三星又出事了：指纹识别被轻易破解，微信、支付宝、中国银行全部被禁用
06-17
作者 |编辑：吴晶晶|赵健这是最好的时代。
经历了近十年的兴起、普及和沉寂期后，SaaS行业在天时地利人和中迎来了新的阶段。
企业服务也成为未来10年的核心机会，成为热门投资赛道。
天眼查数据显示，今年上半年已有90家SaaS公司完成融资，融资总额达1亿，超过去年融资总额，成为近10年来的新高峰。
作为距离金钱最近的业务环节，CRM被视为该领域的核心细分领域之一。
近年来，随着企业数字化需求的不断增加和政策的推动，CRM行业正在迎来新的曙光。
芬祥思科是CRM行业的资深人士。
公司成立于2001年，几经坎坷，2008年再次崛起，所经历的传奇十年，也是CRM在中国SaaS模式十年发展的缩影。
作为最早察觉机会方向的公司之一，芬香素客遭遇的挫折最为严重。
然而，几经沉浮之后，它现在又重新回到了数字化趋势的最前沿，以行业领先的姿态结束了第一年。
十年的发展。
IDC数据显示，2018年和2020年上半年，芬香思客在中国CRM市场B2B领域本土厂商中市场份额和增长率均排名第一。
同时，公司年后陆续获得客户和投资者的双重认可，年用户增长40%，年用户增长%，续订率超过%。
同期，公司获得鼎晖百富数亿元投资。
现阶段所取得的可喜成果证明了其战略战术有效性。
早在2018年，芬香思客就启动了新的升级：在方向上，将自己定位为互联CRM，继续专注于B领域的服务；在方式上，选择了平台化、产业化、集成化、连接化的方式。
CRM产品打造四大能力。
这是一条少有人走的路。
到处都有质疑和不满。
在此过程中，芬香平克曾多次进行组织变革以寻找最佳作战模式，也经历过数次脱皮换血的痛苦。
粉香品客创始人罗旭在十周年公开信中用“十年磨一剑”这句话来总结前一阶段的感受。
在他看来，尽管过程中走过了弯路，但??芬香销售能够再次领先的原因很简单——方向选对了，适应了时代，方法用对了。
“只有时代的企业，没有永恒的企业”。
罗旭说道。
过去10年，经历了一次濒临死亡的经历后，我们现在又重新回到了潮流之中。
在思考CRM本质的方向上，芬香销售选择遵循自己选择遵循的底层认知，以及可以借鉴哪些经验教训来支持自己的发展。
现在？带着这些问题，《甲子光年》采访了罗旭和公司员工，基于他们对CRM现在和未来的思考，探讨了这个行业的发展趋势。
1、聚焦大中型客户，修炼内功的时间又回到了2019年，今年是芬香销售成立以来的第五个年头。
在经历了与钉钉的巨大正面PK后，范先生的移动办公平台梦想以失败告终。
公司开始规划下一步的新战略。
了解欢客与钉钉这场大战的人，或许会在年后更加了解该公司的低调和谨慎。
当时，公司曾再次提到重新聚焦CRM作为新战略的核心，但摆在罗旭和高管面前的一个更现实的问题是：选择什么样的目标客户？这也是当时整个SaaS市场都在做的一道选择中小客户还是大客户的选择题。
《甲子光年》曾在文章《中国to B故事：为什么渐次抛弃Salesforce？| 甲子光年》中形容两条路的区别为“做小客户如登南坡，做中大客户如登北坡”。
前者表示比较平坦，后者表示陡峭，难以攀爬。
芬香销售在这个问题上面临着更大的压力。
该公司此前已积累了10万客户，其中近95%是小型企业。
选择“爬南坡”似乎更符合逻辑。
毕竟，如果我们针对现有的数以万计的小型企业用户，并为他们提供销售和服务，那么它加起来就是一块很大的蛋糕。
但罗旭和他的高管团队最终的答案是“爬北坡”。
罗旭回顾了当时做出选择时的状态：“有诱惑，但因为上次的痛苦经历，我能够更全面、冷静、冷静地找到解决当时问题的办法。
”基于CRM长远发展的理性方式。
” ，芬香夏客的目标客户也从过去的中小客户调整为特定场景的大客户。
这也是后来大部分SaaS公司选择的方向。
对于小客户销售成本高、生命周期短、服务成本高的特点大家已经达成共识。
最终我们选择了这条路，因为大客户的CRM需求更加严峻，粘性也更强。
选择从中小型客户向大客户切换的方向后，罗旭和他的团队意识到PaaS平台技术对于中大型企业用户的交付至关重要，也是摆脱定制化的关键SaaS 服务。
“中大型产品的个性化需求意味着标准化产品完全无法适应。
”罗旭进一步解释道：“就像搭积木一样，我们将所有组件模块化。
用户不需要重新发明轮子，可以直接通过可视化组件进行配置或配置。
以低代码的方式敏捷构建业务能力。
”这确实是SaaS公司构建PaaS的核心考虑一方面是可以降低客户的使用门槛，解决客户的个性化需求，为当时包括十几家SaaS公司的迭代提供有力支撑。
芬香思客、有赞、明道、网易云信，都选择通过PaaS来构建SaaS产品的基础技术能力，他们也是国内市场第一波PaaS公司。
现在回想起来，这一战略选择的正确性不言而喻，也为芬香霞客未来的成长奠定了坚实的基础。
罗旭现在完全认可团队当时的果断：“当时业内有一些人觉得PaaS是一个坑，国外成功的产品在中国不一定适用。
但现在来看，做PaaS是我们近年来快速发展的正确决定。
”自此，芬香夏客坚定了产品平台化的战略路线。
与市场上大型综合性PaaS平台不同，它们通过“定制对象”实现技术能力的产品化，即以可视化的方式建立数据模型，以定制化的开发模式建立业务模型。
“在PaaS平台的支持下，与BI引擎的无缝对接，CRM真正从工具属性转变为业务属性，从单一的营销管理转变为综合业务平台。
这让芬香能够销售自己的产品张力越来越强，能够更好地适应客户的个性化需求，双方都能降低成本、提高效率，这是一个双赢的局面。
”罗旭说。
目前，芬香夏客PaaS平台提供业务设计引擎、BPM流程引擎、权限引擎、UI引擎、规则引擎、BI引擎等六大引擎，包括对象、流程、数据流、页面布局、规则设计等。
、数据量化分析等多个维度，还配备了从前端数据接口、账户系统、消息开放能力的开放平台，保证了产品的数据融合能力。
“借助PaaS技术平台，公司可以在一两个月内为大客户交付复杂的业务场景，而以前需要半年多甚至一年多的时间。
同时，70%的客户可以通过该平台构建功能。
”罗旭说道。
2、新连接战略演进选择PaaS作为产品的能力支撑，芬香销售开始发力。
但同时，有一个问题一直困扰着罗旭——“CRM本质上解决什么问题？”多年后，每次拜访客户时，他和管理团队都会带着这个问题向一线客户寻求建议。
在研究过程中，第一个否定的答案是管理工具。
一位使用过相关CRM产品的销售人员在与罗旭聊天时提到，自己只有在有时间应付领导的管理要求时才填写信息，并且只会填写领导要求的信息。
“被监督和控制让我感觉不舒服，甚至对CRM产品也有一些抵触情绪。
”这确实是专业CRM工具一直被诟病的问题。
简单的记录和控制看似可以科学地帮助企业进行销售管理，但却完全隔离了用户和受益者。
不仅没能让参与业务的每个人感受到系统的真正支持，更谈不上促进企业质量和效率的提升。
更远大的目标。
在罗旭看来，“销售人员和企业对CRM的使用不应该是零和游戏，而是正和游戏。
“未来两年，在经历了对客户需求的真正洞察和产品打磨之后，芬香销售对CRM价值的本质有了更加理性的思考——聚焦于CRM的第一个‘连接’，而这也正是芬香销售所要表达的。
”客户产品的核心DNA从成立之初就已经确立，本质上是为企业服务的，为目标受众服务的，一定是一个捆绑在一起的利益共同体。
“新系统必须是一个让销售相关团队协同工作的工作平台，一方面能够让管理人员轻松看到关键节点和业务。
另一方面，也让销售人员能够利用该系统进行更高效的数据收集和业务判断。
”带着这样的想法，芬香斯克开始与客户一起打磨一套更加完整的系统。
集成CRM产品架构，帮助企业管理整个客户生命周期的业务容器。
最终目标是突破整个销售业务链上的数据孤岛问题，让企业??真正实现业务营销的自动化管理和预测。
这确实解决了很多大型企业数字化建设过程中的痛点。
由于采用强调外包、定制的开发数字化建设方式，公司信息分散问题十分严重。
部署了营销系统、销售管理系统、财务系统、客户服务系统等不同的积分系统。
每个独立构建的系统都有自己的小闭环，数据层破碎，不存在端到端的闭环数据。
如果要分析整体运营管理数据，有很大的局限性，整体协作效率较低。
以神州数码为例。
在香霞客之前，神州数码拥有大约20个CRM系统。
每个系统维护自己的客户数据，并且相互隔离，形成数据孤岛。
因此，神州数码CIO沉阳重点关注了CRM产品的选型过程。
这意味着数据必须能够相互通信，而不是单独的系统。
解决内部业务连接问题的具体表现是，之前神州数码想要统计自己为中国移动有多少客户，需要连接上百个。
客户数据有上千条，实现起来非常困难。
“分享速客CRM将内部数据与外部工商局的数据连接起来。
即使后台有很多记录，但客户数量保持不变，因此可以系统地收集数据。
起来。
”罗旭告诉《甲子光年》。
目前，在一体化产品设计方面，芬香销售CRM已经可以贯穿营销、线索获取、线索转化、商机跟进、订单支付、服务响应、 “我们是中国极少数能够管理用户全生命周期价值的集成CRM之一，”罗旭说。
此外，为了打造不同生态系统的产品整合能力，公司一刀切地推出了企业微信平台和钉钉平台：“通过开放平台、数据集成平台和程序化应用对接能力，确保我们的产品，无论是钉钉版本、企业微信版本，还是独立APP版本，数据都可以无缝整合。
”至此，一个比较完整的粉香品客运营平台就形成了——内部营销协作运营平台，但很快，在与客户沟通的过程中，罗旭意识到仅仅做内部业务对接是不够的，一位制造业客户向罗旭询问道。
他们的项目需要与经销商进行3-6个月的持续合作，这是紧迫且必要的。
“你们的CRM能帮我们解决这个问题吗？” B2B领域——企业与上下游、代理商、经销商之间存在大量的业务互动。
遗憾的是，之前的解决方案是一些在产业链中拥有强大话语权的领先厂商将自己系统中的权限开放给下游合作伙伴进行规定的操作和数据收集。
合作伙伴只能被动迎合厂商。
请求而不是业务交互的真正需要。
罗旭认为，除了内部业务之间的数据互联外，与最终用户、外部合作伙伴的互联一定是SaaS软件的一大飞跃。
“这不仅是软件工程的进步，也是营销理念的一次飞跃，是整个营销发展趋势的一大飞跃。
“既然我们拥有底层PaaS技术平台和集成的全周期服务能力，为什么不能为目标行业的用户提供更彻底的连接服务呢？”在徐看来，这种产品延伸能力是对自身产品的自然延伸。
“一切为了顾客，何乐而不为呢”。
因此，可以看出，芬香夏客的移动CRM不仅可以在自己公司内部使用，还可以在公司之间、公司与上下游公司之间进行连接。
这种联系涵盖了广泛的类别：客户报告、潜在商机、费用对账、项目管理，甚至前端营销活动。
企业与自身上下游企业之间，通过认证和协议握手后，即可进行网上交易。
商业编辑。
其背后的技术支撑是，公司利用自有的数据集成平台，让异构系统之间的数据可以进出，形成异构系统之间数据的互联互通。
罗旭认为，在新的交互方式下，CRM必须以符合当前时代的方式解决老问题。
“营销业务最终会完全在线化。
两个或多个企业、CRM与CRM之间，可以基于权限和业务认证进行沟通和协作，在线处理业务。
“一个关于新连接的CRM平台已经有了完整的雏形——包括内部营销协作和外部业务协作，连接人、合作伙伴、业务和终端。
它是一个集营销、服务和销售流程于一体的业务容器。
”罗旭坚信这种新的连接一定是CRM当前和未来的价值。
“CRM的需求本质在过去几十年里没有改变，改变的是制造商理解需求和解决问题的能力。
”新技术、新时代，我们正在用新的方式解决问题。
”在他看来，目前对“连接”的理解以及基于此的产品能力才是各个CRM厂商之间真正的差距。
3.更加大胆的垂直工业化道路。
通用产品一直深受芬香客户的欢迎。
一个大标签。
因为它具有通用性，所以覆盖的用户范围更广，想象力也更大。
然而，这却成为了公司在PaaS平台和集成流程的具体实施上的桎梏。
罗旭很快意识到，之前通用场景定位的标签必须摘掉。
“不同行业的业务重点和商业模式有很大差异，‘通用’产品显然不能满足企业的需求。
具体需求。
“聚焦细分垂直行业”成为当时的当务之急。
后来，基于对大中型企业的深度服务以及对市场行业的洞察，芬香的销售策略进一步聚焦于CRM的to B领域，行业转型且需求较为旺盛，从而开启了行业+的双轨战略。
联系。
芬香夏客COO李全亮总结道，这是公司后续扭亏为盈的关键——制定了先抢占市场再落地的市场策略：果断。
放弃其他行业，前期只关注高科技、制造业、快消农牧业三大行业腰部及以上客户。
把目标场景中的头部客户做好，并利用由此形成的示范效应来征服其他行业客户。
，形成一定的份额优势。
“在自己擅长的领域越深入，积累的客户样机和产品经验就越多，胜率自然就越高。
”李全良说。
芬香成功的秘诀是：“基于底层平台和顶层应用行业场景，在特定领域形成了坚固的防御，且潜力不断增长。
“但他坦言，这个过程非常困难，尤其是对于销售团队来说。
一般产品可以广撒网，产业化意味着我们面对的客户更加细分和集中。
”一开始大家都会质疑。
这不是让市场变小了吗？ “此外，前期与大客户的磨合，有的甚至需要花费半年以上的时间。
”这种类似项目制的服务方式，难道不是商业模式的倒退吗？ “除了内部担忧之外，我们还承受着营收压力和增长压力。
”罗旭告诉《甲子光年》，当时他承受着巨大的压力。
“在组织转型的过渡期，内部一致性非常重要。
不然的话，可能全军覆没。
但最终大家都选择先干后谈。
”四年来，芬香思客经历了五次组织架构调整，最终在这一年稳定了下来。
“2018年，用户端的认可度有了明显的提升。
成效，而且增速也有了明显的成效。
“大家越来越坚信当初的选择是对的。
”他说。
芬香斯克公司最新的客户数据是，大中型企业营收占比超过90%。
覆盖的企业包括神州数码、高科技领域的金山云、飞天诚信等；农牧快速消费品领域的猎户座、元气森林，制造领域的牧原股份、双城集团等； 、中国常柴、3M、振德医疗、欧普照明等。
谈到面对CRM产品在垂直领域的竞争，罗旭认为自己并没有太大的压力：“企业拥有PaaS平台的过程不断提升目标行业产品的能力是降维打击；而有行业场景的企业搭建PaaS平台的难度有多大也是不言而喻的。
“目前，芬香夏客已经形成了底层依托PaaS平台、中层整合营销、销售服务全流程、顶层聚焦具体任务的CRM引擎，是行业新的三连”。
“深化PaaS、强化CRM、渗透行业、打通关系”也成为其发展的四大座右铭，从今年的现状来看，原有的四步走战略已逐步完善和采取。
但面对动荡的CRM市场，罗旭如何看待下一步的竞争？ 4、未来新的增长机会 一组数据可以说明CRM市场。
重拾火爆势头：天眼查数据显示，目前全国已有多家CRM相关企业，迎来又一个后来者小高峰。
SCRM相关企业备受资本追捧，一穗一、有赞、微盟、探马、晨风都在进入市场。
新进入者的进入是否会加剧市场竞争？罗旭的观点是，SCRM当前面临的挑战是：一是聚焦to C领域，依托微信等大平台流量，注重流量的获取、运营和转化，依赖性强流量平台和运营服务。
其次，SCRM主要以市场获客为主，注重M2L（营销管理）运营而非全流程管理。
“未来CRM真正的主战场是在To B领域。
在当今的国际环境下，中国在全球产业链内的供应链、制造和服务业升级已经成为国家的核心战略。
在这样的宏观背景下”相应领域的B公司将产生巨大的数字化需求，专注于to B赛道的数字化供应商将迎来前所未有的机遇。
”由于to B公司业务复杂、交易周期长，业务的全流程管理就变得尤为重要。
因此，真正能满足to B企业需求的CRM是以客户为中心的M2L、L2O（销售管理）、O2C（产融结合）、I2R（问题与响应）、CSM（客户成功）端到端终端业务综合流程管理要求系统具有较强的兼容性，能够兼容ERP等相关业务链。
“如果说业务的全流程管理只是一个基本价值，那么to B企业还有另一个核心诉求——内生增长。
工业互联网下，企业营销的互联是多边的，上下游的各种合作构成了一张业务关系网合作伙伴之间已经形成，分香品客互联CRM给B公司带来的协同网络效应，可以帮助他们真正实现“基于趋势、基于需求、基于价值观”的内生自发增长。
据此判断，芬香销售始终专注于B领域客户，并在过去几年中逐步完善和强化互联CRM的产品价值定位。
然而，不同的厂商对“连接”的理解也不同。
罗旭表示，传统CRM有合作伙伴管理功能，即PRM，但PRM的合作伙伴连接方式相当于上游厂商为下游厂商开设账户，而下游并不是一个独立的实体，因此网络所形成的影响是最小的。
但粉香品客的联系就不一样了。
分香品客的连接是上游CRM与下游CRM主体的连接。
罗旭进一步解释道：“首先，内部和外部是有区别的。
每个企业都有共享的公共域和自己的私有域，各自的CRM保持独立性；其次，CRM之间通过协议认证握手进行通信。
”把数据和业务连接起来。
这绝对不是简单增加几个功能就能解决的问题。
这个连接主要分为四个层面：营销业务连接、数据连接、应用赋能和沟通协作。
”他认为，在发挥网络效应的过程中，首先，CRM企业可以利用在不同行业生态系统中具有较强话语权的企业，实现与下游或相关企业的业务联动，从而形成CRM产品的网络效应；业务沟通、内外信息连通、数据连接创造了更大的机会，打造真正的to B网络增长模式，“这是对to B增长的新探索，也必将成为芬香斯克未来的主流增长模式。
”坚持To B领域的互联CRM，源于上次与钉钉之战后对流量机会的认知，是基于对未来CRM企业成长的逻辑判断，芬香霞客作为自家CRM产品的第一个深度用户。
也成为这一价值主张的验证者，展望未来，罗旭坚信公司接下来的持续快速增长将极大受益于网络效应带来的内生增长。
“聚焦to B领域的大客户，打造互联的CRM产品功能，打造产品平台、集成度、行业能力，注定是一场艰苦的长期战斗，但这种经验优势会随着时间的推移而逐渐增强。
累计的效果会让焚香霞客的壁垒变得越来越厚。
”罗旭认为，基于产品给客户企业带来的增长优势将在未来三年内逐渐显现在芬香夏克本身，“届时，随着客户数量和声誉的积累，各个CRM厂商将出现明显的分化。
经历了十年积累的企业也将有机会释放自己的能力，整个行业必将进入新的发展。
新的棋盘正在搭建，未来谁将成为CRM领域的领头羊还不得而知。
但面对前景无限的SaaS市场，罗旭对芬香有了更大的耐心和期待。
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