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君盛投资李昊：对于VC来说，文化和价值观起作用吗？

发布于：2024-06-18 编辑：匿名来源：网络

对于VC行业来说，过去的两年并不轻松。

变数对行业的影响迅速而剧烈。

然而，我们预测这只是一个开始。

真正的清理洗牌可能会在未来5-10年继续深化。

对于任何行业来说，没有充分、激烈的竞争，企业水平的提升就不可能实现。

就像看企业家在中国的整体素质一样，如果他来自TMT这样的生死攸关的行业，整体视野和综合水平会相对更高。

对于VC来说，这场激烈的竞争也将为未来10年的领导者提供快速学习和迭代升级的机会。

VC的企业属性将变得越来越重要。

像VC这样的企业确实具有更鲜明的“手工坊”特征。

所以，很多人其实并不关注VC的“企业属性”，觉得只有那些“企业才需要考虑”。

“问题”在VC中并不重要。

之所以大多数人不看重VC的企业属性，很大程度上是因为，一方面，VC业务确实具有很大的偶然性，尤其是在经济高速增长、一二级套利的机会很多的情况下，运气好可能来吧，短期内的经营业绩会非常好。

另一方面，风险投资根据企业属性构建制度、文化价值观和组织。

这些东西确实能够形成生产力成果，但是滞后性很强。

在很长一段时间内，核心员工可能会离开，资金筹措不足。

等事件，因此建设这些项目的投资产出比往往在很长一段时间内并不明显。

我们认为，这确实是目前的现状，但也许10年后，随着竞争的激烈程度不断加大，只要VC机构加大规模，构建“企业属性”的能力就会变得越来越重要。

对于风险投资来说，哪些企业属性更重要？典型的例子包括公司的战略是什么，公司的愿景是什么，公司的价值观是什么，公司的组织架构有什么特点，构建资源体系的思路是什么。

具体来说就是大家现在比较多讨论的，投资策略、基金策略、方向布局等等。

VC的策略是注重价值创造。

VC需要有策略吗？需要。

因为从长远来看，一个VC机构需要解决的基本命题，尤其是核心合伙人层面需要考虑的基本命题，是如何在数以万计既有竞争又有合作关系的同行中脱颖而出，而不仅仅是投资几个IPO项目，或者赚多少钱。

任何伟大企业的基本价值主张都必须是无私的。

为什么？因为你的企业价值是通过利他主义形成的，而收入和利润的形成正是利他主义的经济结果。

回到VC，同样的原则也适用。

未来，如果一个有影响力的VC机构存在的意义只是为了赚钱，那么它的边界注定是非常有限的。

说到战略，战略的重点是什么？战略的目标是创造长期的、巨大的、本质的价值。

对于实体公司如此，逻辑上对于VC类公司也是如此。

VC行业的价值创造是怎么来的？从长远来看，核心本质只有两个。

一是能否长期聚集和激励一批志同道合的人才，大家能形成合力、互助。

我们坚定地走不“物化”“人”的道路，因为我们相信人是VC商业价值创造的重要本源和根本原因。

二是企业家和支持企业家的资源生态系统建设。

这两者是VC的核心价值来源，也是稳定收入的根本原因，但不是游戏，做MOIC，或者炒热门话题，因为这些可以赚钱，但不能创造价值。

价值创造的道路将是艰难而漫长的，但一旦真正一步一步构建起闭环，后劲和壁垒就会越来越强。

其他行业如此，VC亦如此。

当我们作为创业者真正思考VC创业这个命题时，我们会越来越尊重企业家，像链家的左辉一样，敢于以真正反共识的方式去追求本质的东西。

我喜欢左辉的话，就是当你不知道做什么的时候，就做困难的事；当你不知道做什么的时候，就做困难的事；而人们不知道正确的事情并不是人们不知道，而是人们觉得困难而不愿意去做。

正如张一鸣提到的，在理论应该发生和现实尚未发生之间，认知企业家有很多机会。

出于同样的原因也是如此。

文化价值观是VC业务隐藏的核心生产要素。

文化和价值观在VC业务中扮演什么角色？首先，VC确实很难做。

我觉得参与其中的合伙人需要明白，做VC机构的目的是什么。

成为一家成功的风险投资机构并不意味着从个人角度赚更多的钱；它确实带来了更多的生活经验和更丰富的知识。

我们常说，只有内外秩序一致，才能有源源不断的精神能量。

而精神力则是对创始人/核心骨干最本质的考验。

VC的业务特点看似是投资、融资，但实际上它是一个“流程”行业，而且流程链很长。

从资源如何构建、信息如何来，到谁处理信息、如何反馈信息、如何决策……类似于需要N步反应的化工公司。

VC的能力其实就是如何实现整体成本*。

很多VC只关注决策过程，这肯定解决不了问题，因为比如说当你的信息源质量不够的时候，决策就解决不了问题。

同时，很多VC专注于行业和某些资源，其本质是为了实现本地成本节约。

在VC这个漫长的过程中，与化工企业不同，化工行业的每一次优化都是看得见、摸得着的。

而且只要有优化，就能稳定下来、沉淀下来。

但VC不是。

这里最核心的是人，人的因素，包括人的合作因素。

与化工企业相比，这是更加不稳定和无形的。

但在实践中，如果真的能提高效率，核心一定是人的因素的放置和优化。

其背后，价值观和文化极其重要。

如果一个VC的价值观是由内而外生长的，能够真正做到共享、包容、灰度、协作，那么在所有KPI无法考核的隐形业务环节，效率都会得到提升。

美国的一些长青基金特别注重文化建设，同样如此。

这是非常困难的，因为劣币很容易驱逐良币。

在一个人数较少的组织中，每个人都是公司 DNA 的一部分。

如何让这个基因变得纯粹一致，保持这种文化价值的统一，是VC机构合伙人需要弄清楚的问题。

文化价值观是VC对外投射影响力的重要方式，对于外部各方亦是如此。

我国PEVC产业每年新增规模超过1万亿元。

在这种情况下，如果一个组织能够拥有1%的规模份额，那么它就是一个合适的领导者。

那么该基金业绩稳定的根源是什么？如果一家VC机构能够将影响力和资源辐射到3%，但只管理1%的规模，那么它的业绩肯定会不错。

相反，如果你只能影响0.5%的资源，但管理1%的资金，那么业绩自然会下降。

因此，从某种角度来看，未来VC机构争夺的将是资源辐射半径/管理资本规模的比值。

如何让资源投射到更广泛的范围？文化和价值观对于投射的范围非常重要。

对内，协作文化相当于织一张更大的渔网；对外，我们是否愿意帮助、分享、协作，是否真正以长期的价值挖掘和价值创造为目标，构建资源生态，为企业、创始人赋能，从而提升自己，需要文化和价值观。

我们能做的不仅仅是投资和投资后本身。

当然，它也很难控制。

但如果做得好，自然就能实现商业价值和经济价值。

同时，基于这样的价值主张，团队也会更加从容地度过周期，等待真正合适的投资机会。

VC本身不应该是一个迎合“年轻人”的行业。

但如果没有长远的眼光和决心，跟随行业的波动，就会不耐烦，急于融资、投资。

谁见过巴菲特要求团队每年投入数十亿？所以有时候，有人问我们，我们做的VC有什么特点？我们认为，有以下三点。

首先，我们正在建立一家企业，而不是投资和融资企业的集合。