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06-17
作者|杜航“你会发现，在大企业里做整合的负责人几乎都是集团里年纪很大的人，这帮别人面子就好了。
”副总经理与三一集团联合创始人总经理、陆犇对今日头条记者开玩笑说，他也不例外，已经在三一集团工作了十多年。
这看似一个笑话，但背后反映出来的是整合的问题。
工信部专家在考察三一集团时，被问到这个他思考已久的问题，三一重工。
集团正在准备成立一个专门致力于融合发展的新机构，在他看来，这或许是一个解决问题的机会。
目前，涉及集团大中型企业的融资业务主要在三一众创与智慧研究院之间。
前者是孵化器，后者致力于智能技术的研究，两者都参与中小企业的对接。
三一集团如何进行企业整合？为融合而生的“技术侦探”到底是什么？是什么让陆犇睡不着觉？为什么我们需要勇气去承担责任？在一次成为头条新闻的采访中，陆犇回答了每个问题。
三一集团 副总经理、三一众创 总经理 陆犇 以下为陆犇采访摘录，略有删节： 为企业整合而生的“技术探索者”。
三一重工是否有整合大中小企业的专长？设立职位？例如，我们有专门的职位负责从外部招聘公司。
另一方面，如果公司的技术或者产品比较好，我们也负责与集团内部的部门进行对接。
是否可以理解为招商引资？严格来说，我们不能称之为招商引资。
我们总统曾经说过一句话我觉得很好，叫做“技术探索”。
技术球探被称为“技术球探”，就像名人球探一样。
他们寻找有价值或聪明的技术或项目。
他们暂时不能进入孵化器，但我们也会对接技术好的企业。
“技术探索”与招商引资有什么区别？其实招商更多的是看你交房租的能力。
房产招商意味着你必须有能力支付租金。
至于你做什么，其实并不重要。
它可能有一定的范围，但不是最重要的考虑因素。
但作为一名“技能侦察员”，我首先考虑的是你的技能。
所以在我的团队里，包括投资部，也是我当时组建的团队，我在招人的时候有一个要求，就是本科学历必须是理工科的，因为理工科专业的人都能懂这个类型的技术项目。
团队会招募应届毕业生吗？目前我们团队还没有应届毕业生，但我们还是希望有工作经验，这有助于判断你的团队是否适合创业。
有很多初创公司，其创始人基本上都是搞技术的。
这家公司很可能无法成功。
你需要你在职场的经验来判断。
“技术侦察员”一般如何寻找技术和公司？有很多方法。
一开始，我们寻找的渠道比较有限，我们很着急去哪里找项目。
我们是从一家银行开始的。
我们不是房地产背景。
我们基本上都有技术背景，所以不知道去哪里找公司。
后来我们想到了突破口，找到了一家和我们关系比较好的银行。
银行对中小微企业有很多贷款，要求他们给我们发一份小微企业名单，我们会一一跟小微企业沟通。
我们首先看小微企业的产业、技术是否符合我们的方向。
如果是的话，我们打电话去拜访，然后我们提供的孵化条件可能比他们当时的生活条件更好，他们就来孵化器。
此外，我们还与一些工程机械行业协会进行了对接。
行业协会也会推荐一些小企业过来，企业自己也会带一些合作伙伴过来，逐渐形成一个氛围。
后来我们开始组织一些活动，包括投融资路演、创业学院培训等。
每次会议持续2-3天。
这些公司过来了，逐渐形成了一个圈子。
大家相互介绍，企业来源更加丰富。
而且，我们的品牌建立起来，影响力建立起来之后，大家都知道要创业，就去了三一众创。
刚开始的时候想要突破还是很困难的。
解决融合问题，需要我们勇于承担责任。
作为三一集团旗下的企业，三一众创作为孵化器的理念这些年有变化吗？应该说没有什么大的变化。
准确的说，是一步步变得清晰。
也许公司的一些传统理念与作为孵化器不符，但它们正在慢慢调整以适应。
孵化器其实是一个和我们主营业务没有直接关系的行业。
更需要的是包容、开放的心态。
作为传统制造业，这种心态很难一朝一夕形成。
我们也经历了很多摩擦、很多磨合，我们仍然在纠正和改变一些传统做法。
我觉得这也需要一个过程。
其实除了我们之外，其他传统孵化器企业也面临着这个问题，就是不断地适应和改进。
哪些因素使得三一众创需要不断与大企业融合？制造业有一个明显的倾向，就是希望尽快看到效益。
东西开发出来后，我可以尽快将它连接到市场，从而产生收入和利润。
这是制造业最根本的东西。
制造业本身对成本非常敏感，对效率和效益的追求也非常强烈。
孵化器本身就具有一定的公益属性，因为并不是所有你孵化的企业都会成功。
就像我们的风险投资一样，你不能要求几百次点击，这与制造业的理念是背道而驰的。
在制造业中，每一笔投入都必须产生产出。
对于民营企业来说尤其如此，我认为从市场角度来看是正确的。
因为企业不产生利润，怎么能生存呢？事实上，三一集团的内部考核体系非常严格。
各业务单元每年为公司带来的利润、年现金流量和效益必须严格考核。
作为一个独立的部门，我们也必须处于这样的环境中。
下去并生存。
孵化器的投资属性、企业成长等都需要时间。
也许公司前一两年正处于一个非常艰难的生存过程，你不可能一下子赚很多钱。
这是不现实的。
它必须经过多年的发展。
要么它失败了，你可能一无所获，要么它成长了，你要给它合作甚至投资的机会。
这种不确定性其实和传统的制造概念是不一样的，有些概念需要改变。
另外，对于实行事业部制的企业，各事业部各单位的经济效益是独立计算的。
比如有些公司需要使用你们检测检测机构的一些设备，或者需要你帮我生产一些东西，或者需要你试用我的一款产品。
作为一个业务单位，从利益的角度来说，如果不能带来明显的效益，就没有积极性，需要大量的协调。
除了我们之外，这种情况在其他大公司也存在，这就需要你不断去适应。
领导这个团队对我来说是有优势的。
我在三一已经十多年了。
我认识很多来自各个业务部门的人，我经常依靠这些老熟人来打开局面。
这个过程其实是相当困难的，需要韧性，我们也在不断克服这样的困难。
实践中，企业整合还存在哪些问题？很难用一句话说清楚，而且问题很多。
近年来做得最多、最着急的就是企业整合。
因为融通其实有几个问题。
第一个是需要打破现状。
比如，一些供应链已经形成了格局。
长期使用该供应商后，双方相处融洽，大家互相信任。
我的新技术可以大幅降低成本，但是作为一个业务部门，我感觉你的成本下降了，但是你的安全性怎么样？会不会出现质量问题？有很多担忧。
这个问题需要一个解决的过程。
双方都需要向前迈出一步，才能打破局面。
打破局面需要勇于承担责任，需要一定的勇气。
每次有新的项目需要打破，我都要花几个不眠之夜，经常注意推广，稍有松懈，项目就可能无法继续下去。
这是一。
公司自身的考核机制也对业务部门施加了限制。
比如，项目本身是一个创新，但如果业务部门不做这个创新，也不会产生任何影响。
他为什么要做出这样的改变？事实上，他没有动力。
本文的作者：杜航。
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