专访“无”CEO -多元化公司

编者按：当我们想喝可乐时，很长一段时间只有两种选择：百事可乐和可口可乐。

我们在选择手机的时候，有90%的概率会在苹果、华米OV等品牌之间切换。

当我们购买运动服时，首先想到的很可能是耐克和阿迪达斯。

但世界之所以多彩，是因为除了这些巨头之外，还有一些不遵循传统、努力创造差异、注重设计和功能、聚焦于明日的企业。

他们拥有非主流的商业模式，他们的设计和产品能够提供独特的用户价值和足够的社交话题。

关键是，他们没有大公司的包袱，敢于不顾一切地进步。

他们是“多元化公司”。

多样性是开放世界的关键。

艾范儿认为，只有真正关注、理解多样性的企业，才能比更多人更早看到未来。

在同名专栏中，爱范儿将以独家专访的形式与您共同见证这些多元化企业如何重塑未来、定义新常态。

本文为“多元化公司”专栏第一篇。

我们将为您展示，面对极度饱和且相对稳固的手机市场，Nothing如何不惜使用自己的王牌，依靠独特的设计和产品杀出一条血路。

创始人、裴宇从哪里来，又将到哪里去？当你第一次看到Nothing的产品时，你可能会有两种反应：这个设计真的很特别。

嘿，Nothing 这个名字到底是什么？ ▲Nothing的手机和无线耳机 三年前，裴宇拒绝了所有合作伙伴的意见，坚决将新品牌命名为Nothing。

这使得他每次出现的表白，都带着几分黑色幽默：“嗨，我是Nothing的CEO。

”自由不羁的品牌名称也是其产品设计的背景。

凭借透明、灯带、圆点等强烈风格化的设计语言，Nothing的手机、耳机等产品迅速走红海外，并荣获多项设计奖项。

相比之下，裴宇“一加、创始人”的旧标签正在逐渐褪色，越来越多的人因为一无所有而认识了这位1989年出生的年轻企业家。

▲裴宇 不久前，爱范儿在深圳约了裴宇。

在两个小时的谈话中，我们没有听到像酷文一样白手起家的致富神话，也没有看到像教科书一样总是充满活力的CEO。

我们看到的是一个大男孩，同样需要七八个小时的睡眠才能很好地工作，同样因为压力而做噩梦，同样通过迪斯科来赶走焦虑。

为什么说大男孩呢？因为对技术的热衷、对乐趣的追求，还有理想主义者的固执，让他看上去就像是一个二十岁出头的真诚青年。

没有架子，也没有陈词滥调。

这或许就是“没什么CEO”的另一种意义。

以下为艾凡尔与裴宇的谈话实录。

01Q：Nothing团队现在有多少人？ A：世界上大约有100人。

月薪相当昂贵，尽管这个规模在手机行业已经很小了。

问：在资源如此有限的情况下，您如何平衡产品设计和功能？ A：我们分阶段进行吧。

当我们开发第一代Nothing Phone时，我们甚至没有自己的软件团队，需要外包。

感谢上帝，如果我们能让体验稳定。

所以我们在硬件上有更引人注目的设计。

然后到了Phone 2阶段，我们有了自己的软件团队，所以我们在基础体验和差异化体验上做了比较大的投入和回报。

从噱头创新到真正的技术创新，我们要一步一步去做。

我们现在其实没有太多的实力去做很多核心技术的研发。

如果你现在调查一下我们的用户，他们购买Nothing产品的首要原因是设计，其次是相机、性能、续航等。

我希望“设计”永远是首要原因，其次是我们的技术和功能。

我们做了一些很酷的东西，每个人都会认可它们并购买它们。

Q：为什么一开始就把Nothing定位为高端品牌，而不是先走性价比路线？ A：我认为我们已经足够划算了。

虽然我们经常在B站被抱怨，但我认为我们目前的性价比是相当高的。

前期我们要注重成交量。

在这个行业，没有量就没有办法做到。

因此，我们需要找到一个平衡点，既有一定的体量，又有一定的毛利。

因为如果长期没有毛利润，你真的无法投资技术、做创新。

Q：如果先选择性价比高的品牌，你的品牌形象就会先入为主，后期就很难升级。

答：但是华为做到了。

华为并不是从中低端起步的。

我觉得这不是喊出来的，也不是包装出来的，而是有技术实力，就会成为高端品牌。

问：您曾在接受 The Verge 采访时提到，小公司很难进入消费科技行业。

您认为是什么让壁垒如此之高？答：手机制造的价值链非常长。

你必须处理供应链、生产、工业设计、软件设计、软件开发、硬件开发，然后是营销、销售和售后服务。

对于一个小公司来说，集成这么多不同的模块已经很难了，更难做好。

每个模块水很深，很容易出错。

因此，无论是供应链资源、资金，还是团队的能力，要求都比较高。

事实上，这并不好。

小公司进不去。

这个行业只有一些王牌。

所以巨头的商业模式是非常稳定的。

为什么他们必须做这么多不同的事情？就像苹果以前是一个挑战者一样，今天它只需要坚守自己的地位。

小公司无法与之竞争。

Q：为什么这个行业门槛那么高，陷阱那么多，你却还想从事这个行业？ A：我觉得无论做什么创业，都是很麻烦的。

即使我们开一家奶茶店，其实也会很麻烦。

你要做一个好的产品，消费者需要喜欢这个产品，然后你要做营销、库存、供应链。

无论如何，我认为没有什么是容易的。

如果压力差不多，为什么不做一些更雄心勃勃的事情呢？ Q：有没有踩过什么大坑？答：事实上，我们一直在犯错误。

我认为所有公司都在犯错误。

只是看谁能少犯一些错误。

过去有一个阶段，我们的生产和销售管理不太好，产品生命周期预估和库存风险控制也比较差。

还有印度的质量管理，在第一代Nothing Phone的生产过程中遭遇了挫折。

后来我们对驱动工厂进行了重大改变来解决这些问题。

所以我们每个阶段都在学习，现在我们正在学习如何在营销中让更多的消费者了解我们。

问：为什么选择进军印度市场？进入门槛这么高。

您需要在印度生产才能在印度销售。

对于一个初创公司来说是不是太难了？答：从印度的市场结构来看，确实以低价产品为主，但印度消费者非常认可价值。

与印尼市场相比，印度市场的消费者更了解科技产品。

他们不仅看价格，还看产品能提供的价值。

印度确实是一个很难经营的市场，因为竞争很激烈，包括iPhone、Pixel，还有一些中国品牌。

但我认为，如果你在最困难的市场做得很好，其他市场也会显得很容易。

另外，我认为中国市场更加复杂。

你看，我们还没碰过它，对吧？所以也许印度并不是最难的。

问：你们有在中国市场发展的计划吗？ A：就手机而言，我们目前还没有足够的实力进入中国市场。

这需要很高的投资成本。

我们需要开发自己的一套购物中心或其他服务。

目前我们海外都用Google，所以没必要自己开发。

但我们想在耳机上尝试一些东西。

我们正在将 YouTube 内容转移到 Bilibili，看看市场的反应如何，然后从中学习。

我想应该有一些消费者喜欢我们的品牌。

问：预计什么时候试水？答：就今年或明年。

这次回国，我在街上被认出3次，这是我以前从未遇到过的。

其中一位是在 Instagram 上看到我们的女孩。

有一个男孩在 YouTube 上认识了我们。

还有一个在新能源汽车店工作的男孩，他也关注我们。

所以我觉得在座的一些消费者已经对我们形成了一些印象，他们都比较喜欢科技或者潮流。

问：虽然这个行业门槛较高，竞争也很残酷，但有趣的是，一些车企也开始进入这个行业做手机。

答：这是非常可以理解的。

因为从长远来看，大家看到的机会都是一样的，就是人与智能终端的新交互。

这是一种无处不在的互动。

但每个人的路可能都不同。

有的公司是从汽车开始，有的公司是从移动终端开始，但他们的目标都是一样的。

如果这么多公司同时追求机会，我认为最终会出现洗牌。

看看吧，时间还很充裕。

Q：如果有车企来找你合作，一起追求这样的机会，你愿意吗？答：是的，你可以考虑和特斯拉谈谈，但现在还不行。

我觉得我们现在还是弱了一些，以后再加强吧。

问：我认为马斯克非常喜欢你的概念和设计。

A：推特改名后我猜他一定看到了我们的东西。

Q：说到理念，您曾说过Nothing的理念是“只做好产品”。

您如何定义“好产品”？答：不要制造垃圾。

问问自己，这个产品是我引以为豪的东西吗？我可以使用吗？我可以把它送给我的家人和朋友而不感到内疚吗？ Q：自Nothing成立以来，您一直倡导“让科技再次变得有趣”。

这一愿景如何影响您的产品设计和营销策略？ A：在公司从0到1的阶段，这是一个比较好的概念，而且很容易让大家产生共鸣，无论是外界还是团队内部。

我做的事情很受耐克的启发，就是整个公司能不能朝着一个大的方向前进，而不是每个部门各做各的事。

在很多公司，部门之间存在着“墙”，导致软件设计和硬件设计割裂开来，毫无共同点。

我们靠一个核心理念来统一和引导各个部门的工作方向，所以无论是产品设计与灯带的互动，还是营销团队召开发布会，大家都想让它变得更有趣。

这也可以统一消费者对我们产品的认知。

Nothing Phone 的灯带具有独特的识别性。

Q：从联合创始人OnePlus到联合创始人Nothing，您的产品愿景有没有发生变化？ A：不知道有没有变化。

以前是在一个大平台下。

那个大系统会有一些固定的概念、策略、消费者群体和商业模式。

其实没有必要改变这一点。

但我想做更多有创意的事情，而且我觉得整个行业其实已经到了一个不太好的阶段，所以我要创办一家创业公司来尝试解决这个问题，这是在一个大系统内的。

这是不可能的。

对于未来技术将如何发展，没有什么有自己的想法。

虽然今天我们的力量有限，但只能一步步靠近。

在大平台工作，我可能没有这样的自由。

我要考虑一个更现实的市场：这个产品能卖得好吗？今年的经营业绩好吗？虽然Nothing也要考虑这些问题，但我觉得这里我们有一个真正改变世界的机会。

虽然概率比较小，还是考验我们的能力，但我们有机会做一些开创性的事情。

问：您说现在整个行业已经到了一个不好的阶段。

这种“不好”体现在哪些方面？ A：主要是没有大的进展。

如果看手机产品的迭代，要么是拍照稍好，要么是信号稍好，但生产力却停滞不前，进步长期停滞不前。

技术应该从本质上提高生产力，例如蒸汽机和互联网。

当智能手机刚开始流行时，人们的生产力确实在移动网络的帮助下得到了提高。

但后来我觉得，大量的APP出现后，对人类不一定有多大帮助。

例如，我们每天花大量时间在社交媒体上，但生活中我们与家人和朋友的距离却越来越远。

大家只会通过Instagram、Tiktok等平台发布自己最美的一面让世人看到，这助长了年轻人的焦虑。

因此，我们关注和探索的方向是让手机真正提高人们的生产力，实现更高的效率。

问：那么，Nothing希望开启下一轮技术革命？ A：我觉得最好先去做，不然就像很多企业喊一些口号一样，最后做得很差。

但我认为苹果之前也推出过一些所谓的革命，比如iPod，在我看来这是一场大革命。

革命。

然后是 iPhone 和后 PC 时代，将每个人从 PC 转移到移动设备。

那我想，有没有一些新的时代是我们可以共同创造的呢？问：在您看来，Nothing 中的“iPod”是什么？ A：我们必须有一个“iPod时刻”，否则成为一个有设计感的手机品牌就没有意义了。

看看苹果的iPod时刻，它利用了当时的一些趋势和技术，将听音乐重新包装成非常美观实用的用户体验。

那么我们要思考当前时代的趋势是什么，有哪些新技术，人们改变了哪些习惯，然后如何将其包装成更好的闭环产品？我们还在思考这个问题。

当然，我们现在没有太多的财力或资源来考虑我们的“iPod”。

但这是必要的。

否则，我们给社会带来的价值就会受到限制。

问：您曾经认为，至少在未来五年内，手机仍将是人们最重要的智能终端。

随着AR、VR产品的快速发展以及移动算力的不断迭代，您还坚持这个判断吗？ A：等等，我还没有看到任何有望取代手机的新产品。

例如，Apple 的 Vision Pro 是创意工作者的绝佳生产力工具。

制作3D模型和在线交流非常方便。

但我认为这个场景比较狭窄。

我不认为它会取代手机，我也不认为普通消费者会每天佩戴这个东西几个小时。

问：更轻的智能眼镜或手表怎么样？ A：我觉得戴眼镜有点困难。

人是视觉和触觉的动物。

如果他们想要看到和触摸东西，眼镜的虚拟体验会有点尴尬。

手表或许有机会，但屏幕小，操作不方便。

当很多交互可以由人工智能完成时，也许这将成为可能。

Q：您刚才提到的视觉和触觉在产品设计上就是CMF。

手机厂商越来越多地涉足这方面。

A：我认为CMF应该在产品设计时综合考虑，而不是产品设计好之后才选择CMF。

这可能是Nothing和其他品牌的工作流程的区别。

我们做CMF其实是非常克制的。

在过去的三年里，我们只生产了黑色、白色和灰色的产品。

但我们做了一个子品牌，叫CMF。

没什么主打中高端，CMF主打中端。

这也看到了机会。

没有人在生产中端产品上投入太多精力。

那么如果我们用同样的想法去做一些非常不同的东西，是不是可以给这个市场带来一些新的感受呢？ ？ Q：子品牌CMF和主品牌的产品会重叠吗？ A：我们会先推出三款产品，一款是高性价比的智能手表，一款是TWS耳机，一款是氮化镓充电器，都是Nothing的设计风格。

▲CMF 02Q推出的三款产品：什么都成立不到三年，却已经发布了两代手机和耳机，甚至还推出了子品牌。

它是如何达到这个速度的？ A：虽然挑战很大，但我们很容易吸引到一些优秀的人才。

目前的团队是我合作过的最好的团队。

我们是一起创业，每个员工都有选择，所以如果我们做得好，每个人都可以共同受益。

问：你们的团队分散在世界各地有什么优点和缺点？ A：首先，肯定有很大的缺点。

在沟通成本方面，包括语言翻译和文化差异，经常会出现误解或工作习惯不同。

但更多元化的团队可以更全面地思考事情，而且我认为每个地区都有自己的优势。

比如供应链主要在深圳，印度也有一些，但不多。

过去二十年，中国的供应链已经变得非常强大。

然后硬件开发也比较强，所以硬件团队也来了。

我们在中国台北有一个软件办公室，因为那里有很多团队从事Android工作。

英国和瑞典的团队主要做工业设计，设计灵感主要来源于那里。

戴森的前设计总监就在这里。

伦敦有很多金融人才，所以我们的财务和品牌部门都在伦敦。

大概就是这样的组合。

问：如何确保全球团队能够高效协作？ A：目标统一之后，其他的都是次要的。

如果每个人都非常清楚目标并同意它，就授权他们去做，然后去接受结果。

在创业之前，我读了一本书，本·霍洛维茨写的《The Hard Thing About Hard Things》，最近又读了他的《What You Do Is Who You Are》。

书中有一个关于成吉思汗如何建立军事文化的故事，给我的启发最大。

当时，蒙古一些帮派集团互相不信任，互相竞争。

成吉思汗首先统一了内地，然后又去征服其他地方。

而且他善于用才，心胸开阔。

他可以为来自不同文化背景的人讲述他的优势是什么。

所以我们现在非常开放，正在学习如何识别每个人的优势，如何让每个人更好地合作。

问：有什么具体方法可以保证大家的目标和愿景一致？ A：我们的方法应该和其他公司一样，有不同的管理工具：管理会议、周会、月会、季会。

在季度会议上，我们会将来自不同国家和地区的管理者聚集在一起，凝聚共识。

除此之外，我不认为这有什么特别的。

问：据我所知，Nothing 有很多合作伙伴。

这将如何影响您对公司的管理？ A：一个人做起来太困难了。

前面提到，手机行业的价值链太长，拥有更多的合作伙伴是一件好事。

我们基本上从一开始就具备了完整的、端到端的能力。

当有压力的时候，大家一起可以更好地应对，但一个人可能无法应对。

问：沟通和决策的成本怎么样？会不会因为意见复杂而变得更高？ A：我认为有不同的观点是一件好事。

如果每个人都有不同的意见而不去讨论，那是最坏的情况。

如果你这么说的话，至少我们讨论之后，做出正确决定的概率会更高吧？如果我一个人做决定，正确的概率可能会更低。

我觉得不仅是创始团队，我们现在的高管也都比较开放，互相挑战。

这将使我们的决策质量更高，这是一件好事。

然后你讲如何做决策，那么我们每个人都有自己擅长的领域。

在专业领域，我们对负责人给予足够的信任。

问：在选择合作伙伴和核心成员时，您最看重他们的哪些特质？ A：对于合作伙伴来说，我更欣赏的是自学能力，因为随着时间的推移，我们业务的难度会越来越复杂。

如果你个人不成长，你就拿不住这件事。

对于一些后来来的高管，我们主要根据他们的能力来判断。

他们具备我们公司现阶段需要的能力吗？他们可以帮助我们弥补自己的不足，以便我们进入下一个阶段。

第二件事是看他是否想做一些有挑战性但精彩的事情，因为他可以选择去一个更稳定的平台，那里的工资可能会更高，工作时间会更短。

他必须发自内心地想和我们一起做这件事。

但我发现很多人其实都想做。

我们公司有一些四五十岁的人。

他们以前可能只做了一些例行公事，但他们希望再赌一次，再奋斗一次，在职业生涯中做出一些伟大的事情。

▲少年工程、设计副总监创始人是Nothing的创始合伙人 问：在选择这些核心骨干时，您更喜欢年轻的还是更有经验的？ A：我觉得如果我们选择年轻人，（公司）失败的概率就非常高。

作为一家初创公司，我们的试错成本非常高。

我的计划是这样的。

如果这个职位需要一个非常有经验的人，那么我们就直接找一个非常有经验的人，不要乱来。

但同时，我们也要培养年轻人看到他们的塑造力和快速学习的能力。

我们还没有正式启动校园招聘，但我们计划明年开始，让聪明、学习能力强的年轻人进来，和他们一起成长。

我希望十年后，如果一切都没有了，我们的高管会从内部提拔，而不是总是从外部寻找。

问：你认为你对人的判断准确吗？ A：随着时间的推移，我会变得越来越准确。

我以前犯过很多错误，并从错误中吸取教训，所以我会变得越来越准确。

问：您如何评价一个人的自学能力？ A：你可以通过聊天的方式来讨论。

比如，我们今天谈论的话题和半年前有什么不同吗？或者从业务的角度来看，一个开发同事两年后对市场和运营变得非常敏感。

这其实是一个很大的变化，通过多交流就能发现。

Q：你自己的学习能力怎么样？答：我感觉还好。

我的核心工作是学习，因为我们面临的挑战总是在变化。

比如，当我想筹集资金创业时，一开始我很害怕：哇，为什么有人会给你几百万？如果你输掉所有的钱怎么办？从那样的状态和理解，我们发展到现在，我们大概已经收到了2.5亿。

再举个例子，我曾经认为人力资源是一个非常简单的职位，任何人都可以胜任。

我看到一份简历，说他做过人力资源助理。

我觉得人力资源助理应该和人力资源类似，所以就录用了他。

原来他什么都处理不了，心情很郁闷。

然后他自己去做人力资源工作，发现自己在这个陌生的领域有很多知识。

薪酬福利、企业发展、员工关怀、内部沟通都有不同的逻辑。

在这个过程中，我可能不会像以前那样嚣张了。

我尊重每一个专业领域，并告诉自己不要把事情想得太简单。

问：您的工作风格是什么？ A：听说我很难共事。

我必须注意很多小细节。

即使界面中的像素是错误的，我也会提及它们以及拼写错误。

我讨厌这种事情。

我觉得交付给市场的东西应该是接近完美的。

不知道大家有没有观察过Android手机的AOD（分析显示）。

指纹图标出现之前，会轻微闪烁 0.2 秒。

我之前问过团队为什么他们无法解决这个问题。

他们说硬件有限制，没有人能找到详细信息。

为什么要花这么多时间来修复它并重写大量代码来解决它。

我推动了团队很长时间，终于完成了。

问：我是一个细节狂。

A：我觉得把细节做好，也能把大事做好。

问：生活中也是如此吗？ A：生活中，我其实很随和，什么都不关心，因为无所谓，也没有精力认真。

▲裴宇喜欢运动休闲装，看起来干练随和。

Q：有没有一位您非常敬佩的CEO？答：很多。

我认为埃隆·马斯克非常令人钦佩。

他想把人类带到一个更美好的地方。

蒂姆·库克是一位出色的经营者，非常注重细节。

虽然没有什么创新，但是他的业务做得非常好。

萨蒂亚·纳德拉也是如此。

微软曾经是一家官僚主义非常严重的公司，内部事务很难推进。

他来了之后，能够把微软变成现在这个样子，并且把AI掌握得这么好，这真的很了不起。

问：您想成为什么样的CEO？答：你应该做你自己。

我希望我们能够给社会带来价值，而不仅仅是一个赚大钱的公司。

所以在这个方面，我更认可Elon Musk。

但在公司管理和注重细节方面，我更认可蒂姆·库克。

我可以制作混合动力车吗？但我觉得这有点可笑。

毕竟我们现在公司这么小，离他们还很远。

Q：从小到大，你有偶像吗？答：史蒂夫·乔布斯。

我的桌子上曾经有一尊史蒂夫·乔布斯的雕像。

问：他对你有什么影响？ A：他是我加入这个行业的原因。

其实是挺难过的。

我相信史蒂夫·乔布斯激励了一代年轻人进入我们的行业。

那么今天，谁来做这个“乔布斯”呢？好像没有了。

所以如果我们能够让科技变得更加有趣，我相信我们也能够激励现在的一批年轻人，然后他们就会加入到这个行业，让这个行业更加充满激情和热情。

问：我们观察到手机行业的人才正在向汽车领域流动。

现在的行业对年轻人的吸引力远不如十年前。

A：是的，因为技术变得无聊了，所以我们希望让它变得有趣起来。

就像我们小时候一样，天哪，突然出现了 iPod、iPhone、iPad 或 MacBook Air，感觉像是一些颠覆性的产品。

那些当初充满激情的公司，现在都变成了乏味的公司。

问：你们公司强调什么样的企业文化？答：我们的企业文化有四个核心价值观。

一是“Be the Change”，即作为改变而行动，作为改变而行动，成为改变。

因为我们是一家创业型公司，所以希望大家积极主动，而不是被动。

第二个是“Pride in Product”，就是为我们的产品感到自豪。

我们是一家产品公司。

我们不应该生产我们不引以为傲的产品。

每一位员工都是我们产品的代言人。

三是“拥抱多样性”，最后是“生存”。

你不能活在理想中，但你也必须脚踏实地经营公司。

问：这样的企业文化能否激发员工的创新热情？ A：确实，在我们现在的企业文化中，我们不太重视消费者，也不太重视创新。

所以这就是我们正在讨论的一个问题，如何添加它们。

我们刚刚讨论了80%和20%原则。

过去三年，我们主要关注的是“生存”，而对“创新”的精力不够。

如果我们能拿出20%的精力去“创新”，我相信应该会有一些突破。

Q：那么品牌的销量，包括融资情况，已经到了需要考虑更多“创新”的地步了？ A：是的，我们现在比以前有更多的选择。

问：现在还焦虑吗？答： 我该怎么说呢？我觉得我已经适应了，或者说我比以前更能承受压力了。

以前，面对业务压力，我很焦虑。

甚至在我们第一次筹集资金的时候，我们也非常着急。

哇，人们如此信任我们并给我们钱，万一出了问题怎么办？连我的父母和朋友都想投资支持，所以我感到很大的压力。

当我们第一次开始招聘员工时，我们的感觉是，哇，你来到这里并将你的职业生涯交给了我们。

如果你在这里发展不好，那就是我们的问题。

所以每个阶段都有自己的焦虑，但现在我已经做了三年了，我很好。

Q：你平时如何缓解压力？答： 多睡一点就好了。

我最近去参加一个活动，80多岁的老板说了一句话，我觉得很好。

有人问他，你管理这么大的市场，压力会不会很大？然后他就回复，就当个游戏吧，别太当真。

在游戏中，你必须解决问题才能通过关卡。

经营一家公司也是如此。

当遇到问题时，你把它当作一个通关的过程。

这和我之前的想法比较相似。

Q：如果有一天没有发展到像vivo和OPPO这样的规模，你会如何应对？ A：我觉得中国最有借鉴意义的管理应该是华为和阿里巴巴。

他们的组织能力非常强。

我理想的情况是我什么都不用做，但公司运转得很好。

企业的最高境界就是你把公司建设得尽善尽美，但如果你干涉它就会变得更糟。

我认为以上两家公司最接近这种状态。

问：您希望Nothing最终成为什么样的公司？ A：我不知道我想走多远。

我走得越远，它就越不可靠。

这就像尝试画蛋糕一样。

我觉得Nothing这个名字有点搞笑，但是技术的最高境界应该是Nothing。

它无处不在但却看不见，因为它完全融入了你的生活。

这听起来很愚蠢，而且今天的技术离它还很远，但这就是我们的想法。