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代码大脑 -创业型企业如何进行战略管理？

发布于：2024-06-18 编辑：匿名来源：网络

创业是一种没有终点的实践。

对于企业的核心管理人员来说，企业运营、组织管理等方面的基本功不仅是重要的必修课，而且直接关系到企业能走多久、走多久。

多远。

2020年8月，马脑特别推出“管理基础技能”系列课程，旨在为领导者提供一整套基础管理方法和实用工具，让领导者即学即用，帮助企业家提高管理基础认知和能力。

能力。

我们关注企业家的三个基本、核心管理能力——人、财、事。

我们将各个维度下的细分主题进行拆解，梳理出个人领导力、人才选拔、绩效管理、薪酬激励设计、商财融合、全面预算管理、目标管理、战略管理等10大主题方向，然后利用滚动调查机制，不断贴近企业家真实需求，纠正方向。

最终，从8月到3月的半年多时间里，每两个月举办一次《基本管理技能》系列课程，两大主题，每次两天，内容涵盖个人领导力。

人才识别、人才管理、薪酬激励设计、产融结合、销售管理、战略管理、股权激励设计等8大主题课程。

行程覆盖北京、上海、深圳、杭州4地，涵盖共计80+企业、+人次CEO及高管。

本课程是《基本管理技能》系列的最后一门课程。

我们特别邀请了WayLeader智库创始人、《战略三环》一书的作者王悦先生。

他用具体的企业案例，带领线上线下20多家企业的CEO和高管花了一天的时间，详细讲解了初创企业如何进行战略管理。

以下为课程亮点节选： 01 创业团队如何达成战略共识 1、创业企业的成长困境首先要被战略执行者所了解。

如今，很多企业并不缺乏战略，而是缺乏可执行的战略。

初创企业的发展痛点是什么？首先，我选择了错误的轨道。

有些人一开始就选错了路，后来才发现自己走错了路。

当某个赛道的天花板已经降到极低、市场容量很小的时候。

虽然它不会立即消失，但你选择了一个很小的池塘和一个即将干涸的池塘。

持续增长成为一个难以回答的策略。

主张。

二是缺乏能够坚定实施的战略。

企业再小，总有宏伟的战略，但最终能够实现并带来经营业绩增长的却屈指可数。

大多数创始人在两三年后回顾自己写的策略时都会感到奇怪。

三是技术未能持续创新。

现在是科技时代，各行各业都被数字化改写。

企业必须在提高效率的同时努力不断创新。

在这种情况下的增长在很大程度上依赖于技术的力量。

四是产品与市场结合达不到一定规模。

这是大多数A轮公司最头疼的问题。

大家都听过连续3-5年持续翻倍的神奇故事，但这种指数级增长只会发生在某些特定赛道、特定市场环境中。

大多数其他领域的初创公司都会遇到这种情况。

这要求太高了。

如果一家公司能够连续3-5年保持35%以上的年复合增长率，就符合高增长的常见定义。

对于初创公司来说，必须强迫自己减法、聚焦，快速找到产品与市场契合点（MPF），才能实现经营现金流、收入和毛利，进入下一阶段的发展。

五是队伍不够强大，人才跟不上，激励不到位。

当公司到了C轮的时候，很多创始人最大的痛点就是明明认为这件事可以做，但团队就是跟不上。

或者可能有一个新产品有爆款的潜力，但由于激励不足，找不到人来运营。

很多创始人认为股权激励更好。

事实上，很多时候，被激励方根本不认为这是一种激励。

在这种情况下，激励措施就无效了。

第六，没有融资。

创业有两只翅膀，一只是技术，一只是善于与资本共舞。

你必须有双翼。

第七，创始人的进取精神、进化能力、领导力。

在企业快速成长的过程中，难的是你的进取心。

每当有人变得富有时，公司的增长速度就会减慢。

第二是进化的力量。

如果你是大厂出身，不能放下光环，洗清名声，创业就无法与基层竞争。

最后，还有领导力。

最具战略意义的考验是创始人的领导力。

它必须具有前瞻性和洞察力。

还要不断影响周围的人，营造“敢想、敢做、敢赢”的文化和氛围。

2、什么是战略？当你是一家早期初创公司时，你的策略必须是告诉每个人如何成长。

我们创业的原因无非就是这些可能性。

第一是追求有未来趋势的行业。

这时候，别人就愿意给你投资了。

有以下三种情况：一是赛道是他们想投资的，如果有赛道，创始人基本靠谱，你就会投资；其次，如果你是一个连续创业者，并且之前的创业有成功的记录，那么你就敢下注；第三，如果你有什么特别的东西，那就是你有优秀的技术或者一个好的想法，但这个阶段是短暂的。

一旦你下注，你就必须兑现，而兑现的唯一标志就是客户付款。

这个时候就看公司的营收能力了。

比如我们曾经帮助某家科技公司做战略规划。

十几年过去了，账户一直没有盈利，用户数量也没有明显增长，很多地方都出现了萎缩。

本来是带着各种光环加持而建的，如今却被投资人逼着上市。

预计上市后市值将大幅下降。

虽然上市了，但创始人却感到非常难过。

当创始人在寻找商业变现场景和实现规模化发展的方式时，他们不得不强迫自己专注于如何产生销售收入。

什么是策略？战略是实现组织总体目标、赢得竞争的根本方法和手段。

其中，最重要的是“整体”，即公司全体人员对目标的共识感。

你可以尝试问问公司里的人，对他来说最重要的是什么？每个人都有自己的一块地，但并不是每个人都有与创始人相同的大局观。

创始人追求组织的总体目标。

如果目标没有达成共识，那么你只是在提出一个宏大的口号。

其次，战略一词来源于军事学，即战争的战略，即打仗的根本方法。

想要赢得战争，关键是“赢”。

在战略实施过程中，要有斗志，瞄准主要竞争对手。

当我们经营企业时，我们需要更加尊重。

我们在制定企业战略时，首先要传达的信息是，我们必须承认我们面临着非常激烈的竞争。

接下来，我们需要杀死对手或者超越同等对手，从竞争中脱颖而出。

很多人都是自我激励，不研究自己的竞争对手，甚至不知道自己的竞争对手是谁。

如今，各行各业都参与其中。

除垄断行业外，还存在恶性竞争。

因此，创业企业的战略必须寻求使你在竞争中获胜。

战略是根本方法和手段。

比如，马云刚创业时，阿里巴巴首先提出了双十一的概念。

为了改变消费者的习惯，双十一是策略，是公司的重中之重。

后面的都是成长方式和被动应对，也就是战术。

战略对人的思维要求极高。

如果你掌握了一把钥匙，你将赢得一切。

如果你做错了一个，你可能会彻底失败。

3、企业战略的第一个痛点是战略规划质量不高。

我们应该在它们发生之前采取预防措施。

很多企业没有战略规划，起点质量本身就不高。

如果创始人本身没有战略或管理策略方面的经验，更不用说员工了，投资人都很难说服他。

二是“一个人”战略。

公司虽小，但谁也猜不透老板在想什么。

每当一家公司快速成长的时候，你会发现传统的做战略的方式有两种：一种是找咨询公司写PPT，另一种是自己想出来，没有共识就去做。

第三，战略与商业模式的关系。

这几年，中国的商业模式被妖魔化，大家都开始相信“羊毛出自猪”。

策略就是你想去北京，商业模式就是你的商业设计，就是去北京的不同方式。

商业模式实际上是战略的一部分，但请不要颠倒优先顺序，否则你会开始相信“模式改变一切”。

四是战略落地难。

你应该思考如何确保你设定的策略是可执行的。

第五，如何衡量战略执行力。

无法描述的东西无法衡量，无法衡量的东西无法管理。

第六，领导者的作用。

你们的决策机制是什么？谁将做出决定？战略分化时，全体中层干部的地位如何？谁像你一样创业？在这个过程中，我们需要重新思考、重塑劳动者的心态。

4、正确认识企业战略的层次和重点。

战略是在不同阶段、不同发展时间点做正确的事情。

世界上最复杂的企业是互不相关的多元化全球组织。

对于此类企业来说，战略重点关注的是产业结构问题。

对于业务相对相关的集团公司，其战略重点关注产业链的横向和纵向发展问题，并开始关注生态和平台。

对于单一业务的企业，战略重点应放在产品与市场的结合上。

作为中小企业，创业型企业属于后者。

02 如何有效分解和实施战略。

战略是一个系统，包括三个环节，环环相扣。

这三个环节分别是：战略规划、战略解码和战略执行。

1、战略规划。

一个企业要想战略规划，思维的起点决定了组织的气质，甚至决定了你的基因。

企业存在的首要原则是为客户创造价值。

不要嚣张地说你可以创造需求。

首先，查看是否有客户，了解他们的痛点和潜在需求。

所有客户需求加在一起就形成了您的市场。

客户需求是创业的蛋糕。

我们需要分析蛋糕的质量好不好，如何才能在竞争中抢到蛋糕。

战略是周期性的，需要设定阶段性目标。

这与愿景不同。

愿景可以纯粹是感性的，但阶段性的目标却非常残酷和现实。

其实最难的是制定中期目标，目标不能太长期。

一般来说，大家都愿意设定一个三年的阶段性目标。

策划的本质是寻找商机。

在进行战略规划时，必须回答以下关键问题：如何获得市场和客户洞察？如何创造竞争优势？如何设计商业模式？如何设定阶段目标？ 2、战略解码什么是战略解码？简单地说，就是根据公司发展目标，明确战略路径和关键举措，选择公司必须打赢的战役，描述清楚，然后转化为具体行动的过程。

战略解码是“将战略转化为行动”的有效工具。

做好前端分析、锁定目标后，我们就可以制定三年的战略重点，明确明年的工作，指定行动计划，落实责任人。

在实施公司战略的过程中，需要避免三张皮：战略、预算和绩效管理（KPI或OKR）。

首先必须坚持策略。

战略决定了你要进行哪些战斗、使用什么资源来战斗以及提高预算的速度。

在此过程中，确定关键人员的绩效指标。

判断高质量的战略解码有两个标准：一是大家对敌人怀有同样的仇恨，大家的战斗欲望都被激起；第二，战略任务落实到每个人，每个人都清楚自己在这场战斗中扮演什么角色，产出什么人才。

支持战争的胜利。

战略重点是指具有决定性意义的战略任务。

是关系到企业整体战略目标能否实现的主弱部门或项目。

为了实现战略目标，必须明确三年战略重点。

之后，是时候明确公司明年的必胜之战了。

策略就像攀岩。

大家认为的路线是美好的，但结果是很多企业第一年没能做好，路线偏离得越来越远。

因此，第一年非常重要。

如果你第一年做得不好，你作为一个团队去战斗的欲望就会大大降低。

市场机会之窗转瞬即逝，如果你的竞争对手不给你机会，他们只是在等待你犯错误。

此时，创始人的第一年就是一种逼迫自己和其他人的状态。

当第一年结束时，情况将完全不同。

士气将会大大提高。

这就是过去创业者成功的重要原因——“相信信念的力量”。

行动分解和绩效承诺：如果你想分解行动计划，你就必须把事情分解——具体要做什么。

从军事角度来说，这是三场重大战役。

每一场战斗都有多个具体的战斗，每场战斗都有致命的关键点。

想要分解行动计划，打一场胜仗，首先要描述这是一场什么样的战斗。

这场战斗必须配备以能量为基础的目标。

接下来，执行关键行动——时间、指标、所有者。

3、战略执行战略的最后一个环节是执行。

执行力考验的是组织、人才、氛围、文化。

说到组织，90%的人都会想到结构，但结构是结果，是排好部队后最有利于你经营企业的部分。

很多人刚当老板的时候，都会看同龄人做什么，大多数人都是遵循传统思维。

走了半天，我发现自己做了个假营业部，根本就行不通。

美的从一开始就是一个赤裸裸的产品部门，给你6个月的时间来制造零部件。

如果不能达到理想的经营指标，就会被立即解散。

因此，组织的发展必须遵循“从战略到组织”的规律来设计组织。

其次，组织内要放人，而且要放合适的人。

当人们聚集在一起时，就会出现文化问题，要么是新旧融合，要么是一群人联合在一起。