上交所修订发布主板上市审核和终止上市实施细则
06-18
岁末年初，我们做了一次特别的年终回顾。
当我们意识到团队曾与不止一只基金合作时，在年度回顾中，大家真诚地分享了个人对GP投资的看法和认识。
结合我们多年来的实践经验和日常思考，我们总结了四个核心问题与大家讨论。
一。
怎样才是一名优秀的全科医生？这是一个大命题。
从创业者、实践者、LP的不同角度，我们可以得到不同的看法。
我们尝试换个角度：优秀的全科医生之间有哪些潜在的共性可以总结出来。
跨越不同赛道、不同阶段、不同地区，我们聚焦整个投资行业。
事实上，VC的商业模式高度相似，机构和组织形式各异，但优秀投资人的个人能力是独特且稀缺的。
同时，投资又是一件与人息息相关的事情。
无论是宏观投资逻辑、微观决策判断，还是资源认知影响力，大部分都是由组织中的少数人维护的。
代客理财依赖于忠诚、勤勉的义务，也依赖于管理者的个人道德。
一个GP从无到有到卓越的过程，就是将个人能力/价值观在制度层面成功系统化、组织化，实现可持续运作的过程。
然而，从个体化到制度化的过程包含着软文化的建立和刚性制度的限制，这本身就意味着对创始人的边界和反向约束。
显然，一旦约束水平对个人施加过多的限制，就会影响组织内个人的绩效，甚至失去最初的独特优势，最终导致GP的平庸。
因此，在人与组织的理想平衡下，个体能够不断学习和进步，认知经验能够在组织层面不断积累，并在组织中的个体之间积累、继承和进化。
因此，简而言之，好的GP应该是“具有独特稀缺优势和正向积累模式的可持续机构”。
2、新GP如何从零到一？随着行业两极分化越来越严重，头部机构和中尾机构已经处于二分法。
那么此时此刻，新成立的GP如何才能突破头部机构的重压，实现从零到一呢？在我们投资的近 30 支首次基金中，我们看到他们做了一些正确的事情。
“任何战士都会凭借正义和奇异而获胜。
”对于新兴GP来说，“正”固然是基础，但“奇”才是更重要的突破点。
1、价值观：为人正直，根据价值观在各方面做出选择，将决定GP职业生涯的长短。
投资行业的圈子极小。
坚守正道、珍爱羽毛是基本底线。
第一基金LP给予无条件信任。
当这种信任消失时，GP就无路可走了。
2、投资：作为新GP，单点终极能够与人多钱多的大机构竞争，关键是在当地形成差异化优势。
这些可能的领域包括：细分领域的认知深度、IC上的信息密度、更快的决策和判断、以及投入到同一项目上的时间和资源比例更高。
尽管如今的头部机构也在优化投资方式，竭尽全力投资深圳和迅投，但新机构组织和决策的灵活性决定了它可以战略性放弃某些领域，而在其他单点上做到更加完善。
。
。
全面是初创公司的敌人，“如何在你的赛道上与红杉高瓴竞争？”并不是一个无解的答案。
3、组织：利益一致的人之所以联合起来建立一个新的平台，要么是因为没有足够的空间施展能力，要么是因为激励不足以体现他们的贡献。
因此，团队最重要的是设计空间和激励措施，让每个人都能对自己所做的事情有相同的兴趣。
好的机制可以让任何优秀的团队发挥出120%的卓越战斗力，而糟糕的体制机制则可以让再优秀的团队吃大锅饭。
制度与??人相互成就的平衡点决定了制度的上限。
4. LP：完全符合预期。
无论是新GP首次募集基金，还是美元GP首次募集人民币基金，都应对人民币LP市场的鲁莽抱有充分的预期。
尤其是一些来自投资第一线、有丰富的项目落地经验的合伙人在一些资助者的支持下独立创业后，缺乏与机构投资者和制度打交道的经验，导致募集资金方向不一致。
对节奏的判断往往不准确。
有时募资业绩与投资业绩没有相关性，这给GP造成了巨大的心理落差。
因此，对于首次募资，无论LP诉求如何多元、分布如何分散、话语体系如何多变，一切都要以成果为导向，不怕被拒绝，全力打造自己的LP地图。
5、互动关系：变化。
除了顶级基金之外，区分新老一代GP的一个重要标志就是是否注重信息披露的质量和沟通的内容。
投资前的甲方和投资后的丙方均为国内基金行业。
共同现状。
当LP能够深入了解基金的客观情况时，自然会获得更多的信任。
此外，GP和LP之间的关系正在逐渐被重新定义，新一代LP被称为多元化的“合伙人”可能更合适。
三。
全科医生应该多密切地拥抱这个行业？在“产业+资本”模式流行之前，我们投资了十几位有产业背景的GP，甚至还有CVC模式的GP。
如今，上市公司借助稳定的资金来源和雄厚的产业背景进行投资布局、探索创新已成为趋势。
随着科技创业时代的到来，具有产学研背景的复合投资者在时代浪潮中愈加凸显。
很多金融VC都选择了“占别人便宜”。
然而，作为以财务回报为最终目标的VC，它能否与追求战略协同的企业共存、繁荣呢？答案很简单：可以，但难点在于平衡。
在实际操作中，无论是产业协同与财务回报的矛盾，还是缺乏团队独立性和有效激励，相当多的产业VC都处于财务能力强，但转化困难的境地。
在实际操作中转化为显着优势。
1、业务协同和财务回报的立足点。
产业投资的逻辑起点是基于业务需求，或补充业务短板，或构建产业生态系统，或制定前瞻性计划。
产业协同是产业投资主逻辑的延伸，但协同的标准很难量化。
而财务回报是投资行为最根本的目标。
因此，产业创投需要充分考虑自己的定位和机制，避免陷入好项目无产业协同、协同项目无高回报预期的困境。
2.团队独立性和有效激励问题。
产业VC往往有行业各方作为基石或深度参与。
在投资决策上，要么是实业老板说了算，要么是业务部门、财务部门、风控部门等集体参与。
投资团队与产业方地位的不平衡，往往导致投资团队难以拥有足够的话语权和有效的激励。
在缺乏站在投资第一线意识的IC决策中，最大的共同点往往是最平庸的项目。
3、如何调动企业内部的业务资源。
企业最强大的部分往往是业务部门，但业务部门不一定有足够的动力投入时间和精力与产业VC合作，各方利益也并不完全一致。
如果产业VC是纯粹的外部团队，撬动内部资源就更困难了。
以产业资源为后盾，为被投企业赋能是产业VC最具竞争力的卖点之一。
如果不能与公司内部资源有效互动，那就和IVC相差无几了。
因此，借助具有行业背景的独立VC，在充分考虑投资决策和机制设计独立性的同时，可以合理安排与行业的跨组织协作。
在市场竞争激烈、专业门槛较高的创投行业，产业创投必须以投资而非产业为基础。
对于需要投资配套产业的企业，应以战略协同为基础。
决策高度可控的投资主体或系统内战略投资部门应基于产业协同和战略功能，承担战略投资和协调任务，避免外部团队。
定位模糊，管理困难。
对于已经拥有内部投资矩阵的产业集团，可以根据各自的定位，对内、对外区分不同的功能板块，通过差异化的机制、不同的团队对不同的项目进行获取和决策，实现不同目标的专业化投资。
VC拥抱这个行业是必然趋势。
深入行业同时保持一定距离是理想的选择。
四。
基金中的基金从业者去哪儿？作为基金中的基金从业者，我们处于一个既有利又尴尬的境地。
优点是视野覆盖各类GP，可以从更高更宏观的角度观察整个行业；尴尬的是，广度和深度无法同时实现，母基金与直投的协同难度，以及母基金本身的持续存在问题，都是令大多数从业者头疼的问题。
诚然，团队的高频次操作积累了市场洞察和资金筛选能力。
但从我国基金业的实际发展情况来看，几乎不存在纯粹意义上的资产配置。
与我们看到的很多GP不同的是，如果FOF从业者只专注于投资GP，那么很难实现FOF的多重目标。
筹集资金、建立投资组合、连接和变现资源的能力，都考验着每一个有志于此的从业者。
基金中的基金投资者成熟的标志是什么？我们相信，在第一阶段，作为一个旁观者，能够清晰地看到VC商业模式的本质，而不是一味地相信那些高高在上的术语和大佬们的传奇资历，而是冷静地找到自己的节奏。
第二阶段，作为参与者，你开始拥有长期的耐心，学会在基金中基金的广角视野中做出选择并坚持下去。
第三阶段，作为造雨人，可以创造自己的边界和生态可能性，尊重行业，与志同道合的人同行。
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