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离开大工厂后如何经营一家小型初创企业？

发布于：2024-06-17 编辑：匿名来源：网络

我们经常听到这样的故事：管理者作为一家大公司的中高层管理人员，辞去工作加入一家初创公司，或者自己创业，最终取得了更大的成功。

对此，你是否好奇：与管理成熟的大型团队相比，管理小型创业团队在资源、人才、流程等方面有很大不同，他们如何适应这样的变化？这就像一辆汽车以五档高速行驶，突然要求你踩下离合器并切换回一档。

你需要放慢速度。

但这并不是一个容易的转变。

加入早期创业公司意味着资源稀缺、流程不完善、目标频繁变化，之前已经尝试和测试过无数次的策略可能根本行不通。

在大型组织中胜任的管理者，不一定能很好地适应小型组织的状态。

当然，这次转型有很多成功案例值得借鉴。

本文从一些具体的实践经验出发，分享一些改变心态的小技巧——不仅仅是你可能遇到的困难，还有简单有效的方法论，帮助你理清思路。

无论您以前在哪个职能部门工作，它都会对您有所帮助。

换档：有什么区别？大公司和小型初创公司之间的过渡有时会产生意想不到的能力。

比如在大公司，放权的同时要做更细致的沟通。

你必须保持冷静并知道如何影响领导团队。

您的工作是坚持与组织价值观一致的底线。

除了懂得如何组建团队之外，你还必须善于招聘并关注团队的职业发展——归根结底，管理一家大公司的工作就是当一个好的“教练”。

您必须通过指导他人而不是自己做来增强团队的能力。

当然，这并不意味着这些方面在小团队中不重要。

它们也很有价值，但管理者可能需要更多其他方面的能力。

如果您管理着一个庞大的程序员团队，您可能只是一名专家，指导其他人的工作。

但小团队还不够。

你需要扮演多种角色：从单独招人，到办公室补充物资甚至打扫卫生，都需要你亲力亲为。

沟通仍然很重要，但以不同的方式 - 您正在促进团队内的大量沟通，而不是像以前那样向整个组织广播通知。

但最大的区别是—— ● 在大公司，你必须努力降低风险。

但在初创企业中，你必须承担一定的风险。

你必须坦然面对不确定性。

你追求交付速度，但对职业发展有耐心。

● 在大公司，你的职业经历告诉你，你需要把某样东西打磨到尽可能最好的程度，然后才能推出。

但在小公司，即使公司PMF可能还没有找到，但一切都要先推出来，然后通过反馈不断打磨至完美。

● 节俭也是小型初创企业必须具备的品质之一*。

在大公司，你可能可以获得（并依赖）相对丰富的资源支持，而在小公司则相反。

● 在初创公司，你可能有更大的决策空间，甚至可以更顺利、更快速地推动组织架构和制度的改进。

这些“坑”你要小心！ 1：为成功计划太多许多人都经历过一段挣扎期，心态从“减少风险”转变为“承担风险”。

例如，一些管理者一开始就无法从“先改进后释放”过渡到“先释放后改进”。

他们试图确定每一个细节并预测所有可能的复杂性 - 但问题是，用户还不知道他们在哪里。

因此，在初创企业中，为成功制定太多计划可能会阻碍成功。

“寻找 PMF”和“构建产品”是两件不同的事情。

它们是完全不同的挑战，需要完全不同的策略。

在大公司，管理者更关注后者，即如何打造和打磨产品；但对于初创企业来说，前者更重要。

提示：你必须不断提醒自己，你需要“换档”。

当然，你还是可以预见到未来可能需要做出的产品改变，以及如何做大。

但现在，你必须先把它推出去，而不是埋头打磨产品的细节。

2：没有把握流程引入的程度。

在大公司中，业务流程在很大程度上被视为工具，人们认为它们可以解决所有问题。

但实际上，您应该更深入地思考这个问题：确定要在何处以及在多大程度上引入流程。

如果你之前习惯的工作流程和习惯在创业公司还没有建立起来，请不要着急，先停下来观察一下。

查看随着时间的推移问题是否再次出现。

这时候就可以采取针对性的措施，制定相应的流程来尽快解决这些问题。

以产品规划为例：在一家大公司中，这是一项复杂的任务，通常涉及众多团队和利益相关者之间的协作、为给定项目仔细分配大量资源以及可以延伸到未来的细节。

延伸至个人职能等方面的高层战略规划。

相比之下，初创企业的资源有限，他们的主要目标是找到PMF。

提前三个月就不可能确定最终的产品形状，更不用说一年后进行规划了。

实施深入的产品规划策略不仅不切实际，而且可能是有害的。

它可能会将注意力转移到产品的次要方面，从而损害对快速响应动态市场至关重要的灵活性和适应性。

避免不合实践的业务流程。

在初创企业取得成功的管理者自然会重新发明他的工具箱，并在建立流程之前质疑流程的有用性，以避免过于复杂和冗余的流程。

当然，我们不能完全放弃它。

一切都不用走流程，看似灵活方便，但如果在开发过程中不注意逐步引入流程，以后大概率会出现问题。

你可以从一个简单实用的流程开始，随着团队规模的扩大慢慢改进它。

Tips：凡事注重流程有问题，完全放弃流程也有问题。

3：过度招聘很多初创企业都存在过度招聘的问题，尤其是那些资本雄厚的初创企业。

“人多了，能做的事就多了”似乎是不少管理者的共识。

尤其是在大公司，很容易陷入人员数量的军备竞赛。

而当你进入一家小型创业公司，有无数的事情等着你去推进时，“雇佣更多的人让事情进展得更快”的诱惑就更难以抗拒。

对于一家大公司来说，这可能只是一个代价高昂的错误，但对于一家小公司来说，这可能是非常致命的。

创业时，很难预测未来，因为事情变化得太快。

试图提前招募足够的人才来应对未来的挑战是没有抓住要点的，而且很容易误入歧途。

另外，在找到正确的方向之前，创新可能更重要。

要想在有限的资源下取得成功，你不仅需要跳出框框思考，还需要能够明确各种事情的优先顺序，并让团队严格而专注地执行它们。

在从大工厂向初创小公司转型的过程中，管理者在考虑招聘问题时需要牢记以下两点： ? 招聘一定要有目的，不要以为简历好就行。

想要它。

投机取巧的招聘会导致团队失衡，最终的结果就是每个人都很棒、都很负责，但却没有明确的事情要做。

? 在真正需要时进行招聘。

对于初创企业来说，没有办法提前预测可能的需求并招募人员。

它应该更像是“动态响应”。

你可以每个月盘点一下每个人的工作量（因为在初创公司，每个人的工作量都在不断变化），看看谁做不到，是否真的有额外的工作量需要雇佣来解决。

，或者想想团队中是否还有其他人可以帮助承担责任。

您必须不断考虑团队的负载平衡，并且还必须考虑这些需求是长期的还是暂时的。

您可以将工作外包而不必雇用正式员工吗？提示：根据当前工作量招聘人员，而不是未来可能出现的工作量需求。

需要明确的是，增加人员是为了让现有团队的工作变得更容易，而不是让事情变得更复杂。

如何选择管理者大厂家？当企业家面对来自大公司的求职者时，如何选择合适的管理者？大公司的管理经验对于初创企业来说很有价值，如果你希望你的公司最终成长为一家大公司，雇用具有丰富经验的人员至关重要 - 他们通常了解如何支持大型客户基础设施和资源，无论是 A/B 测试系统，还是如何国际化、构建数据科学或扩展安全性，他们可能都有解决方案。

所以，关键是你需要找到既懂流程又知道如何帮助大家逐步建立这样一个流程的人。

他们还需要知道如何随着事物的变化和发展不断调整，以适应更大的业务量，同时，他们也能够接受初创公司的不确定性。

换句话说，他们了解大局，但并不痴迷于使用 GPS 进行导航。

以下是创始人在面试这些大公司的候选人时可以用来筛选候选人的一些问题： ? 您将如何调整管理风格以适应不同的团队规模？您遇到过哪些挑战？以及如何克服它们？ ? 初创公司通常要求员工适应多种角色并身兼数职。

您能否举几个例子来说明您如何超越管理者的角色来帮助您的团队或公司取得成功？ ? 初创公司通常需要不怕亲自参与一些实施工作。

在你的职业生涯中，你是否有过这样的经历：尽管你的职位是管理者，但你仍必须深入研究技术问题？ ? 初创公司通常需要从头开始构建流程。

您能否分享您在团队或组织中构建和改进流程的经验？您如何确保您的流程足够灵活以适应不断变化的环境？ ? 您是否遇到过因为严格遵循流程而出现问题的情况？您能举出具体的例子来说明您是如何处理这个问题的吗？【本文由投资界合作伙伴微信公众号授权：红杉汇。