AST & Science 完成 1.28 亿美元 B 轮融资
06-18
今年是医疗行业的大政策年。
在一系列规范监管和招投标的规章制度推动下，加之行业自身变化，医疗服务和医疗器械并购尤为活跃。
多位业内人士高层还结合自己对政策、市场的理解和自身的行业经验，对近期的投资并购热潮，以及医疗企业如何顺应政策、市场的大潮进行整合、改进、提高和行业。
并给出了自己的建议。
并购确实要看天时地利人和合适的人 作为百盛国际集团收购总监的高级投资经理，杨昆有一段由衷的感慨：“什么是并购？”对的时间、对的地点、对的人？” 他引用了美敦力公司的一个例子。
此前，美敦力在中国动作迟缓，销售额占全球的比例不足5%。
直到CEO奥马尔伊什拉克上任，向华尔街投资者提出加大对中国的投资，一切才发生了180度大转变。
“当我们撤案时，没人让我们直接去总部找到中方，告诉他们我们可以收购哪些目标。
”杨昆说：“所以这是一个非常重要的时机，尤其是在公司正在进行重大转型的时候。
” 刚刚加入百盛国际集团不到一年的杨昆，负责公司的投资和并购业务。
他明白，所谓“时机”不仅是公司转型等关键节点，政策变化也能成为“风向标”。
“十二五”期间的主要政策是支持国内医疗器械企业，加速产业整合。
再加上十八届三中全会后社会资本进入医疗服务市场以及新版《医疗器械监督管理条例》的颁布，他觉得“至少是一个积极的信号”。
发出信号，给每个人带来一点希望。
” 但仅靠“时机”是不够的。
杨昆基于丰富的行业经验，对企业战略提出了一个简单而明确的问题：“应该买销售、技术还是平台？”杨昆认为，要有全球定位，不能忽视发展过程。
对于高端产品，还必须考虑市场准入问题。
目标公司投资并购的考量并不着眼于单一产品，更多的是产品线的研发能力、配套产品、渠道和市场定位。
这些应该算是“地利”和“亲民”的因素。
杨昆认为，一次并购是否成功不能只关注之前的并购过程。
70%到80%的时间可能要花在后续的集成上。
“你必须确定你要购买什么以及下面将提供什么样的整合计划。
”他说，“保留关键因素，以便在后续整合中产生一加一大于二的效果。
” 上市或并购，中国IVD企业的发展方向 IVD，即体外诊断，在应喜堂的口中，是他从学习、工作到创业数十年的经历中使用的关键词。
作为北京科美生物科技有限公司董事长，应喜堂更愿意以自己创办的公司为例，讲述中国医疗医药企业的发展之路。
科美成立于2007年，2007年获得西门子投资后，科美在研发、知识产权、企业管理等方面都取得了长足的进步。
通过科美自身的成长和发展，他提出了几个关键问题——“中国IVD创新之路是自主研发、跟进还是整合？国内企业与跨国公司的差距有多大？谁将是中国IVD创新之路的未来参与者？” IVD又将如何发展？” “如果你看不到你的公司未来，说明你的投资失败了，被别人收购也是一条出路。
”这是应喜堂的亲身经历，“找投资、找发展，首先要看机会” 应喜堂深知国内IVD企业的现状。
它们规模小、数量少、不赚钱。
此外，政府高度管控的市场环境也让很多小新企业望而却步。
IVD企业发展。
为了发展，科美于2016年引入了基于IBM、华为的基层研发管理方法；在应喜堂看来，中国龙腾企业未来的发展道路就是走创新之路。
这还不是全部。
应喜堂认为，跨国公司、国内大型制药企业、大型医疗器械企业将是未来中国龙腾生物的主要参与者。
对于目前规模普遍较小的龙腾光电来说，摆在他们面前的选择无非就是上市和并购。
“中国IVD企业的发展方向是上市，只有上市，才有自己的发展空间；只有并购，才能做大做强。
”这是应熙堂给自己和同行的忠告。
“欧美流行的做法是，我做小企业，我不做品牌，我专门给大公司贴牌生产，但在中国很少见，因为IVD行业的质量控制很难，从成品、注册、国家规定来看，如果你想委托一家公司，他的产品质量很难让人放心。
” 资产、业务、人员整合如何做并购 自称“门外汉”的汉能投资集团董事总经理选择让数据说话：“医药行业有一个国内市场2万亿元，去年医疗器械突破1亿元。
医疗器械行业预计未来还有非常大的增长空间。
” 在她看来，整个医药医疗器械行业发展速度非常快，与其他行业相比，考虑到利润率增长， 在董正看来，4月4日出台的《医疗器械监督管理条例》有利于淘汰一些不具备竞争力、市场能力不足的企业，提高整个行业的集中度，引发大量这一观点在两天的峰会上得到了很多业内人士的认可，而董正则认为人们对“并购”的理解并不全面。
她以大约10年前汉能投资参与并购的“框架传媒”为例，阐释了她并购理念的核心——一是派合伙人担任基金董事长，引领行业前进；第二，做事的速度一定要快，因为行业里一定有人在做同样的事情；第三，执行速度和整个资金运作效率必须很高。
通俗地说，就是资本要跟上。
这不是投资制药和医疗器械公司的经验，但现在似乎已被普遍接受。
作为投资人，董郑和她的汉能集团在甄别医药医疗器械公司时采用同样的标准——一是核心竞争力，二是增长源泉。
“（企业）必须有自己的核心东西，抓住核心东西然后进行收购，产生附加值。
”她说，“每个公司都在进行收购，收购的东西能否被吸收并转化为自己的东西，这些是使其在资本市场上举足轻重的核心原因，还是战略发展所必需的收购？这些都是我们要考虑的事情。
”正如投资者需要与杨昆一起清楚地看到“ “正确的时间，正确的地点，正确的人”。
持有类似观点的董正认为，并购不仅仅是资产和业务的整合，更重要的是人的整合。
资产和业务整合到位后，能否用人、选拔执行力强的领导者，也关系到并购后的市场竞争力。
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