2024年医药行业将走向何方？
06-18
雷峰网独家获悉，今天上午，谢欣向全体员工发出内部信，表示飞书将精简团队规模。
谢欣在内部信中提到，经过反复讨论和非常慎重的决定，我们决定做出一些调整，适当精简团队规模。
事实上，前几天，一位飞书人士告诉雷峰网（公众号：雷峰网），谢欣今年年度OKR中提到的重点内容之一就是财务健康。
另一位知情人士称，人士表示，飞书希望今年的收入能够覆盖商业化团队的员工，公司只负责承担产研团队的费用。
不过，上述消息被飞书否认。
本着新闻求真态度，雷峰网没有发表，现在终于尘埃落定。
飞书是字节内部孵化出来的产物。
当时，字节在使用了一圈企业办公产品后感到不满，最终决定自行开发 Lark（飞书）并用于内部使用。
2006年，飞书开始不再满足于内部使用，加大了对外商业化的力度。
团队成员数量迅速扩张，巅峰时达到近万人。
但当时，“赚钱”并不是飞书的考虑因素。
时任飞的书负责人张楠（男）曾表示，中国的TO B市场刚刚起步，商业化前景应该是五到十年，更注重在先进企业的渗透。
如今，五年期已经到来，飞书的商业化也到了关键时刻。
2016年，飞书CEO谢欣在内部员工会议上宣布，飞书的ARR（年度经常性收入）达到1亿美元，同比增长2.7倍。
1亿美元也被视为SaaS公司的分水岭。
然而，对于飞书来说，1亿美元的收入还远未到来。
过去几年，字节一直在“背负”飞书的亏损。
如今，Byte已大幅削减游戏和Pico等亏损业务。
至于飞书，或许是因为它背负了太多字节“使命”，从未采取过重大的成本优化措施。
不过，接下来的一年，飞书可能不仅仅满足于良好的用户体验，对商业化也有更多的要求。
一位与飞书关系密切的人士表示，几周前，飞书在某职位的OKR中明确提到，今年将均衡部分商业化员工成本，生产和研究成本将由公司承担。
其中，飞书的商业化团队主要包括营销、销售和客户关系（CSM）三大团队。
无论是财务健康还是成本平价，飞书似乎都在发出一个明确的信号：未来，我们不能继续依赖团体补贴，继续烧钱、亏损。
附：以下为谢欣内部信全文。
经过几年的共同努力和不断创新，我们的业务取得了一定的突破。
我们不仅拥有各行各业各种规模的客户，我们的品牌知名度也不断提高，在to B领域广受用户喜爱。
的品牌。
但同时我们也发现了组织本身的问题：团队规模较大，但组织不够精益。
大家也感觉效率越来越低，力量不够集中，不利于业务的长远发展。
经过反复讨论和非常慎重的决定，我们决定进行一些调整，适当精简团队规模。
遗憾的是，有些同学因此而不得不离开我们。
同时，我们还将为受影响的学生提供补偿方案或工作转移机会，以帮助他们顺利过渡。
这次调整不仅仅是团队规模的调整，更重要的是回归到创业公司day 1的状态——方向更专注，组织更高效，团队也要更精干。
好斗的。
更精简的组织将增强业务可持续性，从而增强长期客户保护。
我们也深知，只有持续、高质量的投入，才能做好to B业务，服务更广泛的客户。
我要感谢这里的每一位学生。
正是因为你们的努力，飞书才得以发展。
这是我们部门第一次做出这样的调整。
今天是艰难的一天。
对于所有受到影响的同学，我衷心感谢你们为飞书所做的贡献，并将尽我所能为你们提供支持和帮助。
面向未来，我们要不断提升产品竞争力，特别是AI能力。
我们不仅要继续服务现有客户，拓展新行业、新领域的客户，还要通过创新帮助用户提高工作效率和效率。
创造力。
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