军火商”，而不是“雇佣兵”。
“雇佣兵”负责最后的胜利，而“军火商”则保证出售最好的坦克和飞机，不能随意许诺。
同样，过去五爪时期钉钉也相对封闭。
云鼎整合后，继任者不求（叶君饰）提出全面开放。
过去，ISV入驻钉钉有各种要求和限制。
例如，企业必须注册两年以上，并积累“钉钉积分”。
叶军上任后，将这些要求一一砍掉，ISV合作数量在六个月内翻了一番。
ToB业务初期走封闭之路是正确的。
亲身探索过各种陷阱后，你会更清楚哪些路需要自己走，哪些路需要绕道，哪些路需要外部帮助。
但如果我们继续封闭，想要全盘拿下，一方面我们会很快进入增长瓶颈，另一方面也会得罪链条上的很多玩家。
ToC领域的公司可以改造、颠覆整个链条，但ToB却必须在别人制定的规则下行动。
毕竟，您是服务提供商。
除非你建立自己的生态系统。
做好平台产品，不要触及具体的应用产品，剩下的交给生态中的咨询、实施、开发伙伴。
这样才能从质量上保证客户需求，打造规模化、高质量的生态系统。
阿里云还可以实现利润最大化，进入大规模营收和利润的标准产品商业模式。
某人工智能公司CEO宋修：做大做强是中国特色，做专做精更有前途。
中国的项目模式自然是以一人主导、包揽一切的模式，这是中国特色。
但定位全栈可能并不那么容易。
IaaS、PaaS、DaaS、SaaS 四个维度，每一个维度都需要超强的技术背景。
想要搭建好其中一个平台并不容易。
一家公司不太可能在所有平台上都表现出色。
可能的结果有两种：被太长的一线拖累，或者变成综合业务而不是产品业务。
场景去中心化、产品个性化、需求碎片化的特点会让企业愁头愁尾，最终可能无法达到两端预期的效果。
企业可以结合自身特点和场景，选择一定的纬度进入，只有做专、做精，才能找到出路。
产品业务是合资企业。
大家分工合作。
在这方面，欧美的软件即服务和标准云平台服务发展良好。
但分工合作需要“兼容、开放生态、标准化接口”等先决条件，这是不可忽视的。
目前国内很多企业只是提出概念，真正做得好的很少。
证券研究员霍山：不管是什么模式，最终都需要有人对客户负责。
有一个核心问题。
不管是什么模式，最终都需要有人对客户负责。
重载模式下，一个企业运行IaaS、PaaS、DaaS、SaaS。
整体解决方案性价比更高，整体利益分配更加合理公平。
然而，对于提供商来说，它是包罗万象的，需要更多的工作和更多的钱。
辛苦钱，要求也高。
去中心化、分工合作的模式存在木桶效应的问题。
伙伴的水平决定了最终的整体水平。
如果客户不能满意，谁来负责。
此外，还涉及到利益分配的问题，比如如何协商合伙人的贡献价值、合伙人的回报是否公平等。
4.没有对错之分。
他们未来都选择了城市AIoT领域。
是塔塔的连横战略更有效，还是SAP的阴谋战略更顺利？无论选择哪种路线、哪种模式，有一点是不变的：企业的商业模式往往是复杂的。
你不能因为没有盈利模式而放弃业务，更不能为了追求利润而忽视产品。
工业人工智能不仅仅是“Ctrl+C”。
最重要的是保持战略耐心，在不确定性中找到确定性，找到落脚点不是吗？数字化浪潮正在引发新一轮的社会进化，每个人都会选择一条商业路径来完成公平的竞赛。
文中田池、孟剑锋、杨福恒、宋秀、霍山均为化名。
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