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产业互联网正在分裂：造就巨头的“弃子”还是“王子”？

发布于：2024-06-17 编辑：匿名来源：网络

作者｜编辑于快｜如果让王亚峰为过去三年的工业互联网选择一个关键词，“分拆”将是其中之一。

分拆工业互联网业务并推动其独立上市已成为大型工业企业的新趋势。

近年来，卡奥斯、美云智数都有独立上市计划，徐工汉云目前正处于上市辅导期。

一些公司之前已经进行过更彻底的拆分。

树根互联、工业富联、兰卓均已独立。

工业互联网公司脱离母公司上市的故事或许并不像看上去那么简单。

A面：无奈与委屈分拆的要点可以概括为：股东不喜欢、集团不愿意做、新业务不够多。

我们简单回顾一下大型制造集团下的工业互联网公司的情况。

门槛高，盈利遥遥无期。

以平台为核心的工业互联网企业，尤其是双跨平台，技术门槛高、建设难度大、生态周期长、营收效益周期长。

虽然数十年的行业积累可以帮助我们更快地深入了解行业知识，但构建健康的生态系统并非一朝一夕之事。

成本很高，而且模型很重。

重视资源、资本、人才和知识。

创新的商业技术需要多年的巨额投资才能取得领先地位。

技术、生态、人才、运营……任何一个都是金钱碾压机。

总之，工业互联网赛道的商业模式路径尚未完全形成。

越往前走，双方的矛盾就越明显。

企业与股东冲突：股东不喜欢“从整个集团的角度来看，一个持续过度研发投入、亏损的部门很难在传统组织中生存。

传统企业的PE值在哪里？”上市公司？一直在烧钱、市值，股东不满意，压力在后，不得不考虑分拆。

”某领先工业互联网公司CEO告诉雷锋网（公众号：雷锋网） .com）。

股价难以支撑，PE难以推动。

传统企业已经普遍对市场价值感到焦虑。

“贴有高科技标签的科技型企业的PE可以是几十倍甚至上百倍，而传统制造企业的PE只有十倍。

传统制造企业的PE很低，无法与高科技相比。

”公司”。

谭力指出，传统制造企业是行业老牌企业，但与高科技企业相比稍显逊色。

同时，整个工业互联网行业正处于起步阶段，几年的投资期限很难给实体带来客观的收入回报。

不谈收入，谈增长率？如果新业务增速不及预期，或者集团主营业务增速跟不上新业务烧钱速度，利润将缩水，股价低迷将不可避免。

尤其是二级市场的投资者，对于企业困难的感知敏锐，也有不同程度的容忍度。

一旦遇到负面因素，可能会导致大规模抛售。

毕竟，不是每个人都对公司的新业务有足够的信任，也不是每个人都有足够的耐心去等待并为自己多年的梦想付出代价。

对于大型上市公司来说，对股价和股东负责是其首要职责之一。

作为上市公司，必须考虑业绩对股价的不利影响。

人与人之间的矛盾：内部不满，股东不满，集团内部同胞也未必高兴。

雷锋网曾对话工业富联首席数据官刘宗昌、徐工汉云高管。

谈到工业互联网大规模推广的条件以及未来工业互联网竞争的要素，人才是关键词。

“人才储备充足，目前急缺三类复合型人才，即高端技术人才、高端研发人才、高端管理人才。

” “全球竞争也是核心技术和创新的竞争，围绕高端制造的产业链布局、技术突破和知识产权积累将成为企业的重要竞争力。

”刘宗昌强调，在高端制造领域，人才是第一资源。

集团内部，工业互联网、物联网、IT等技术部门的技术属性薪资高于传统业务部门。

当BATH和创新型企业以百万年薪在全球招募高层次人才时，为了吸引和留住人才，新业务部门与业务人员之间的薪资倒挂在所难免。

因此，主营业务部门的员工贡献了集团大部分收入。

与此同时，新业务的投资和市场拓展正在增加成本，降低公司整体营收增速，影响盈利能力，而后者的薪酬更高。

“一个是努力做生意赚钱，一个是投入巨资甚至赔钱，结束后，后者的工资还比你高，我感觉有些不平衡。

”程俊河透露。

部门间冲突：利益难以统一。

两者之间的矛盾不仅存在于人与人之间，还存在于部门与部门之间，比如部门之间的收费比较贵。

“比如某知名银行，其AI部门与甲乙方之间的业务部门有关系，该银行需要AI部门搭建风控系统，后者的收费可达5-是外部市场的10倍。

”王俊林表示，当然，应用内购买一是要考虑数据、核心机密等安全性，二是集团层面的KPI。

换句话说，无论客观还是主观，其实都没有选择。

这并非个案，广泛存在于各大集团公司，包括大型传统制造企业。

一方面，传统业务部门注重实施，希望业务优先，技术部门服务传统业务；另一方面，技术部门认为技术本身是一个长期的事情，不希望沦为纯粹的业务支持。

“我们（业务部门）很难向他们提出要求。

当我要求8分时，他们有时只能给我6分，而且他们也不能骂他们。

当然，骂他们是没有用的。

之后“大家都是在同一个屋檐下，是同事之间的关系，而不是甲方和乙方之间的关系。

”程俊河告诉雷锋网，在日常运营中，工业互联网、物联网技术等部门更像是。

与业务部门的“合作伙伴”并非利益共同体，新业务的成果以自己的预算完成情况或项目验收情况来衡量，与业务部门的业绩不挂钩，导致合作积极性不高。

当我和你谈生意的时候，你和我谈人情。

我跟你讲过恩情，你却一直要钱。

这种合作模式注定难以长久。

“所以，一个人似乎支付了更高的费用，却没能得到更好的产品和服务，而另一个人则认为对方提出了一堆莫名其妙的要求，这毫无意义。

“你可以卖给我50万元在外面，还能拿到一万元。

甚至在汇报会上还骂我们。

我需要的只是让你有钱去做事，把事情做好，仅此而已。

”某集团业务部员工愤怒地说，他们私下互相批评，季报、年报会上在领导面前“友好交换意见”都成了保留项目。

其实，新业务也令人沮丧。

、创新难度较大。

在企业内部，工业互联网部门的核心需求来自同一家公司的业务部门，频率较小，内部没有竞争对手。

一次性交付和个性化开发的动力不足，很难形成可复制的产品，无法长久，当企业使用竞争力不强的产品时，就很难提升其业务产品能力。

作为子公司或上市公司存在，其覆盖范围更广，客户群体更多，场景更丰富，功能需求频率更高。

在此基础上，能力可以更好地积累并抽象为通用能力，然后反馈给母公司的业务部门，从而更快地成长。

其次，基因和思维难以改变，难以满足传统制造企业的需求。

过去几十年，人们对制造系统架构的理解已经基本根深蒂固，对新事物的思考存在巨大差异。

想要打破原有的束缚并不容易。

这导致工业4.0时代业务迭代和扩张的速度极其迅速。

，传统企业现有的庞大定位和体系下，很难有效满足工业互联网的组织架构、财务架构、人才引进等需求。

一行人无法一一见面。

以汽车行业为例，一个在传统主机中工作的人。

厂内业内人士曾对雷锋网表示：战略决定人才聚集的环境。

这些“人才”的思维认为，1构成2；而支持信息化、智能化的人，更支持世界的不确定性。

他们认为1.>2，或者1<2，虽然这种不确定性可能会带来风险，但这些风险的背后很可能是未来的市场需求。

集团在新业务、发展战略、人事任免、财务管理等方面的经营决策都会对公司未来的发展产生影响。

在集团体系内，工业互联网部门在规划制造业发展时必须左顾右盼，尽量减少对集团的不利影响。

事实上，对于一个处于投资期的新业务来说，兼顾增长和赚钱，平衡各方矛盾，作为内部部门显然是一个极其困难的目标。

如何在盈利与增长以及各种矛盾之间找到平衡？套用纳德拉书中《刷新》的一句话：每个人、每个组织乃至每个社会，到了一定程度的时候，都应该点击刷新——重新注入活力，重新激发活力，重新注入活力。

组织并重新思考你存在的意义。

如果母公司既不想被新业务拖累，又不想被新业务拖累。

分拆、独立上市成为最快、最有效的路径。

B面：“更多+”的诱惑：母公司更多的资金和更好的故事。

通过分拆、剥离工业互联网部门，可以减轻其负担。

成本中心剥离后，可以获得更漂亮的财务数据。

如果分拆后公司能够上市，母公司不仅可以通过持股获得超额投资收益，甚至可以提高母公司和新公司的市场估值。

对于工业互联网企业来说，在行业疯狂增长的初期，其业务需要更多的资源和资金支持。

无论是分拆还是独立上市，都可以直接对接资本市场，融资渠道将大大拓宽。

事实上，从大规模制造领域崛起的工业互联网企业并不只是普通人。

在以工业知识为主导的工业互联网市场，他们自诞生以来，就积累了丰富的工业场景、积累的产业机制模型、强大的行业资源和稳健扎实的工作作风。

有了资源和行业壁垒，分拆或独立后，更容易获得资本市场的输血。

所以我们可以看到，2019年，海尔卡奥斯COSMOPlat宣布完成超10亿元B轮融资后，估值翻倍，突破1亿元。

2017年，树根互联网获得数亿元首轮融资。

此后连续三年获得资金，融资金额从1亿元到5亿元到8亿元不等。

2016年11月30日，树根互联网融资65亿元。

人民币估值上榜《全球独角兽榜》。

航天云网INDICS今年3月获得26.32亿元战略投资，投后估值1亿元。

徐工汉云从万元投资成长到价值翻了好几倍，目前正处于上市辅导期。

TCL孵化的工业互联网平台格创东智也获得云锋基金1亿元A轮融资。

吴军在《浪潮之巅》中表达了一个观点：“专业”的公司肯定会比全能的公司在特定领域表现得更好。

从资本的角度来看，在足够大的企业中，协同效应可能并不明显，资本可能并不要求创业企业有太多的多元化业务。

他们更倾向于投资于不同的企业，以实现风险分散。

树根互联网联合创始人兼CEO何东东也向雷锋网表示，判断平台型工业互联网公司的一个非常重要的标准是平台是否独立运营，公司股东是否包含顶级VC。

“寻找经营理念、投资理念相近的投资者，可以引导被投企业拥有更长远的眼光。

”何东东表示，成功企业的背后往往都有一流VC基金的影子。

“真正了解行业，长期主义，风险投资才会真正投资，愿意花钱研发，未来能赚钱。

”工业互联网初创企业在必然的发展下，有着巨大的想象空间。

工业4.0的趋势。

有了强大的资本支持，他们就能做到。

尽可能地动动你的手脚，去实现你心中的工业数字化故事。

从充其量只是制造企业体系中的一个大部门，解决企业自身的问题，到独立后站稳脚跟的广阔市场，相当于从参天大树（本体系内）走向森林（整个体系）。

市场）。

就像支付宝一样，从淘宝独立出来后，它已经从一个支付工具成长为一个巨大的互联网巨头。

被分拆独立的工业互联网公司也有潜力成长为工业4.0的引领者。

动作更轻、动力副产品更强的原因是数字化对传统行业的冲击。

虽然是一条长期路线，但科技和数字化领域日新月异。

在起跑线阶段，占据位置非常重要。

如果你犯了一个错误，你可能会失去机会。

快速增长、集中产出，迫在眉睫。

对于一家新公司来说，斩断束缚、轻装上阵或许会加快发展速度。

跳出体制，独立发展，不再为母公司的短期亏损负责，少了不必要的束缚和担忧。

同时，新公司的决策和管理机制将拥有更加独立的决策权，信息传递更加快捷。

灵活的体系下，业务迭代、扩张速度、人才引进需求得到更大程度的满足。

比如，2006年树根互联网成立时，原来的三一团队只有十几个人。

第一年就从外部招聘了近70人。

如今，修根拥有数千名员工，来自世界各地的各个领域。

更强的动力：独立后守城的关键。

做好工业互联网，不仅需要扎实的技术功底、持续的资金支持、多才多艺的人才，更需要企业自身的战略定位、深刻的行业理解，更需要强大的凝聚力、一致的行动和毅力。

在集团体系内，可能只是公司的一条业务线，成功与否关系到生活质量。

但对于那些独立企业来说，工业互联网赛道就是他们的命脉，守城是生死攸关的事情。

“我们要靠它、靠它而活，所以我们会全力以赴地与它作斗争。

”多位工业互联网公司高管曾向雷锋网表示。

另外，独立后，工业互联网公司与集团内部业务之间不再只是一个部门的关系，而是甲乙方的关系。

独立后，通过参与市场竞争，工业互联网可以磨练其商业化能力并通过竞争降低价格。

价格下降的背后是人力效率、资源和资金利用率的提升，更有利于企业健康成长，也能加速消除纯粹烧钱属性。

同时，如果新公司业绩不佳，则极有可能因成本较低而被竞争公司收购。

这种威胁也会倒逼新公司好好发展。

这些因素都指向了一个被大多数人忽视的企业隐形核心竞争力：学习能力和转型能力。

由此我们可以大致明确哪个更重要。

毕竟，它是决定方向和策略的基础。

有什么办法可以同时拥有世界的两端吗？数据显示，仅1-11月，国内A股上市公司就发布了分拆公告。

可以推断，除了A股上市公司外，更多公司可能有分拆计划。

全行业统一分拆、独立行动，要么出蜜，要么出黄连。

面临的第一个问题是母亲的依赖。

从财务数据来看，不少分拆出来的工业互联网公司业务仍高度依赖母公司集团及其子公司。

产品覆盖面窄，场景相对单一，综合服务能力不足。

对单一客户的依赖度很高。

一旦集团遭遇不利局面，分拆出来的工业互联网公司将受到影响，风险不可控。

另外，母体是最了解行业的行业资深人士，也必须面对同行业竞争的灵魂问题。

商业世界永远不能放弃“人”的因素。

业务主题之间无法形成绝对的信任和协同。

巨头在行业内的解决方案或者技术自然是同行业独有的。

工业互联网涉及全方位转型，没有企业愿意将自己的财富和生命拱手让给竞争对手。

新客户开发、新产业拓展、平衡市场集中度是他们当前面临的重要挑战。

未来工业4.0行业，强者愈强、弱者愈弱的马太效应将逐渐显现。

判断一个企业数字化技术是否成熟的标准，也会从研发投入、行业知识等指标偏向于那些更直接影响企业生存的指标。

商业订单。

商业订单的规模和金额将在很大程度上决定公司能否吸引更多关注、吸引新一轮投资、获得更多订单。

因此，也有企业拆除了温室的玻璃罩。

没有母公司的支持，转型进展缓慢甚至失败。

也有分拆子公司面临业绩低迷、上市困难等诸多问题。

其次，是“去大养小”引发的内外部竞争矛盾。

部分集团在成立独立的工业互联部门后，仍会建设自己的技术支持中心。

原因有二： 1. 使用方便。

独立、市场化后，工业互联网企业面向整个市场。

集团的业务需求，必然导致新公司自身业务订单的转移，等待对方的业务排期，让集团陷入被动。

“如果他们做不到，而且订单太多，集团就需要等待时间表，并组建自己的团队来尽快解决自己的需求。

”王俊林说道。

集团内各部门能够更快地响应自身需求，真正做到随叫随到为企业服务。

2. 保持竞争。

工业互联网已成为新兴技术高效应用的新高地和核心技术能力的体现。

工业互联网的背后是人、机器、材料、法律、环境等生产要素互联互通的能力，相当于制造业的新基础设施。

与潜力部门一样，核心研发技术也被剥离，这也意味着集团整个事业群的竞争力下降。

当然，还有“核心卡壳技术掌握在别人手里”的不安全感。

因此，自建业务技术部门足以自用，也可以向外部赋能。

这可以在一定程度上保护其核心竞争力，防止其受到外界打压。