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安踏为何爱上MAIA·ACTIVE？

发布于：2024-06-17 编辑：匿名来源：网络

安踏品牌帝国又添一个品牌，这次瞄准中高端女性市场。

10月16日，安踏发布公告，宣布收购中国女性运动品牌MAIA·ACTIVE75.13%的股权。

收购完成后，MAIA将成为安踏间接非全资子公司。

从FILA开始，安踏通过收购打开了中国中高端人群的市场。

之后是迪桑特、斯普兰迪以及Arc'teryx和萨洛蒙所属的Amer集团。

安踏牢牢掌握了中国体育消费市场从大众到专业、从平民到高端的话语权，超越耐克中国和阿迪达斯中国，实现市值从百亿到数百亿的前所未有的增长。

数百万港元。

此次是安踏首次收购中国本土品牌。

此前，安踏以中国市场为支点，撬动与海外品牌的谈判，从而获得相应品牌的技术和品牌力的支持。

但这一次，安踏与MAIA·ACTIVE的合作，就是直接买下背后的市场，快速占据一席之地。

与安踏之前收购的品牌需要慢慢引入中国市场不同，MAIAACTIVE是中国互联网本土的品牌，是中国市场成熟的品牌形态。

1. 为什么MAIA是ACTIVE？ MAIA ACTIVE于2001年在上海创立，两位创始人分别是毕业于帕森斯设计学院、曾就职于多个美国时尚品牌的设计师欧以柔和维多利亚的秘密。

，小红书电商王佳音。

两位创始人，一位负责产品，一位负责营销，是一个共同的组合。

MAIA·ACTIVE也是第一个走卖大件路线的人。

生产的瑜伽裤产品“腰裤”被视为lululemon的替代品。

不同的是，它们“剪裁更适合亚洲女性身材”，提高了腰线。

，缩短裤长。

后来通过面料升级和产品系列完善，逐渐发展成为多系列、多品类的运动品牌。

MAIA·ACTIVE针对的目标受众依然是lululemon定义的“超级女声”团体。

他们受过高等教育，年龄在24-34岁，对自己的生活有清晰的主见，更重要的是有足够的可信度。

控制现金流。

可以说，lululemon确实是MAIA·ACTIVE如何获得这些女孩的爱的老师。

早期，MAIA·ACTIVE在小红书上设立频道，通过寻找健身达人进行推广，精准收割愿意投入时间和精力锻炼的女孩。

与此同时，MAIA ACTIVE的线下门店选址依然紧扣lululemon的定位，更倾向于高端商圈。

在产品开发思路上，MAIA ACTIVE也强调高品质面料、功能性和时尚潮流，而且其定价比lululemon略低，更加亲民。

这一定位或许是安踏对MAIA·ACTIVE感兴趣的一大原因。

近年来，lululemon在中国市场找到了第二条增长曲线，今年第二季度在中国甚至飙升了60%。

旗下品牌迪桑特、FILA、安踏虽然都推出了针对中高端市场的产品，但并未表现出可比的竞争力。

如果我不能打败你，我就买你的竞品。

安踏在公告中表示，MAIA·ACTIVE在瑜伽服装品类已形成一定的市场影响力，建立了消费者品牌认知度，具备未来增长潜力。

安踏在品牌运营、零售管理、供应链管理等方面的能力可以帮助MAIAACTIVE在中国市场发展竞争优势。

此次收购是对公司女性业务板块的“非常好的补充”，将进一步强化其产品组合。

放眼国内和海外市场，安踏想要争夺女性市场，有很多运动品牌可供选择。

比如在北美市场与lululemon竞争的瑜伽品牌Alo Yoga，强调设计和女性柔和线条的Bombshel??l，以及在健身领域流行的Oner Active、Alphalete、Gymshark等。

而MAIA·ACTIVE是最快的选择。

九千众泰今年6月对女性运动服饰数据的分析中提到，MAIA在天猫和抖音平台上的人民币价格区间市场占有率位居前列，在小红书上的曝光度处于较高水平，而线下的地板效率也优于大多数竞争产品。

收购细分市场的顶端可以大大缩短安踏扩张所需的时间。

不过，也有业内人士认为，与很多依靠资本投入快速扩大规模的新消费品牌一样，MAIAACTIVE的投资成本并不低，而且今年的营收也受到大盘影响，并不理想。

。

因此，消息一出，大家都认为MAIA·ACTIVE可以成功推销自己，这在当下已经是一个不错的结局了。

具体到品牌本身，MAIA·ACTIVE的一些见解确实更加本土化。

举个例子，欧以柔发现很多女生在穿瑜伽裤运动时都会担心自己的身材缺陷，比如胖、小肚腩、臀部不够等，她希望通过图案来优化一些问题，让女生减少自己的身材缺陷。

的担忧。

，行动更加自由。

“英语中没有第二乳房这个词，”她在接受采访时说。

此后，MAIA·ACTIVE品牌不断迭代，向更加前卫、包容的品牌定位靠拢，吸引了中国新一代“超级女声”的粉丝。

然而，今年年初，MAIA·ACTIVE可谓是跌跌撞撞。

在妇女节活动期间，MAIA·ACTIVE的公众号推文因性别歧视言论不当而引发巨大争议。

其中一句“性别歧视者，闭嘴”让女性消费者感觉自己被针对了。

这主要是品牌没有充分了解目标受众，踩到了消费者心目中的红线。

lululemon也有类似的问题。

时任创始人兼首席执行官 Chip Wilson 在 2011 年接受采访，被问及消费者对产品起球和薄度的投诉。

他表示，这是因为瑜伽裤无法承受肥胖消费者大腿的摩擦。

“有些女性不适合我们的瑜伽。

这一失态引起了消费者的巨大愤怒，最终的结果就是创始人辞职。

年初的风波给MAIA·ACTIVE带来了多少商誉减值，给交易谈判带来了怎样的变化，不得而知。

公告中，安踏并未提及价格相关事宜，仅提及这是一笔“有条件”交易 2、安踏“实力创造奇迹” 2008年从百丽手中收购FILA，是安踏天才“收购技巧”的开始。

FILA匹配了曾在中国成功经营法国Lacoste的姚伟雄，并给予这位职业经理人很大的自由度，让他为品牌组建相应的团队，主要负责产品、渠道、供应链和营销。

三件事是，将FILA重新定位为“高级时尚运动服饰”，并签约易烊千玺等偶像来推广品牌。

与安踏一样，FILA也从经销商手中收回门店，更多地专注于一二线城市的直营，改造门店，向受众传递新形象。

最后一个是迭代产品。

他告诉《界面》，FILA每季的创新面料不少于一半，海外进口材质不少于40%，以简单粗暴的方式完成产品升级。

随着国内消费市场持续快速增长，FILA的策略成功，5年内扭亏为盈，并在此后很长一段时间内成为安踏营收的“双引擎”之一。

安踏在此后也确立了“单聚焦、多品牌、全球化”的战略，并做出了最惊心动魄的飞跃：联手方圆资本、Chip Wilson旗下的Anamed Investments和腾讯，总价46亿欧元（1亿元人民币）。

）。

以26亿欧元的交易规模收购Amer集团，一次性“批发”始祖鸟、萨洛蒙等13个专业运动品牌。

创始人丁世忠称此次收购为“其创业生涯中最重要的决定”，因为当时安踏现金等价物总额仅为92.83亿元人民币，而安踏已充分杠杆化，投资15.42亿欧元（约10亿）成为第一大股东阿米尔的。

安踏内部对新鲜事物的重视是业界众所周知的。

此前有一个时尚品牌成功实施了品牌更新。

安踏立即组织高管乘坐私人飞机飞往品牌总部寻求建议。

这种事情并不少见。

可以说，如今的安踏已经不再是一个简单的零售品牌，而是一家品牌管理公司。

安踏在主品牌和FILA等品牌的运营经验以复利的形式叠加在其他品牌上。

迪桑特中国总裁梁下准在接受《懒熊体育》采访时表示，当时安踏并不是迪桑特想要深入中国市场的第一个潜在合作伙伴。

“但后来我还是觉得安踏会更好，比如净利润高、管理能力强，还有丁先生个人的勇气。

”他强调。

“迪桑特寻找的不是一家零售公司，而是一家品牌公司。

以始祖鸟为例，安踏找到了4A公司出身、善于创造概念、专注于品牌重组的徐阳。

他的有两个决定至关重要：第一，扩大Arc’teryx的定位，让不仅仅是内部人士知道为什么这么贵。

被温哥华总部批评的风险促使Arc’teryx与OFF WHITE合作，让Virgil Abloh能够穿着Arc'teryx夹克，成为最奢华、最时尚受众的活生生象征。

当时穿着Arc'teryx夹克的设计师是LV男装前艺术时尚总监Virgil Abloh（2006年因病去世）。

一是对门店进行重组，他们先是关闭了一些经营状况不佳的门店，提倡“收缩发展”，提高单店经营质量，很快，他们就趁着北京冬奥会带来的冰雪天气的普及。