【谈投资】清流资本张贝妮：母婴消费品是梦想的轨迹

深入年轻人社群，看重价值观，感性与理性并重——作为清流资本的运营王牌，张贝妮体现了典型的“清流风格”。

从很多角度来看，张贝妮看起来并不像主流印象中的投资者。

在加入清流资本竞选合伙人之前，张贝妮曾担任百度音乐事业部总经理。

如果追溯到更早之前，她还推出了豆瓣网的第一个产品经理，并成功推出了豆瓣音乐人、豆瓣电台等产品。

2016年，张贝妮来到清流资本担任运营经理。

他主要关注母婴消费升级、教育等领域。

先后投资了编程猫、秋田漫漫、小黄象、常春藤爸爸、宝福同城、火星猪等项目。

结识、投资这些项目，都与她有些理想主义和文学经历密不可分。

比如，促使她关注儿童母婴产业的，不仅是对市场前景和产业结构的理性分析，更是一个“二孩妈妈”的日常生活感悟；例如，她非常重视“价值观”，“在这种情况下，你想投资“让世界变得更美好”的公司，但对于那些让父母“制造焦虑”的产品，即使他们错过了机会，又比如，虽然有投资人在《王者峡谷》中努力贴近年轻人的生活，但追星确实是张贝妮的一大爱好，她也真心实意地成为了氪星。

金牌“秀粉”，与同趣IP下聚集的网友热闹对话，成为她的快乐源泉之一。

小红书、微博、哔哩哔哩自然少不了，用她的话说，“如果不购物。

”在母婴赛道上，“不使用、不感受、不学年轻人，你怎么找到机会？”，辅食品类就是这样一个机会，来到了你的家门口。

2019年，张贝妮二胎迎来一周年，同时也出现了“吃什么”的问题。

由于互联网使用趋于年轻化，她开玩笑说自己被系统识别为90后妈妈，所以她在信息流中看到了婴儿辅食类新消费品的广告，然后她就注意到快速增长的食品补充剂类别。

可以说，在开始关注这个赛道时，妈妈的情感直觉其实是领先于市场判断的。

这其实并不是一个孤例——五年前，张贝妮就开始关注儿童教育，投资了编程猫、常春藤爸爸等多个教育产品。

那时，她的大宝已经三岁了，开始接受幼儿启蒙。

时期。

然而，重视感性直觉并不意味着缺乏理性判断。

张贝妮说，因为她是互联网产品出身，所以她看商业时，会从各个维度理性分析，以及背后的竞争逻辑和策略。

她告诉我们，从营商环境来看，在新家长群体、新媒体流量、国内供应链完善、疫情导致进口遏制等多重因素影响下，母婴辅食赛道拥有广阔的市场空间。

消费品企业的核心是现金流周转效率。

这种效率可以体现在两种能力上：一是流量能力，这是保证初创企业成长速度的基础；二是链条的快速反应能力，可以使企业在各个方面保持高效的正循环。

感性与理性并重，张贝妮似乎体现了典型的“清流风格”。

作为少有的女性投资者较多的机构，清流资本或多或少有一种特殊的气质——没有竞争，没有俯卧撑，有时还有点理想主义。

因此，清流资本从一开始就被铭刻着年轻、情感的基因。

这只“小而美”的早期基金热衷于进入年轻人的社区，追星、看剧、看视频。

在与年轻人在一线分享乐趣和热情的同时，也洞察了市场趋势。

2018年10月，在清流资本位于望京的办公室里，张贝妮坐在我们面前，为我们讲解了儿童母婴行业的投资逻辑。

张贝妮的外表或许与大众对这个行业的主流印象有很大不同。

她经常微笑，面容柔和，很少有严肃的表情，头发随意地扎在脑后。

说话的时候，她的态度真诚、专注、轻松，不会给对方带来过于舒服的压迫感。

以下是《窄播》与清流资本运作合伙人张贝妮的对话摘要： **母婴消费是梦想赛道。

母婴赛道具有高忠诚度、高复购、多SKU的特点。

三餐所需的辅食属于最急需的类别。

同时，与服装、玩具等相比，食品补充剂也是一个拥有“新客红利”的蓝海品类。

不得不说，这是一条“梦想赛道”。

**《小黄象》产品宣传图《窄播》：您2006年加入清流，投资了很多教育项目。

您是如何转向母婴食品消费轨迹的？张贝妮：当我加入清流时，我是公司里唯一的母亲。

2017年，我对母婴儿童的投资机会做了一个简单的映射，大致分为两类：产品和服务。

产品端由于当时供给不成熟，投资机会并不多，而服务端主要是医疗、教育、金融保险等，这里教育的机会比较多。

那时，我的大儿子才三岁，他清楚地认识到教育是父母的必需品。

人均ARPU值高，用户生命周期长，复购稳定，链接接入互联网后服务效率增强。

这是一个很好的商业模式。

，所以从今年年初开始我就开始关注在线教育。

到了今年5月，整个教育行业进入了军备竞赛。

我们以为这个赛道的流量和机会已经快枯竭了，所以我们开始寻找新的领域。

那时，我的第二个孩子刚满一岁。

由于我的身份和我孩子所在的年龄段，我收到了与儿童食品相关的推送通知。

我注意到抖音儿童食品的数量增加得非常快。

我开始根据自己作为母亲的生活感悟来寻找母婴辅食。

有了这个感悟之后，我开始做大规模的行业研究和项目测绘工作。

《窄播》：接触这首歌之后，你对这首歌有什么样的理解？张贝妮：母婴品牌非常适合在一个品类上开发多个SKU。

比如Babycare（全品类母婴品牌），只要涉及到用品，我都可以重做。

这是因为母婴品类适合特殊人群。

儿童用品的SKU很多，每个品类都有一堆产品。

这也是母婴消费品区别于很多其他品类的地方。

美容仪是美容仪行业，漱口水是漱口水行业。

但母婴行业是分门类的，并不是单一产品。

护肤品是一类，食品是另一类，童装是另一类，用品是另一类。

妈妈的诉求是品牌能够提供一站式解决方案。

想一想，一个消费品品牌可以有多个SKU，产生重复购买，同时生命周期很长，因为它覆盖了各个年龄段的儿童。

这是多么伟大的事业啊！这是一条梦想的赛道。

其中，食品是家庭消费支出最多的消费品。

因此，当我们看到儿童食品时，我们会想：“这首歌很棒。

” 《窄播》：去年这波母婴品牌崛起的契机是什么？张贝妮：从大市场来看，首先是人口的代际变化。

20世纪90年代出生的母亲比例有所增加。

另一方面是国产产品的替代。

这是全社会对国产品牌认知度的提升，因为国产产品的迭代速度肯定会比国际品牌更快。

再加上疫情的催化作用，人们会感觉国内的食品供应链更加安全，甚至中国生产的奶粉都是飞鹤的，比较好。

综合来看，网络流量已经达到顶峰。

与此同时，国产品牌在疫情催化下愈发强大，儿童食品的标准也更加严格。

所有这些因素综合在一起，形成了目前儿童食品新消费品牌的格局。

《窄播》：一群新的妈妈长大了。

那么针对这一新人群，当前母婴品牌有哪些特点呢？张贝妮：90后、95后更愿意接受网络媒体的宣传。

该人群比例的增加将带动营销内容运营阵地和交易阵地的转移。

另外，90后的妈妈们看重的是自我愉悦——自己要过好日子，只有在此基础上才能对孩子好。

因此，品牌不会强调无私的爱，而是帮助母亲、解放母亲的心态。

它涉及到品牌定位、心态、内容、营销运作和产品解决方案。

我认为这是一个很大的区别。

以前，80后妈妈们经常看到各种好看又复杂的辅食。

例如，日本妈妈会早起准备漂亮的饭盒，因此她们可能会感到沮丧：我做不到，我不是一个合格的妈妈吗？目前的品牌每周 7 天每天帮助妈妈们包装食材。

妈妈们无需思考、选择、组合，就可以为宝宝制作丰富的谷物营养组合，消费者也能成为完美妈妈。

《窄播》：为什么投资秋田曼曼？秋田犬有什么优点呢？张贝妮：秋田满满的创始人伊钦朗是一位资深的电商运营者。

用他现有的操作经验来做儿童食品，其实就是降维攻击。

但我们投资他并不仅仅是因为他擅长电商运营。

这样的人还有很多。

我们投票给他是因为他敏锐的用户洞察力和产品创新。

作为一位接近90后的爸爸，他比其他人对宝宝吃什么、怎么吃有更深入的了解，可以填补中国辅食的空白。

品类创新创造好产品，满足用户需求。

用父母的心做出的产品才能打动消费者。

另外，他也仔细思考过为什么先做辅食而不是零食。

这套逻辑我们非常认同。

首先，我们当时了解到的市场信息是，几家休闲零食巨头正在进军市场，做儿童零食。

我们认为，我们可能会在分销端遭遇到这些巨头的正面打压。

花钱做分销来快速获取客户并不适合他们。

对于初创品牌来说非常不利。

其次，零食在沉淀用户心智方面不如辅食。

辅食的作用是让宝宝的消化系统适应日常饮食，也就是一日三餐。

是生命周期长、复购率高的急需品类。

以前妈妈们只有西式辅食的一种选择，但中国人吃的米面粮油较多，所以中式辅食是一个痛点，可以更好地建立品牌知名度。

这是品类中策略打法选择的基本认识。

秋田曼曼的创始人是从制作胚芽米起家的。

他也一直在思考是否要跟进零食策略。

我们一直跟他说，先准备一日三餐就好，以后可以扩展零食。

因为从西方消费品的经验来看，儿童食品领域最成功的是奶粉和辅食。

消费品公司的基础是“经济效益”。

看一个消费品公司的核心是评估其各个环节的现金流速度。

在新的市场中，企业应该比拼获取新客户的速度，而不是一味地从别人那里抢夺用户。

否则，就会出现获客效率与公司整体经济效益之间的冲突。

《窄播》：您在投资秋田漫漫之前接触过什么样的企业？你为什么不投票？张贝妮：当时我们接触到的一些公司，有些咄咄逼人、咄咄逼人，抱着一种“杀光别人”的心态，但我们感觉面对的是一家庞大的公司。

增量市场最重要的是先把这个市场建设好；有些公司创始人志向不够，想在中间找到一个舒适的状态。

我们对此会犹豫，因为当市场快速增长、出现特别大的市场、消费品机会的时候，如果不抓住这波红利，你就没有多大作为。

《窄播》：现在很多消费品牌在流量方面都非常强大。

您刚才提到，有的公司激进、激进，有的公司对流量红利不够敏感，不够激进。

中度应该如何把握？张贝妮：企业做大的前提是量大，所以前期我们讲的效率就是获客效率。

但在效率最大化的背后，消费品企业必须考虑经济模式。

在获取客户时，还要考虑配送成本是否合理。

这与互联网平台的逻辑有很大不同。

消费品企业最终的PK是现金流周转效率，这是其本质。

我们看消费品企业最核心的是看各个环节的现金流速度。

如果公司为了追求动力而忽视启动成本，就会误入歧途。

消费品企业的效率最终要落实到经济效益最大化。

《窄播》：初期量产阶段必须强调获客效率，最终要落实到整体经济效益。

两者之间是否存在本质冲突？我如何帮助您找到一家好的公司？张贝妮：我们找品类，首先要找到有“获客红利”的增量品类。

如果在传统领域，从别人手中抢夺用户的成本肯定高于获取新客户的成本。

所以我们说新的蓝海市场是一个很好的机会。

而当两三个公司联手抢夺蓝海市场的新客户时，你的重点不应该是抢别人正在抢的用户，而应该是专注于自己挖新客户。

在此基础上，竞争的就是获客速度和经济效益。

只要我比别人快，我就能比别人成长得快。

大家都在说花钱获得最多的用户，但关键在于“最多的用户”是否来自于新的大客户。

如果你的结构比较大，你就不会强行和别人PK，因为这实际上会降低你的经济效益。

儿童食品的机会之窗实际上非常短暂。

在这种情况下，如何提高经济效益，如何寻找获取新客户的渠道，取决于综合能力，而不仅仅是交付。

如果你每次都比别人更快地看到机会，能够比市场上所有竞争对手更快地更新和迭代产品，并且规模更大，那么你将能够更快地吸引新流量。

。

《窄播》：如果创始人其他能力都具备，但流量能力稍弱，你会接受吗？张贝妮：流动能力是基础。

没有流动能力，你就无法奔跑。

如果你跑得比别人慢，新客户永远都在别人手里，那你就得从别人那里抢用户，成本肯定更高。

当我们谈论效率时，获客成本非常关键，新客户的成本低于迁移成本。

我们喜欢的公司是这样的公司，当别人面对一个新的品类时，他们看到的第一张脸就是你。

母婴消费品牌国产替代的逻辑是什么？经过多年的海购磨练，当中国的供应链水平、能力、技术足以与国际水平竞争时，所谓的“国产替代”最有机会实现替代。

我们需要用到的进口品牌类别。

《窄播》：我更好奇你的第一胎和第二胎。

两个孩子长大后使用不同的产品吗？这是否代表着消费行业的变化？张贝妮：是的。

我觉得养第一个孩子的时候我是一个80年代的妈妈，养第二个孩子的时候我也是一个90年代的妈妈，因为我生第二个孩子的年龄相当于大多数 90 年代出生的孩子的生育年龄，与 90 年代出生的母亲面临的问题和市场相匹配。

环境。

在养大儿子的时候，我还在用海购APP和各种母婴产品公众号。

那时候大家都用国际品牌。

儿童食品、食品、玩具都是向国际品牌学习的。

去日本旅游时，她们必须去大型母婴超市储备衣服和鞋子。

什么。

现在谁买这些东西！对于80后妈妈们的困惑，目前还没有解决办法。

海外代购并不是妈妈们有偏见，而是国内的品牌、供应链、生产能力都达不到要求。

我养二儿子的时候遇到了疫情，没人敢用海外采购的产品。

另一方面，国内可供选择的东西太多了，所以我觉得没有必要去海外购物。

天猫和上有很多新品牌，不同价位、不同细分市场。

所以我觉得90后的妈妈们和过去的妈妈们的区别就在于她们有更好的解决办法。

如果国产品牌在外观、功能、性价比方面都比较好，并且在营销层面能够更快的达到我的关注度，那么就没有必要选择国际品牌了。

《窄播》：第一个问世的国产新美妆品牌，还强调颜值高、功能好、性价比高。

不过，现在整个赛道的增长有点疲软，尤其是国际大品牌反应过来，而国内的产品也没有那么好。

母婴行业是否会出现类似风险？张贝妮：我先讲一下母婴消费品有品牌机会的底层逻辑。

非常有趣的一点是，除了某些类别之外，美国的许多消费品都是中国制造的。

哪些东西是美国人自己制造的？有化妆品、食品、一些卫生用品（如洗衣液、卫生巾）、婴儿用品等。

为什么这些东西不是在中国的供应链中制造的？这里有两大类。

一是化学化妆品、护肤品和卫生用品，需要研发实验室。

以前中国的供应链可能做不到这一点；另一个是食物，因为食物需要由配料和原料制成。

上去做好控制和追溯。

因此，这类产品在中国最终还是会在内部流通。

过去我们无法生产出最好的成分和效果，所以人们需要从海外购买产品。

近十年的海购风潮，实际上锤炼了目前国内的供应链。

比如儿童护肤品，其实并没有太多复杂的成分。

中国的实验室和供应链现在有能力生产与国际品牌质量相媲美的产品。

当中国供应链的水平、能力、技术足以与国际水平竞争时，所谓“国货替代”，实际上就是这些品牌最有机会替代它们。

以母婴市场为例。

我们可以重做人们过去进口的一切。

在这个过程中，我们需要绘制哪些品类可以打造大型国际上市公司。

当我们关注儿童食品时，我们在关注什么？中国的雀巢。

接下来我们看什么？强生公司在中国。

也许还有中国的卡特和中国的乐高。

但儿童服装和玩具的优先级低于儿童食品。

为什么？因为童装已经是国内大品牌的天下，中国制造的纺织品太多了。

不是“国产替代”，但我们也在寻找：新技术面料还有机会吗？儿童玩具也是中国制造，而且大量是中国制造。

供应链仍陷入低利润竞争，打破局面的切入点需要考虑。

《窄播》：国内彩妆品牌虽然都在建设实验室，但研发能力和技术水平与国际品牌相比还有很大差距。

张贝妮：确实如此。

因为国外品牌有多年的经验，他们的配方经过了很多不同的实验和长期的测试。

不过，强生公司在中国并不是没有被曝光过负面新闻。

也经历过原料、配方出现问题的阶段。

Euromonitor数据显示，领先儿童护肤品牌的市场份额正在下降，大量新的国产品牌涌现，并且逐年增加。

这是什么意思？说明首先，用户从认知角度越来越愿意接受国产品牌。

从产品力上看，国产化妆品、护肤品弱于国际品牌的问题是缺乏顶尖的生物/化学/皮肤科研究所能力。

但在配方和功效上，很多品牌已经不再满足于使用随处可见的简单配方——好处是已经被证实、简单且可复制，而且不需要承担太多风险。

如今，国内能够与国际品牌一流水平相媲美的研发实验室，也不止一个。

这些人也来自世界顶尖的生物医学领域。

除了研发之外，在工厂端生产和制剂能力方面，包括生物制剂在内的很多基础原料级别也都是国产的。

所以，稀缺就是稀缺，但也不是不可能。

可以办到。

《窄播》：刚才聊了美容护肤，那美食赛道呢？张贝妮：饮食就更简单了。

首先，中国儿童辅食赛道上尚无进口品牌。

其次，我们每天吃的粮油对供应链的要求并不高。

即使是稍微困难一点的技术，比如冷冻干燥、真空包装，现在国内很多工厂都可以做到。

这些供应链之所以愿意花钱升级、引进新的生产线，是因为中国有庞大的消费市场。

当订单量增加时，他们就有改进的动力。

事实上，儿童食品增长的主要原因并不是技术能力的提升，而是我国的食品安全监管要求实际上高于欧美国家。

例如，美国对儿童食品标准没有专门规定，只有一项适用于整个食物链的有机标准。

我国早已开始对各个食品产业链提出更高的要求，每年都会出台新的政策。

在儿童食品领域，除了婴儿标签外，儿童食品标准还应引入更新的审核标准。

在儿童护肤品类，今年也出台了更严格的审核标准和制度。

你会发现，国货的崛起不仅仅在于营销意识层面，还与更大的环境有关。

通过亲身体验，消费者感觉国内产品的质量确实不错，国内品牌的产品迭代能力会比国外快；在标准方面，对于儿童食品的要求也会比国外更加严格。

新消费品企业的核心竞争力是“数据中台”。

当今消费品有机会超越传统国际消费品品牌的根本原因在于其更快的市场反馈速度，这使其能够快速洞察用户和竞品的行为和动作。

市场变化。

因此，数据能力的建设非常重要。

《窄播》：也就是说，国内供应链的基本能力是可以的。

那么当品牌拥有相同的行业基础设施时，接下来他们将与什么竞争呢？品牌的中台机制，即从前端到后端全链条的快速响应和创新能力会成为其核心竞争力吗？张贝妮：全链条的快速反应能力确实是核心竞争力。

这就是为什么各行各业都必须将互联网数字化。

互联网平台之所以比其他行业增长得更快，正是因为它不断地进行数据迭代和平台测试。

以前做互联网产品的时候，我每周都会收集需求数据，讨论新的产品需求，连一个按钮都不放过。

当新功能或新改进发布时，几个小时内就会收到用户反馈。

这是互联网从业者非常习惯的事情。

但消费品则不同。

在过去的几十年里，传统消费品企业对市场的反应非常缓慢，必须长期依靠用户调查来收集反馈。

当今消费品有机会超越传统国际消费品品牌的根本原因在于其更快的市场反馈速度，使其能够快速洞察用户行为、竞品、市场变化。

因此，数据能力的建设非常重要。

有些创始人可能是电商运营的老手，对数据了解很多，但一个人光有强大的数据能力是不够的。

消费品品牌涉及的渠道多种多样，从生产加工、库存管理到SKU上线和发货，以及最终的现金流效率，都需要数据能力来支撑。

因此，创始人应该让整个团队的每个部门都具备强大的数据能力，以提高消费产品各个环节的数据迭代效率。

这就是为什么我们需要建立一个中间平台，为什么我们需要把系统数字化。

但数据整合的难点在于，消费品企业所需的数据分散在不同的地方。

每个位置的数据收集都需要单独的接口和系统。

开放这个中间平台需要内部研发投入。

《窄播》：你见过这组数据做出来什么好的消费产品吗？张贝妮：比如元气林。

他们用互联网思维搭建数据中心，因此能够在竞争如此激烈的饮料市场中占据最快的数据反馈中心。

这对于提高现金流周转效率非常重要。

事实上，国内移动互联网发展在全球竞争中处于领先地位。

现在重要的是用互联网和人工智能技术的能力赋能B端，整体提升中国的工业生产能力，从而培育消费品企业的数据迭代中心。

照这样下去，我们的消费品企业不会弱于国际品牌。

至于怎么做，就是工业互联网升级的问题。

我们清流旗下的高科技TOB团队也在积极投资相关项目。

**《窄播》：据说秋田的数据中心可以做得很好。

对此，您是如何向秋田提供投后反馈的？ **张贝妮：我首先要求的是数据访问。

这其实需要一些内部的产品开发能力。

虽然困难重重，但创始人们都意识到了其中的重要性。

虽然他不是互联网出身，但他是在运营，明白数据反馈的价值，所以他请人帮助他。

秋田曼曼现在拥有从前端到库存的所有连接。

开放后最明显的效果之一就是，无论用户增长速度有多快，他们都可以详细分析用户行为数据，洞察用户需求，并提供与其匹配的产品解决方案。

《窄播》：开放是数据集成和迭代的基础。

除此之外，判断一个企业的数据中心能力是否强大，还看哪些维度？张贝妮：从效率角度来讲，我会关心周转速度和成本压缩空间。

当周转能力加快时，库存成本、物流成本和您的生产周期成本都会降低，让您获得更高的毛利率。

这意味着不会有大量的现金流与货物挂钩，公司将能够更加灵活地采购订单，以及进行更多的品牌升级和工厂质量控制改进。

S级创始人的标准是“思考深度”。

我们不看创始人的简历和经历，只是问他同样的商业问题。

优秀的首席执行官必须牢记一切、所有细节和所有数据。

《窄播》：清流对于创始人有自己的评判方式，喜欢投资S级创始人。

您认为，评判S级创始人的标准是什么？张贝妮：我本来是做互联网产品的。

当我看商业时，我会理性地分析它的各个维度，以及它背后的竞争逻辑和策略。

我关心的是，当我向接近业务端的CEO提问时，对方是否比我更了解这件事，因为CEO在第一线，而投资人不是。

在这样的问答中，包括了市场认知、战略方针、业务差异化、核心定位、为什么创业、选人时的判断逻辑等等，从这些点上，我们可以看出对方思考的深度。

。

即使创始人不能回答我现在问的问题，到下次我们聊的时候，这样的创始人已经通过各种咨询和分析进行了思考，他可以快速学习并做出决策和判断。

这就是让我在见到S级创始人时特别兴奋的原因。

S级创始人从来不会说“我去看看”或者“我去问xx”。

你会发现，无论你提出的问题有多深入，一位伟大的CEO都必须牢记一切、所有细节、所有数据。

经常说“我要问财务部门这个问题”或“我要问某位高管这个问题”的CEO并不是很有权力的CEO。

团队确实可以提供很多信息和判断，但CEO应该有全面的分析。

辛苦的投资者往往只能得到二手、三手的市场数据进行分析。

CEO有第一手数据，为什么不把所有信息都放在脑子里思考呢？ 《窄播》：像Codermao这样的创始人有着光鲜亮丽的履历，而且相对容易判断。

但消费品行业更加多样化。

比如秋田漫漫的创始人，并不是传统意义上有着特别闪亮经历的CEO，也没有国际消费品公司的背景。

你如何评价他？张贝妮：公司的管理运作和人才招聘确实是我们帮助他提高的地方。

但我们特别喜欢他的一点是，当谈到很多非常困难的事情时，其他公司可能会说我有各种困难所以我做不到，但秋田会说，“我仍然可以做到这一点，但我可以't。

”我仍然可以这样做，如果不起作用，我仍然可以这样做。

”你会发现他解决问题的方法总是比困难更难。

我们并不要求一家消费品公司在第一次获得投资时就必须是完美的。

我们关注创始人的核心策略和学习能力。

大多数消费类公司升级都是一步步进行的，所以一个好的创始人应该具备在遇到环境、市场、竞品变化时快速学习和解决问题的能力。

他必须知道自己哪里需要改进。

。

《窄播》：一些投资者更喜欢有大公司背景的创始人，比如宝洁公司。

按理来说，这样的创始人风险系数较低。

你为什么不选择这个呢？张贝妮：我们不迷信创始人的履历和经历。

我会问创始人同样的商业问题，看看他的思考深度。

职业经理有优点也有缺点。

大多数职业员工通常是某个部门的管理者，不具备运营完整业务生命周期的经验和完全负责的心态。

有人认为在原公司表现出色是因为能力强，但往往大平台的业务做得好是因为平台和品牌足够强大，而不完全是个人能力所致，除非他负责的是来自0到1。

很多人会受限于自己过去的认知范围和丰富的经验。

然而，这些新消费品牌在中国之所以能够快速发展，是因为市场和人变了，渠道和产品的能力也发生了变化，需要新的策略和玩法。

我们会倾向于选择有品牌理想、善于理解用户需求、有能力定义产品品类的创始人。