LP开场谈几点

2019年7月19日至20日，第十??七届中国基金合伙人峰会在深圳举行，由清科创业投资共同体主办，深圳市C区人民政府协办。

活动汇聚知名优秀母基金、政府引导基金、保险资金、富裕家族、VC/PE机构等+优质LP及万亿可投资资金，分享中国LP市场最新动态，探讨新经济下的风险投资之路。

本次《新形势下LP与GP的双向奔赴》圆桌对话由金沙江联合资本管理合伙人周琪主持。

对话嘉宾有：碧桂园创投管理合伙人代永波、泰坦资本合伙人侯旭亮、凯联资本创始人/CEO李石石、软银华夏资本合伙人刘莹、深圳福田引导基金投资有限公司总经理王云战青岛创新投资有限公司总经理余靖、华瑞投资创始人、董事长宗佩民。

以下为对话实录，投资界（ID：pedaily）编辑： 周琪：今天圆桌对话的主题叫《新形势下的LP与GP双向奔赴》。

当我第一次看到这个标题时，我以为我写错了。

应该是“奔富”。

在座的大家都是投资人，讨论的话题都是和财富有关的。

我们台上八个人，两个是典型的LP，另外六个是GP。

打鸡蛋的结构很今天实际讨论的是GP和LP之间的微妙关系，你们都是非常有经验的投资者，无论你们是LP还是GP，我希望你们今年能挖掘出一些可能不好谈的话题。

言归正传，请代永波简单介绍一下自己：碧桂园创投是碧桂园集团的创新投资部门，成立于2006年，投资了近百个项目，涵盖了比较广泛的领域。

范围很广，从半导体、碳中和、先进制造、科技领域的合成生物，到消费和房地产产业链，我们也看医疗健康，比如一些比较早期的创新药物、创新医疗设备及耗材等一系列项目。

迄今为止，我们已投资了长鑫存储、比亚迪半导体、蜂巢能源、蓝箭航天等知名硬科技项目，以及快手、壳牌、菜鸟等移动互联网项目。

周奇：碧桂园也可以是LP，但今天你是代表GP来的。

现在我请侯先生来。

侯旭亮：大家好，钛金资本成立于2006年，主要从事中后期尤其是Pre-IPO阶段的投资机构。

钛金每年投资的项目数量不是很多，但单个项目的投资金额较大，平均在2亿以上。

我们投资的项目80%都是全球领先的企业，包括海光信息、华大智造、道通科技、奥美医疗等多家百亿甚至千亿的上市公司。

我很高兴今天能和你说话。

一起交流。

李敏石：凯联资本是人民币市场化的综合性基金。

我们成立于2001年，至今规模约1亿。

其中，双碳相关投资占比超过60%。

我们在新能源、汽车、整个工业制造产业链上深耕细作。

在一些半导体和零部件方面，我们也会进行上游投资，将其与产业资源对接。

因为我们是市场化的基金，我们覆盖的行业和企业家关系密切，所以我们很多LP实际上就是企业家。

今天的会议可能会有更多的政府合作伙伴参加。

我们可以一起多交流。

我们会非常愿意用我们的产业资本和这些创业资源去跟政府对接。

这几年我们的DPI成绩是相当不错的，特别是这三年因为疫情的原因，我们每年都能够为我们的LP创造非常好的DPI现金分配。

如果您想了解更多，欢迎您与我们线下交流。

周琪：李先生是美元和人民币双币种市场化基金。

现在我请刘先生来。

刘莹：软银中国进入中国是为了投资中国。

一开始只有美元。

2009年，我们与苏州市政府引导基金合作设立中外合资人民币基金。

2018年，我们开始与太平洋保险、新华人寿等保险公司合作设立规模较大的人民币基金。

; 2009年，我们开始与深圳引导基金合作设立人民币基金。

到目前为止，我们是人民币基金和美元基金双轮驱动的基金管理机构。

我们拥有7只美元基金、十几只人民币基金以及单个项目人民币基金。

从投资领域来看，主要集中在医疗、碳中和/新能源、广义IT、半导体/智能制造等领域。

周奇：我们先不谈政府引导基金的两位代表。

先让GP介绍完，我请宗先生来。

宗佩民：大家好，华瑞投资是一家成立于2000年的老牌机构，20多年来我们一直致力于投资专注于新能源、电子信息的科技公司。

我们投资了100多个项目，拥有50多家上市公司。

。

历史上，我们一直专注于A轮投资，并创造了许多A轮传奇。

虽然组织规模不是很大，但我们比较稳定，追求稳定和长期的成功。

二十多年来我们得到了LP们的大力支持，我想通过这次合伙人会议向LP们表示衷心的感谢。

周奇：宗先生是浙江非常有名的全科医生。

现在有请福田引导基金的王先生。

王云战：福田引导基金是深圳市福田区财政局投资的政府引导基金。

财政局实际出资94亿元。

目前，我们已投资了50只基金。

子基金总规模超过1亿。

我们承诺的投资是1亿，实际投资超过80亿。

于静：青岛创新投资公司是2018年新成立的机构，但其历史可以追溯到2008年，其前身是青岛市创业投资引导管理基金。

当时，开始承担青岛市政府引导基金。

此后，其现在具有双重身份——既是原政府引导基金的管理人，又是LP的身份；同时，我也作为GP担任投资人的角色。

从机构整体规模来看，我们政府引导基金目前的参股基金规模大概在1亿多。

周奇：我简单介绍一下自己。

金沙江联合资本主要投资方向为智能制造、新一代信息技术和数字化企业服务。

介绍完之后，我们进入正题。

第一个问题，事实上，近两年股权投资行业发生了巨大的变化。

去年，一些同事去了新加坡，今年，一些全科医生去了日本、韩国和中东。

我们国内的LP结构与世界其他国家有很大不同，以政府引导基金为主力。

那么第一个话题我想请在座的LP和GP谈谈您看到中国一级市场发生了哪些变化？代永波：我们和其他GP可能有一些区别，因为我们过去没有在市场上融资，和LP的交易也比较少。

之所以没有从市场募集资金，是因为碧桂园创投有稳定的资金来源。

今天会议的主题是重组与重生。

其实我们整个团队的角色也进行了重组，CVC相关的主要还是留在集团内部。

总体来说，虽然目前我们看到LP的资本结构与过去相比发生了很大的变化，已经从以市场化为主转变为现在以国有资产为主导。

但我想无论怎么变，GP的定位永远不会变，就是服务好我们的客户、服务好我们的LP。

周奇：这是一个令人羡慕的GP，一个有能力持续投资的LP。

我想邀请侯先生。

侯旭亮：钛金资本的LP结构是由其投资策略决定的，投资策略决定了它能吸引什么样的LP群体。

目前，我们投资的项目较多处于Pre-IPO阶段。

整个投资周期为4-5年，相对较短。

整个公司的理念都会以IRR作为核心指标。

年度投资规模的KPI比较宽松，但项目质量要求很高。

目前我们的LP结构仍然以超高净值个人和一些现金流非常好的企业家为主，政府资金的使用还比较少。

我们观察到一些市场变化。

比如在Pre-IPO阶段，我们曾经接触过更多的机构同行。

现在我们逐渐看到更多的产业资本、国有机构等，甚至国有LP本身也在向GP迈进。

，竞争压力也越来越大。

对于我们这样的机构来说，我们还是需要遵守自己的能力圈。

竞争越激烈的周期，我们越要持续专注，才能走得更远；只有保证项目质量，才能持续为LP创造效益。

周奇：除了国有资产之外，市场化LP有多少？侯旭亮：我们基本上都是市场化的LP，再投资率都在70%以上。

李敏石：我们从2009年开始投资，到2018年开始专门设立人民币投资。

回顾过去20年，我们经历了好几个周期。

今天大家感觉LP市场发生了比较大的变化。

其实我们可以延长时间。

再长一点，我觉得整个市场的LP总是在发生周期性的变化。

我们在设立基金的时候，特别是在设立人民币基金的时候，特别注重两点：一是LP的多元化；二是LP的多元化。

二是投资方向多元化，以对冲部分风险。

这两年我们可以感受到整个LP市场的构成，大家都说国有资产比较多。

但我认为一个健康的GP一定要保证募资来源稳定，这样才能保持自己可以长期执行的投资策略，保持自己的节奏，为LP提供更合理、定期的回报。

因此，我们一直在严格控制这方面。

截至今天，我们的市场化资金实际上占比在70%左右，而国有资产的比例在30%左右。

第一，经过这么多年的投资，我们其实已经积累了很多公司，有一些公司会再次投资我们。

这些市场化的创业资源实际上是可以被地方政府重复利用的。

成立之初，我们就建立了自己的宏观研究院。

在中国投资的企业必须充分了解中国的国家战略思想。

所以宏观研究院一直保持这样的跟踪，保证我们的投资不偏离主渠道。

这个非常重要。

第二，要做好生态建设，利用LP的资源、投资创业者的资源、有需要的地方政府的资源，共同进行生态建设，可以在一些产业链上实现这种互补。

我觉得作为投资机构，我们还是需要建立一个比较好的生态环境，让双方无论是LP还是GP都处于一个比较稳定、健康的生态过程。

只有这样，才能更好地推动行业的发展。

刘颖：像我们这样的外资背景，管理美元基金和管理人民币基金的体验是完全不一样的。

事实上，当我们2018年开始与苏州引导基金共同开发人民币基金时，我们就深刻地认识到人民币基金的需求确实有很大不同。

周奇：人民币LP的诉求是什么？刘莹：市场上有很多人民币LP，他们的诉求之一就是希望尽快实现基金DPI平衡。

但美元基金不同。

从第一名美元基金到现在的第七名美元基金，我们非常希望我们所投资的项目能够在IPO的那一刻达到辉煌的顶峰。

当然现在美元LP也会强调退出，因为现在的环境不同了。

但是RMB LP从第一天开始就强调退出，所以我觉得这对我们来说是一个很好的教育。

从今年年初开始，我们就一直在不断地学习。

幸运的是，我们一直合作的政府LP还是比较市场化的，并没有给我们带来很大的投资回报压力。

毕竟深圳是一座创新创业之城。

企业愿意来深圳，是因为深圳有良好的营商环境。

这个非常重要。

商业环境让这些硬科技初创公司节省了大量的内部成本，这对他们来说非常有吸引力。

内地企业可能会受到其他不利因素的影响。

事实上，企业愿意来到政治和商业更加透明的环境中，在开展业务时把一切都往好的方面想。

如果你问我LP的构成有多大差别，可能是因为我们都是跟政府LP合作，但我觉得差别不大。

我们人民币基金的LP主要是机构和政府，但是他们原本是在政府做金融投资的人，可能已经转去引导基金了，所以我没有太多的感觉。

一般来说，他们都很好。

同样的人在投资美元，但是美元现在的需求有些人民币导向，他们也会强调基金的DPI和退出。

周琪：刘老师给我们做了一个总结。

美元LP更关注IRR，人民币LP更关注DPI。

那么，美元基金和人民币基金的LP再投资率是否发生了较大变化？刘英：从我们美元基金的几期来看，可能只有40、50美元的LP，所以每一期基本都是40-50%的再投资率。

也会有人民币基金，但地方政府不太可能继续投资某一期。

周奇：美元的再投资应该更高一些。

李敏石：从人民币投资逻辑来看，我们觉得这其实和DPI有直接关系。

如果你的DPI比较规律，人民币LP的再投资率就会比较高，这也是由非常现实的因素决定的。

这些年来我也发现，比如中东地区的基金，其实和政府基金有些相似。

他们也有吸引投资的需要。

所以我们觉得人民币市场的一些经验是可以重复利用的。

周奇：中国的LP经验也输出到了其他国家。

听听宗先生的想法。

宗佩民：近年来股权投资行业有两个变化特别深刻：一是LP方明显制度化。

前期，LP已经积累起来，实力也有了很大的提升。

原来的个人投资行为变得更加类似于家族经营模式。

与此同时，城市投资、交通投资等市场化国有企业也越来越多。

随着主营业务的投资强度下降，他们越来越多地涉足股权投资。

然后是引导资金。

与招商引资挂钩的政府引导资金数量和规模快速增长。

家族基金、市场化国有资本、政府引导基金这三类基金，总体上形成了三部分的世界结构。

在投资方面，我发现GP越来越专业。

不聚焦行业、团队无组织、研究不深入、流程杂乱、缺乏风险控制的机构基本上无法融资。

表面上GP越来越多，但实际上大规模投资的机构越来越少。

最后可能只剩下一两百家，主要市场份额会集中在前100甚至前50。

周奇：从LP方面来说，最早的家族办公室主要是家族办公室，现在有家族办公室+国企+引导基金的结构变化。

从GP方面来说，我们需要变得越来越专业。

只有专业的GP和具有流程管理能力的GP才能持续拿到钱。

最后，我们来听听引导基金两位领导的看法。

您见过更多的全科医生。

让我们听听他们的想法。

王云战：首先我们来说说政府LP的看法。

这些年来，我观察到LP和GP的创投生态有四个明显的变化。

第一个变化是LP结构的变化，过去以个人投资者、私营企业家、民企投资基金为主。

主要是政府引导资金和国有资产。

LP结构决定了风险投资的生态，它的变化将导致未来我们风险投资生态的重大变化。

共有三点：第一个变化是投资基准发生了变化，这与LP结构有关。

我们政府LP进来后，需要怎么投资，早期投资小投资技术，投资国家需求，投资情绪。

每个人都需要看到这个市场的变化。

以前讲感情投资的时候，我觉得我只是在为国家做贡献。

现在情况并非如此。

我的观察是，有感情，投资国家需要的东西，才能赚钱。

如果你没有感情，你可能赚不到钱。

这是第二个变化。

第三个变化是在管理方面，对GP管理的边界要求变得更宽。

以前的LP结构下，很简单，只要赚到钱，流程无所谓。

现在我们需要同时关注结果和过程。

一方面要给企业赋能，要为政府引导产业。

四是退出要求更高。

过去，退出非常简单。

一个基金投资了十个项目，两三个项目上市、退出，赚了很多钱。

该基金被认为负有责任。

现在，您需要在基金存续期结束时退出整个基金。

这是刚性的。

生存期到了，该怎么办？赚钱的项目必须退出，不赚钱的项目必须退出。

必须全部管理好，谁都不能掉队。

这个变化将对我们这个行业产生深远的影响，每个人都必须适应这个变化。

周琪：你说的这句话我特别感动。

几年前，我还在对外界说，投资不应该凭感情，而应该带着感情。

我们所做的事情承载着家国情怀，感情和利益是一致的。

最后请于先生跟我们分享一下。

于静：我觉得无论是市场化的GP还是政府引导基金的政府LP，其实感觉都非常相似。

第一个最大的变化是LP现在已经制度化了，包括投资者的背景也已经制度化了。

国有化等已是普遍共识。

另外我觉得现在还有一个变化？是LP和GP身份的转换，尤其是LP身份的转换。

因为我们2016年就开始运营政府引导基金，从周期角度来说，我们以前都是和纯LP打交道。

随着行业的发展，他们的一些LP是出于行业协作的需要而推动的。

但现在很多LP开始成为GP，这导致LP和GP的实际责任和身份，包括他们自身的压力，与以前有很大不同。

作为LP，有一定的行业协同的需求。

我参与基金不仅仅是为了赚钱，更是为了上下游产业；作为GP，原来的诉求是纯粹的IRR或者DPI，现在结合了市场化的LP需求，包括吸引有国有背景的行业的需求，双方的责任或者压力都在增加，也变得更加专业。

周奇：其实我很同意王老师的观点。

由于时间有限，我们进入最后一个比较大的话题。

这次我想改变它。

我们先从LP角度出发，听听两位LP的想法。

LP和GP之间的关系发生了一些变化。

在这个过程中，我们想谈谈大家认为哪些关系是正常的，哪些关系是不正常的？理想的状态应该是什么样的？到底是什么因素阻碍了 LP 和 GP 之间这种理想的关系呢？于静：其实我对LP和GP的理解是一种相互认可、默契的关系。

现在据说，作为有政府背景的投资者，尤其是政府引导基金，大家反映有些要求比较高。

然而政府引导基金已经存在了这么多年。

应该说，各地政府引导基金大多发展良好。

他们也能和合作的GP产生共鸣，都可以按照一些原来的目标进行。

比如大家都比较关心投资的回报。

目前青岛政策是1.1倍。

但从数据来看，股权型基金50%以上的资金实际投资在青岛，远大于原来最初的吸引力。

为什么双方也能形成相对良性、一致的发展呢？我认为这是一种契约精神，一种理念的认可。

GP和LP类似于夫妻关系。

只有大家认同理念，未来才有健康发展。

所以我觉得引导基金或者国资的一些诉求其实是非常明确的。

在与GP、LP合作的过程中，只要双方有良性的沟通，承认各自关心的一些问题，这是最基本的底线。

另外，进一步讲，就是合作过程中大家能否进行有效、持续的沟通，双方能否在LP和GP的基础上进一步形成深度合作。

周琪：LP和GP就像夫妻一样，那么您对目前GP和LP的关系还满意吗？有什么不满意的地方吗？是不是感觉这里的关系有点不一样了？有没有更理想的方式呢？于静：青岛的情况比较好，但也有一些例外。

契约精神能否维持？契约精神是机构长期运作的基础。

不排除个别管理人以募资为目的进行募资。

他们所说的并没有实现。

每个人都需要最初的认可，也需要持续的磨合和沟通。

周琪：青岛有土地，福田没有土地。

如何吸引投资？王云展：我们有一座大楼，我们要求业界上楼。

工业建筑仍有，但大面积工厂仍有限。

我们福田是和博罗共建的。

他们那里有土地，需要厂房的可以去博罗。

距离也很近，离高速只有一个小时的路程。

继续刚才的话题，LP和GP之间正常的关系是怎样的？ LP和GP之间的良好关系还没有最终确定。

因为有限合伙是从国外引进的模式。

本来，在我心里，这种面向国外市场的做法绝对是一种理想的状态。

当我们提出的要求与市场化发生冲突时，我总觉得这是不好的。

但我后来反思了这个问题。

也许中国的国情与国外不同。

这套东西推出之后，现在正在经历一个汉化的过程。

例如，如果LP成为GP，《有限合伙法》规定LP不能履行GP的事务。

国有企业、事业单位、协会不得担任全科医生。

如今，国有全科医生的案例很多。

早些年，国有GP行业走了一些弯路，但也很难说。

现在他们直接参与其中，没有人对这个问题有所忌讳。

Limited 合伙人 承担有限责任，而 GP 承担无限责任。

当时立法的初衷可能是为了保护国有企业、防范风险，但现在情况发生了变化。

第一，大家要适应这个变化，适应这个中国化。

谁先改变得快，谁就发展得快，我们也一样。

从更深层次的考虑，有限合伙企业的结构是否适合中国来到中国之后中国风险投资市场的发展，我认为这个结构需要从制度上进行改变，从顶层进行重组。

如何解决这个问题，我认为需要有一个制度上的解决方案来保证这个行业更加顺利的发展。

周琪：结婚前你心里想的模式，结婚后就变了。

当这种变化到来时，你应该做什么？习惯它并拥抱它。

宗佩民：正如我们之前提到的，LP大致分为三种类型：一种是引导基金，一种是市场化的国有资产，一种是传统的高净值家族资本。

过去我们采用混合模式，一只基金三类股东。

在投资过程中，我们还考虑了引导基金的投资吸引力、国有资产的稳定和快速回报以及家族资本的高回报要求。

显然，三类股东的诉求是不同的。

充分混合并不容易。

现在我们更倾向于分类管理：招商资金是第一类，主要投资开发区（70%以上），我们募集资金为辅，全面投资当地企业或引进当地企业，投资回报率50以上%。

。

第二类，市场化国有资本组建PE基金，满足国有企业五年内回笼资本并获得8%以上收益的要求。

对于家族资本，我们主要配置早中期的风险投资，力求回报最大化。

周琪：宗总对这个关系还是很满意的，就是根据LP的不同需求进行分类管理。

政府投资资金采用招商引资管理办法；与大型国企合作时，我们投资PE；家里的钱完全市场化，所以我们早期投资。

刘英：我非常理解两位政府LP所表达的政府诉求。

政府有产业布局的任务。

因为我们每个人民币基金基本上都有政府资金的投资，所以我们在和政府引导基金合作的时候，前期都会把这些要求列出来。

这就是契约精神。

挂牌后，我们将按照合同精神进行运作。

你不会改变，我也不会改变。

我承诺给你的回报投资，我承诺给你带来的项目我一定会做。

到达。

但契约是相互的，政府不能说我已经实现了。

如果你不遵守契约精神，我就不能接受。

我想GP和LP最理想的情况大概就是这样。

目前我对自己这些资金的状况还是比较满意的。

我们建立的基金基本上都是在一些经济发达的地区，政府也比较开放，基本上都是遵循这样的做法，所以我觉得合作还是不错的。

现在一些政府LP，包括国有LP，正在承担责任。

我觉得LP的诉求变了，我们也会跟着变。

资本是逐利的。

如果我们想要盈利好的项目，就必须要操作一些项目，比如上市公司的分拆。

他们也有实施这些建议的需要。

有时这些是政府喜欢部署的产业项目。

如果我们能把这些东西经营好的话，对我们来说可能是一个很好的利润增长点。

我想只要大家彼此坦诚相待，能够很好地沟通这些需求，我们一定能够一起讨论。

如果实在不行，就不要一起做。

没有损失。

不要强迫它。

周奇：LP的诉求在变，但不变的是契约精神。

只要说清楚并落实好就可以了。

李民实：我也特别同意刘先生的说法。

双方必须具有契约精神。

未来双方必须做出更大的承诺。

这件事是大家制定长远战略、可持续发展的前提。

第二，我们今天的主题其实叫双向旅行，GP和LP的双向旅行。

我们忽略了一件事：公司需要什么。

归根结底，我们的投资机构还是为经济服务，为这些中国企业服务。

至于企业需要什么，我觉得从两个方面来说，今天在座的很多人都是政府的LP和政府的资助者。

政府国有资产服务更多区域经济。

今天我们的市场化机构实际上没有地域限制。

，是全国性的。

所以，实际上需要双方的配合。

只有大家共同努力，才能为一些有潜力的企业创造更好的生存土壤，让它们不断蓬勃发展，从而构建良好的生态链。

如果我们只强一方面，不利于这样的建设。

要实现我们的理想，最重要的是共同构建一个让企业生存的生态系统。

我们既有市场化的力量，又有国有资产的引导，或者说有国有资产的支持和政策的帮助。

这样政策和资金才能更加和谐共存。

侯旭亮：我们的重点其实是项目公司本身。

我们成立的时候，我们投资的第一家公司是奥美医疗，现在已经上市了。

因为我们投了很多钱，也提供了很多投后服务，所以对我们非常信任。

在投资第二家公司的时候，奥美医疗成为我们的LP，参与了第二家拟建公司道通科技的投资。

后来我们投资了华大智造，道通科技成为我们的LP。

在我们目前的投资结构中，近20%的资金来自于原项目团队对我们的认可。

这是一种非常良性、双赢的做法。

代永波：借用刚才大家的比喻，LP和GP就像夫妻关系，确实非常贴切。

基金的成立只是双方关系的开始，后期在基金存续期间还会有更多的调整。

首先，从LP和GP的关系来看，对于我们来说，LP就是群体，我们就是群体的GP。

在我们看来，LP和GP走到一起的基础其实是信任，双方要有共同的契约精神。

二是双方的角色。

我们一直的理解是LP负责好看，GP负责赚钱养家。

GP需要LP的理解，LP需要GP持续提供价值。

所以最终我们也有一个非常清晰的认识和定义：就像顾客就是上帝一样，LP永远是GP的服务对象。

作为GP，我们要不断地了解LP，了解LP的真实诉求和需求，然后不断迭代我们的投资策略和商业模式，通过专业的投资成果来满足LP的需求。

所以对于我们来说，就像你提到的，资本端发生了很大的变化，资产端也发生了很大的变化。

在不断变化的环境下，对GP的要求相对越来越高。

。

我们的理念一直是用创业的心态去投资，用经营的理念来管理，把自己当作一个创业型企业，而不是一个纯粹的GP，也不是一个纯粹的LP基金管理人。

只有这样，才能满足当前LP多样化的需求，这更体现了GP的迭代进步和不断演进，以满足LP的需求。

周琪：非常好。

LP的需求在变化，GP也必须进化。

我们看这么多项目，经常会问这些项目你的竞争壁垒是什么，你的优势是什么，你的差异在哪里，你的创新点在哪里，GP的创新点在哪里？这是我们所有GP都需要思考的问题。

当我刚开始谈论回应时，我认为双向抢购中的“走”应该是有钱人的“富”。

看了整个论坛后，我明白了这一点，而且实际上是正确的。

原来，GP是去找富人中的“富人”的。

”，现在的LP仍然有赋权的“天赋”，但不变的是，在路上奔跑就是奔波的“走”，所以这个主题很完美。