谷歌放弃试用6年的超级宽带计划：谷歌光纤面临出售
06-17
文本| 《中国企业家》 记者刘伟琪编辑|米娜图片来源|三十多年来，在一代北大人的带领下，北大化学系的一个科研项目组逐渐发展成为一家大型高科技企业。
即使不了解其背景，只要看看“北大先锋”这个公司名称，其来历就不言而喻了。
该公司的成立可以追溯到20世纪80年代。
当时，北京大学化学学院教授、物理化学家谢友昌带领研究生研制出一种对一氧化碳具有高吸附容量和高选择性的高效吸附剂。
该吸附剂能够有效吸附一氧化碳气体，从而实现与其他气体成分的结合。
的分离。
突破性的“一氧化碳高效吸附剂”技术属国际领先技术，并获得中国、美国、加拿大等国家专利。
但相比于纯粹的基础研究，谢友昌教授更关心的是如何推动这种新型吸附剂走向工业化应用。
在寻求产业应用的过程中，北京大学给予了其团队大力支持。
2006年，学校为他们提供了实验用的小楼，并派出近十名教师和刚毕业的研究生、大学生参与开发工作。
在此期间，北大先锋现任董事长张家平、总经理汤伟毕业于北京大学，加入谢友昌教授课题组开始研发工作。
他们带领团队一路走来创立了“北大先锋”公司。
作为这项技术的先行者，他们曾经历过核心技术被国外企业模仿、订单被取消、损失近百万的至暗时刻。
他们也面临着产品前景不明确、商业化路径不明确、合作伙伴纷纷离开。
只有少数人坚持的混乱时刻。
最尴尬的时候，他们公司的账户上就只剩下三万元了。
但凭借北大科研人员的坚持和坚韧，他们在工业气体领域找到了北大先锋的地位。
如今，北大先锋近三年已占据国内60%以上市场，已为钢铁、有色、化工、玻纤、锂电等领域的企业用户提供多套工业制氧设备。
电池、垃圾焚烧、造纸、臭氧等领域。
公司已成为世界一流的变压吸附制氧设备供应商，实现了全部设备国产化，完全替代进口产品。
同时，设备多次出口美国、欧洲、亚洲、非洲等地，近三年来业绩总和。
排名世界前两位。
2017年，北大先锋变压吸附制氧设备销售合同金额达13.12亿元。
作为公司现任领导，在接受《中国企业家》专访时，张家平将这段旅程形容为挖井，“我们挖了，终于看到水了”。
在不可避免的弯路那一年，张家平加入了谢友昌教授研究团队，但直到2008年，北大资源集团与北大科技发展部充分讨论吸附剂研发成果，才决定成立北京北大先锋科技有限公司。
今年，33岁的张家平担任公司总经理，开始正式接管和管理一家企业。
“33岁是一个转折点。
”对于张家平来说，33岁是他人生的转折点。
但他对当总经理有些不安，因为他不知道如何胜任。
除了看书、向别人学习之外，他也更多地自己思考。
例如，管理应该做什么工作，如何计算企业财务等等。
但现在回想起来，他认为一开始学到的东西和经营企业不太一样。
“在一些具体事情上，称之为基于基本思想的方法可能更合适。
”公司正式成立后，张家平觉得一切正式步入正轨，但在此之前，他们似乎走了十几年的弯路。
2016年高效一氧化碳吸附剂实验开发成功后，在谢友昌教授的带领下，他们继续寻求吸附剂的工业化应用。
在寻找客户的过程中，他们发现只生产吸附剂产品让他们处于非常被动的境地。
他们只能配合别人，没有发言权。
另一方面，他们以研发课题组的形式推动技术产业化，学校的平台机制不合适，产业化还是应该由企业来做。
在推进工业化的过程中，他们遇到了很多问题，比如客户要求开具增值税发票，收入纳税等问题亟待解决。
因此，成立独立公司已成为团队的共识。
同时，在公司成立时，他们决定今后不仅生产吸附剂产品，还要生产整套工艺设备。
由此，他们以全新的变压吸附工艺正式进军气体分离领域。
从仅仅生产吸附剂产品到开发成套大型工艺设备，中间的跨度非常大。
全套变压吸附一氧化碳分离工艺设备，产量达数万立方米/小时，占地面积相当于一个足球场。
从实验室技术研发到产品实现，处处都存在着整套装置的放大、关键设备的选型与制造、配套工艺流程的塑造等挑战。
在变压吸附制氧业务的发展中，2016年，他们接到的第一个订单是立方/小时制氧项目。
该项目设备启动三、四个小时后，由于气流的强烈冲击，吸附塔内的吸附剂很快被吹翻。
他们不断寻找原因，终于解决了气流分布问题。
他们在不断遇到和解决问题的同时，逐步完善和优化整个设备的施工工艺。
在业务发展初期，整个团队还处于摸索阶段。
除了变压吸附制氧设备、一氧化碳设备外，他们还做了变压制氢等很多其他业务。
但由于人力有限、资金有限，多项业务并行，导致未能做好所有业务。
前后，张家平与团队讨论后决定砍掉其他业务，重点发展制氧和一氧化碳业务。
“从理清经营思路的角度来看，这个决定在当时起到了比较重要的作用。
”张家平说道。
2018年，在经历了短暂的现金流短缺后，北大先锋实现盈利1万元，实现首年盈利。
此后，北大先锋营收突破1亿元，如今已实现营收超过10亿元。
缓慢成长的步伐 张家平记忆力非常好，连最微小的细节都能记得很清楚。
与搭档合作了20多年的汤唯抱怨道，“他的记忆力有时会让你感到‘绝望’。
”比如说，前一段时间。
会上，张家平查阅了年度物资采购项目相关信息。
在向他汇报时，他能够利用自己的记忆当场指出问题。
一般情况下，造成损失的并不是一些严重的错误，而是一些小细节，但他还是能记住。
这要归功于他做事非常细致。
据他身边的工作人员介绍，很多文件和报告他们都会审核多轮才提交给张家平，只有在觉得万无一失的时候才提交。
但过了一段时间，可能还是会有一些错误反馈。
“很细致，公司里可能没有人比他更细致了。
”听着同事们的抱怨，张家平笑着说，自己的性格可能是公司发展不快的原因之一。
“我们是慢慢发展的，一方面希望稳定发展，稳定发展是一个理念，我认为这个理念是正确的。
”这种稳健的理念，确实让北大先锋在发展过程中规避了很多风险。
近年来，变压吸附制氧设备领域竞争激烈，同质化也严重。
过去几年，市场上有一家公司发起了价格战。
张家平并没有因此介入，依然坚守自己的价格底线，将价格控制在合理范围内。
“价格太低我们不会做任何事，这是我们一贯的观点。
企业没有利润是可耻的。
”结果，几年后，搞价格战的公司逐渐无法经营，经营变得异常艰难。
另一位价值1.9亿元的大订单客户曾与北大先锋接洽，但因付款方式较差，需要先垫付资金建造设备，张家平果断拒绝，转交给了竞争对手。
“无论合同有多大，如果达不到我们对客户的要求和标准，我们就不会做。
”结果，接手的公司无法拿到尾款，导致现金流短缺，面临破产。
现在它不再像以前那样活跃了。
它在市场上。
另一方面，校办国企的性质也赋予了这家企业稳健发展的基因。
北大先锋自成立以来未曾接受过任何股权融资。
虽然很多基金都联系过他，但他通常的回复是：1、不会接受任何赌博协议； 2、每家公司持股不超过5%； 3. 他不会给予任何董事会席位。
他也经常思考调整公司的发展速度，但永远不会是激进的发展。
“在平稳的基调下，可以调整如何更快地发展。
”近年来，北大先锋一直在寻求上市。
机会，此前科创板上市因突发事件暂停后，目前正在积极推动深圳主板上市。
与互联网公司成立三五年就可以上市的神话相比，成立20多年前的北大先锋上市进程缓慢。
但正如汤唯所说，两人的风格不同。
“北大先锋发展得很慢，但你很难说它特别好，也不能说它不好，毕竟它还活着，健康地活着，只是“跑得有点慢” “前进，但慢一点就一定不好吗？”北大先锋总经理汤伟说。
一半的员工在公司工作时间超过10年。
每年年会上，北大先锋都会发布给老员工颁发纪念牌，庆祝成立5周年、10周年、15周年、20周年，这几年，张家平发现自己需要准备的纪念牌越来越多。
记得多年前他曾问过一位刚进公司的同事：“你想在北大先锋工作几年？”对方说，“原来这位同事工作了两年。
” 12年。
几年前准备科创板上市时，在券商辅导期间，券商想了解该公司10年前的一些信息。
汤唯直接走到负责该项目的员工面前说道：“我不知道，如果你问他的话，这个工作是他做的。
”唐伟估计，这家公司一半以上的员工都有10年以上的工作经验，而且一半以上的员工都比较稳定。
他认为，这与企业文化和氛围有关。
以往科研攻关组那种纯粹的工作氛围，似乎在组织中得到了延续。
在这里，没有严格的上下级关系，每个人都可以在自己的能力范围内努力发挥自己的特长。
比如，公司成立初期，大家都称呼汤唯为“唐公”，而不是“唐先生”。
汤唯在公司常说的另一个词就是“兄弟”，“没有那么多级别，大家都差不多是兄弟了，做好自己的工作就好。
就是‘一家人同门进，没有一家人不’”进入同一扇门’。
”就是这样。
”张家平对“管理”这个词是这样理解的：“我主张把管理放在第一位，管人放在第二位。
目标，做事的基本方法是什么，然后管人。
”谈到业务，他通常只说两句话：“机制引导，制度保障”，即建立企业机制来引导方向和促进团队努力，这个机制可能对个人、团队、公司都有好处，系统让保障机制得以落实。
这种机制在北大先锋内部运行了十几年，现在已经基本成型。
据唐伟介绍，公司市场部经常带回一份价值20至3000万元的合同，向他索要。
当他签字的时候，他就知道了合同的存在。
“兄弟们很努力，他们就会知道哪些是陷阱，哪些是需要避免的。
所以如果这份合同有什么问题，他一定会告诉你的。
所以曾经有人说我们公司的授权确实很不一样。
我说很简单，大家都往前冲，我们只要带头，及时踩刹车就可以了。
”如今，在互联网浪潮的推动下，很多企业都在追求年轻化转型。
作为一家员工平均年龄在30岁至40岁的科技主导型企业，北大先锋显然不是一个年轻的组织。
但对于人才梯队的建设，汤唯认为不能盲目年轻化。
现阶段，他们仍然更愿意招聘经验丰富的技术人员，但也会逐步走向年轻化。
“其实，我们还是得夹在中间。
找到一个平衡点。
如果降低经验要求，招一堆没有经验的人，你的培训成本也会增加。
”回忆起张家平刚加入研究团队时，张家平还在搞开发，当时他对研发的预期目标公司成立之初，他的目标是年产1万元的吸附剂，没想到，后来收入突破1亿元，他的目标却越来越高。
逐渐达到目前10亿元以上的营收，这一切都远远超出了张家平的预期。
以至于我实在不敢去理清愿景。
太梦幻了。
后来我跟人开玩笑说，我们首先应该进入北大办的前十名的公司。
坚强点。
”现在，这个目标已经实现了。
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