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06-17
逻辑已经改变了。
下一个商业拐点在哪里？ 2020年底，我国已走出疫情泥潭，企业普遍进入休养复苏阶段。
今年年初，ChatGPT引发的人工智能浪潮出人意料地从西方传来。
人工智能赋予了更多创造的可能性，打破了更多的不可能，也让不确定的世界变得更加危险……不可否认，2020年是经济增长换挡的一年。
更多的市场需求和新进入者将在商业社会中竞争，竞争将更加激烈。
2月21日，撬动拐点增长大会在上海召开。
杠杆企业战略咨询创始人、董事长姚荣军指出，企业已经从管理时代跨越到战略时代，进入战斗时代。
旧的工具不再适用。
他们需要推出活动变现策略，捕捉新的增长点，实现从0-1到10、1-10、10交叉的目标。
与此同时，在走向拐点的过程中，不同规模、不同生命周期的企业普遍存在的战略误区也引人深思。
01-进入战争时代，需要一场关键战役。
随着经济的复苏和14亿人口的内需，新的局面正在打开。
企业需要思考如何提高消费者的消费频率。
实现增长意味着找到拐点，而市场的魅力遵循80/20法则——只有极少数企业才能真正成功。
杠杆企业战略咨询董事长姚荣军在杠杆拐点成长大会上指出，对于企业来说，成长战略已经从管理时代跨越到战略时代，迁移到战斗时代。
知识工具作为时代的产物，也在发生变化，企业家必须敏锐地捕捉到这一点。
杠杆企业战略咨询董事长姚荣军 在管理时代，企业普遍运作效率低下。
介绍了精益思想、营销4P等西方理论。
这些都是管理时代的好工具，因为此时企业可以通过运营效率的提升来推动增长。
，还可以通过调整产品、价格、渠道、促销等方面来实现增长。
然而，在当今的市场竞争中，这些工具已经被过度使用，企业内部管理已经成熟，催化企业供给侧的同质化竞争，走向差异化战略时代。
在战略时代，由于媒体力量的集中和渠道的集中，企业在消费者心目中的认知份额无限接近其市场份额。
代表性案例有早期的“王道吉”和早期的“唯品会特卖”。
通过单一的广告口号和海量的广告登陆顾客大脑，就有可能垄断顾客认知中的某个特征或品类。
，实现客户吸引并获得增长。
如今，战略时代已经过去。
即使有优秀的运营和差异化策略，媒体多元化和流量入口也是分散的。
认知份额和市场份额之间的差距很难弥合。
顾客心声喧嚣，跨品类竞争加剧，消费人群在变化，竞争周期在缩短。
想要形成新的增长拐点，就必须使用新的工具。
姚荣军指出，这个新工具就是战争。
企业需要发起一场又一场的战役，甚至每季度、每年都要识别出关键战役，全面洞察以什么样的拉动力来捕捉新的增长。
营销活动是货币化策略最有效的实施方式。
发起一项活动时，就像施加杠杆一样。
你需要找到支点，将输入力放大数倍，获得输出力，抓住最多的机会点。
对此，了都提出了一个新的知识工具：了都拐点方程。
利用拐点方程意味着正确的战略已经成为当今时代企业生存的基本条件。
企业应该更加关注如何提高资源投入的产出，即将资源注入到能够改变竞争格局的战斗中。
战役是企业取胜的关键。
02-技术突破与政策变革，抓住竞选决策三要素在转折点大会上，金鼎资本创始合伙人王逸杰也分享了一些技术与政策的前沿变革。
金鼎资本创始合伙人王逸杰表示，“5G技术催生了直播电商时代。
ChatGPT、AIGC等生成技术也给AI算法、硅基芯片等技术体系带来了一些希望。
” ”王毅杰表示，“技术突破带来了新的基建带来了新的渠道，新的渠道就会出现新的品牌。
”但在一个企业里，不变的是做决策的人，也就是企业家。
企业家如何做出正确而关键的战斗决策？岭东认为，这有三个要素。
第一个要素是企业家。
企业家的选择决定了一场关键战役的成败。
这不需要证明。
商业史上有太多的例子，领导人的决策不同，导致历史进程不同，最终结果不同。
因此，企业家不仅需要提高战略素养，更重要的是需要在公司每年无数的行动中找出最关键的战役，然后集中资源。
第二个要素是决定性的点。
决定性的点是企业最能发挥战略优势的前线。
以老品牌的年轻化为例。
如果老品牌的消费群体长期固化为老一代消费者，随着时间的推移，就会失去这部分年轻人口增长。
创新是品牌永远需要做的事情。
以奥康皮鞋为例。
奥康的策略是“更舒适的男鞋”，但如今的年轻人对皮鞋的穿着场景几乎没有认知。
凌威奥康抓住了运动潮流与职场刚需之间的巨大反差，创新了“运动皮鞋”的舒适产品。
利用运动鞋的潮流，将其与舒适和时尚联系起来，同时放大其非商业性，打造兼容产品可以顺势而为，颠覆消费者对皮鞋的认知，掀起皮鞋的新革命。
，最大化输出奥康品牌价值，实现奥康品牌更新。
第三个要素是连续性。
多次战斗的势能叠加，可以影响对手的节奏。
一场战斗的胜利并不意味着结束，而是下一场战斗的开始。
从成功中学会裂变无极限。
当成功复制到10时，就会形成乘法效应，而不是加法效应。
企业在设计活动、投入资源之前，必须确保每一次活动的结果都能成为下一张多米诺骨牌的垫脚石，让效果不断累积和传递，最终势不可挡，推动企业前进。
一旦捕捉到拐点，企业必须立即寻找下一个拐点，最终实现垂直增长。
年初，北京冬奥会上推出了一张“床”。
美国雪橇选手Summer Butcher、国家短道速滑队队员武大靖、高廷玉都纷纷发布订单，美国单板滑雪选手泰莎·莫德尔更是一回家就下单了。
风格相同。
很少有人知道，这背后的智能床品牌Shuford早已是世界隐形冠军。
其产品出口美国、加拿大、澳大利亚等52个国家，全球销量达10000台，并成功占据美国智能床市场35%以上的份额。
但17年来，“舒福德”更多的是代理业务，拥有世界一流的供应链，但在中国市场却无人知晓。
杠杆确立了舒福德“一键睡眠”和“智能床全球领导者”的战略。
冬奥会的意外火爆只是舒福德拓展中国市场的起点。
杠杆以持续输出为舒福德奠定了后续的战役节奏。
2019年7月，第37届深圳国际家具展上，舒福德推出“一键睡眠”智能床产品，并以此向市场解释“智能床”的定义，明确品类标准，一口气swoop 它加深了 Shuford 与智能床之间的关系，并强烈抓住了消费者的心。
今年11月，舒福德推出硬广告并召开新闻发布会，刷新了行业记录。
直播平均观看时长为36分钟，远高于平均60秒和顶级主播的观看时长。
累计观看人数超过1万人，吸引了竞品、经销商、供应链、科技圈等的关注，这场战斗已经结束，“一键休眠”的价值已经开始在客户端扎根。
舒福德展现了其全球智能床领先的行业地位、智能床发明者的技术优势、以及智能床品类标准制定者不争的事实。
如今，舒福德的专卖网店渠道建设也开始招商。
经过几次会议，特许经营趋势已基本形成。
连续性上，每场战斗的成果都会转化为下一场战斗的资源。
最终，品牌占据主导地位后，会形成虹吸效应，同时获得更多社会资源的青睐，形成蝴蝶效应。
03 - 量级突破性增长三大战略误区“量级突破性增长是极小概率事件，从小微企业到中型企业突破性增长的机会只有1%。
1%的几率从中型企业突破到大型企业，5%的几率。
”PLM商学院联合创始人兼CEO朱晓斌在拐点大会上分享道。
“在经济周期和宏观环境不好的情况下，这些企业逆势突破的概率还是很小的。
”相比之下，他还提到了小概率公司的稳定性。
（“事实上，在非常糟糕的经济条件下，这些小概率公司一直非常稳定。
”）因此，企业家应该更加关注组织的突破性成长。
在专访中，姚荣军将这种组织层面的突破性增长称为拐点增长，并总结了杠杆团队过往咨询过程中不同生命周期的大中小型企业常见的三大战略误区。
*竞争基于行业范式：抄袭他人的成功率几乎为零。
姚荣军指出，无论企业规模有多大，很容易受限于行业范式，走别人成功之路的可能性几乎为零。
因为在别人成功的领域，利润都是由胜利者主导，后来者很难获得自己的利润和突破。
Lingdu也希望吸引新消费者，呼吁他们关注差异化竞争。
网红品牌为何难以走红？以新消费为例。
虽然它更懂年轻人，但策略仍然是通过电商流量拉动增长，进而通过资本的青睐获得流量，而没有形成自身的盈利增长。
二是用过时的工具来拉动增长：无视历史和市场变化。
管理理论释放管理时代生产力，定位理论释放战略时代效能。
但当竞争推动社会发展进入新空间时，企业就进入了战斗时代。
如果我们在新兴时代仍然用管理时代的武器去争夺市场，今天我们就会不顾一切地求成功，这是很难实现的。
如今，大量企业都在努力降低成本、提高效率，但不可能实现增量——消费者不会因为裁员或者降低成本而选择你。
三是用单一要素形成壁垒：忽视企业整体战略。
品牌战略是战略时代的优秀产物，但品牌战略已经开始向企业战略迁移。
当一个品牌所包含的品类趋于多元化时，跨界竞争就会更加激烈，达到临界点。
同时，战略需要系统化。
通过与活动的配合，可以平衡认知份额和市场份额之间的差距。
今天的公司不再是简单的成功。
最终市场的提升一定是企业综合竞争力提升的结果。
从战术到战略再到战斗，不同历史时期企业的成功背后都有其内在的逻辑。
经过近20年的战略研究，姚荣军意识到公司的理论创新和品牌实践还有待提高。
而他本人也再次踏上创业之路。
依托战略专家团队拥有十余年战略咨询及近百个行业的实战经验，打造数十个成功商业案例，帮助企业从0-1、1-10、10迈向行业顶峰。
龙头企业等各个阶段均实现战略转型升级，实现健康成长。
在战斗领域，市场上没有第二个玩家。
今年是杠杆团队在原有战略咨询的基础上重新出发的一年。
通过创新和自我突破，我们为企业在日新月异的商业社会中提供与时俱进的企业战略咨询服务。
在未来一年一度的Leverage拐点增长大会上，Leverage团队将继续与各领域人士合作，洞察拐点。
姚荣军表示：“我们有在逆境中历练过的企业，有在实战中总结出来的最前沿的知识和能力，可以系统地输出。
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