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06-17
目前国内能开店过万家的连锁品牌有四个。
分别是：华莱士、正心鸡排、绝味鸭脖、蜜雪冰城。
我们称他们为“万店四大天王”。
如果我们把星巴克和这四个品牌放在一起，会有点不一致，但也有相似之处。
比如星巴克，创始人霍华德·舒尔茨近日在北京大学演讲中明确表示：星巴克将在中国拥有0多家门店。
每年这个时候，星巴克在中国的门店数量才刚刚超过300家。
如今，这个数字已超过 30,000 人。
接下来，星巴克将以9小时的速度在中国开店。
预计几年后星巴克将成为新的“万店之王”。
再往前看，2018年1月11日，星巴克在中国大陆的门店数量仅有1家。
进入中国24年，中国咖啡市场从0到1，如今星光熠熠。
星巴克的创始人霍华德·舒尔茨依然清晰地告诉大家：无论中国咖啡市场是红海还是蓝海，双尾美人鱼依然可以游得更远。
▲星巴克创始人霍华德·舒尔茨访问北京大学，与北京大学光华管理学院院长、刘俏、教授对话。
霍华德·舒尔茨破解了“星巴克的中国神话”。
星巴克在中国卖咖啡的故事有点类似于向光头男人卖梳子，或者在商务舱里经常讲到的故事是在一个人人都赤脚的国家卖鞋子的故事。
星巴克在中国大陆开第一家店的那一年，全国城镇职工的平均年薪是人民币，当时一杯星巴克咖啡的价格就达到了20元。
更关键的问题是，茶文化在中国占据绝对主导地位。
当时，连雀巢速溶都算不上大众消费品，更何况一杯对很多人来说几乎相当于一天工资的星巴克咖啡。
当时看起来非常昂贵的星巴克咖啡也有违反直觉的一面：星巴克在中国已经近十年没有盈利了。
很多人对星巴克和霍华德·舒尔茨施加了相当大的压力，甚至更多的人建议星巴克放弃中国市场。
如果星巴克真的因为利润压力而被迫离开中国市场，这很可能是又一个外资品牌不适应气候而退出中国的商业案例。
但事实证明，星巴克在这里传播了咖啡文化，定义了第三空间，也将这里作为一个最大的单一市场，咖啡产业蓬勃发展的地方，几乎都是受到了星巴克的影响。
爱范儿本身就是一个很好的例子：我们在广州天河北和TIT创意园开了两家咖啡馆。
并不是我们热爱咖啡本身，而是我们相信，连接人与人之间最好的方式就是以咖啡馆为空间载体。
正如我们在《星巴克的中国迷思》文章中提到的，当我们对咖啡和空间都有要求时，首先想到的仍然是星巴克，但如果你只是想喝咖啡，也有很多选择。
事实上，如果我们谈论神话，二十年前，每个人的想法都是为什么我们要坐下来喝一杯20块钱的咖啡？这才是星巴克面临的真正问题：没有竞争，市场本身就不存在；没有竞争，市场本身就不存在。
当它努力开放市场时，竞争是不可避免的。
但困难和企业家永远是双胞胎，霍华德·舒尔茨也不例外。
▲星巴克创始人霍华德·舒尔茨4月访问北京大学，与北大师生交流。
星巴克霍华德·舒尔茨总统访华对于星巴克中国和中国咖啡市场具有重要意义。
4月24日晚，霍华德·舒尔茨来到北京大学光华管理学院，与光华管理学院的院长、刘俏·教授进行对话。
刘俏·教授一开始的第一个问题是：如今，咖啡已经成为中国人日常生活的一部分。
一部分。
但如果追溯到2000年，当星巴克在中国开设第一家门店时，中国还从来没有喝咖啡的习惯。
我很好奇，是什么促使您决定将咖啡引入中国？如何向喝茶的中国人推广咖啡？而且，当时咖啡非常昂贵。
霍华德·舒尔茨回答：贵吗？ （笑）我一直相信星巴克是一种买得起的奢侈品。
但如你所知，事实上，我们在世界各地有很多市场，咖啡和咖啡饮料并不属于当地文化和习俗的一部分，中国当然是其中之一。
但我们一直觉得星巴克的文化、价值观和原则会被中国顾客接受。
当然我们必须告诉我们的消费者什么是咖啡以及咖啡叫什么，这个过程需要很大的耐心。
然而，我们有近十年没有盈利。
华尔街给我们带来了很大的压力。
很多人说咖啡在中国行不通，建议我们放弃。
但我们坚韧不拔，坚信能够取得突破。
我们被认为是一家在全球营销方面非常成功的公司。
但我们在传统营销和广告上的支出极其有限。
我们更愿意投入资金建立人与人之间的联系，以赢得合作伙伴的信任。
在中国也是如此。
第二个问题是关于竞争：现在中国有这么多的咖啡品牌和门店，为什么顾客会选择星巴克？星巴克咖啡有什么不同？霍华德·舒尔茨表示：首先，中国的咖啡市场非常大。
尽管我们取得了一些成功，但中国市场的规模和潜在机会仍然巨大。
我相信有一天我们在中国的门店将会超过0家。
我是这样看待竞争的：竞争给我们带来了客户的尝试和知名度，并不断为我们打造市场。
我相信顾客在星巴克和其他品牌获得的体验存在巨大差异。
我这么说并不是要傲慢，事实上我们尽量保持谦虚。
但我们不会花很多时间关注竞争对手在做什么，因为我们的命运掌握在自己手中：我们如何超越合作伙伴和客户的期望？它如何致力于呈现世界上最优质的咖啡？如何让顾客再次光顾星巴克并将其推荐给他们的朋友？这与竞争无关，与我们自己有关。
这两个问题的答案，实际上解开了“星巴克的中国神话”之谜。
▲星巴克BAR MIXATO酒吧，供应鸡尾酒饮品。
事实上，星巴克作为行业第一，也会遭遇两种完全相反的争论。
一方面，人们认为星巴克面临着Blue Bottle等第三波咖啡品牌的竞争；人们还认为庞大的星巴克挤压了其他咖啡店的生存空间。
面对这个狭隘的双重问题，霍华德·舒尔茨表示：我们时不时会因为我们的规模而受到批评，并觉得我们不够特殊和独特。
因此，对于当地的烘焙商和当地的咖啡店来说，他们有自己的天地。
我们推动了咖啡产业在全球范围内的扩张，让当地咖啡店更容易取得成功。
他们很成功，我们也很支持，就像我之前提到的，这构建了整个咖啡行业。
星巴克所做的一切以及我们为咖啡行业带来的价值的核心是人。
我们从世界各地采购和烘焙优质咖啡豆，提供卓越的客户服务，并创建精心设计的商店。
我们的业务不是当地的咖啡店没有经营空间，而是满足顾客的需求。
咖啡市场很大，顾客有选择权。
今天，我们服务的客户比以往任何时候都多。
如果不是对中国咖啡市场的巨大信心，星巴克不会在人均年薪只有几块钱的中国开店；如果不是对中国咖啡市场有信心，对自己的产品、品牌和定位也有信心，星巴克不会公布“战略愿景”，更不会公布1万家门店的目标。
▲ 星巴克创始人和霍华德·舒尔茨提前抵达中国。
霍华德·舒尔茨对“什么是星巴克咖啡？”的回答与很多人认为星巴克是老品牌不同，霍华德·舒尔茨实际上在 2006 年收购了星巴克，并开设了第一家销售咖啡饮料的商店（在这之前，星巴克只是一个销售咖啡豆的品牌）。
此时，无论是微软还是苹果成立十余年，星巴克将第二次咖啡浪潮推向巅峰：咖啡不再是公司茶水间用来提神的速溶饮料，而是一种可以在舒适的餐桌下慢慢品味的生活方式。
“第三空间”无疑是星巴克最大的关键词，我们可以从这个关键词出发，衍生出很多主题分支：比如如何设计和装修店面三要素； -Fi办公室；以及选址和营业时间的方法；甚至可以像星巴克的订单队列方向等详细信息。
似乎这些细节构成了一个巧妙且不断变化的星巴克，仿佛星巴克总是因地制宜，善于运用科技和数字化手段，是网红店的鼻祖。
▲ 星巴克上海烘焙工坊的这些无数细节，就像印象派画作一样。
它们只是近看的笔触点，与远看的整幅画并不相同。
就像Luckin拥有与星巴克相似的门店数量一样，M Stand拥有许多与星巴克相媲美的中大型门店，Costa拥有与星巴克接近的产品设置，但它们不是星巴克。
霍华德·舒尔茨心目中的星巴克或许更简单。
他表示：星巴克中国的战略与我们在其他地方的战略没有太大区别。
我们不想简单地追求市场份额或成为一家大公司。
我们想要的是为合作伙伴创造机会，打造经得起时间考验的伟大品牌。
一家值得信赖和珍惜的公司。
我刚才提到，明天我将与数千名星巴克合作伙伴一起参加合作伙伴论坛。
第一个原因是我们的合作伙伴多年来经历了很多挑战，我想关心他们的情况。
我不是来谈论利润或增长的，我只是来表达我们对合作伙伴及其家人的关心。
这几年，疫情期间我们做的一件事就是继续正常发放工资。
这不是教科书的要求，而是来自公司的价值观和商业良知。
没有一本教科书可以教你如何在流行病期间管理危机。
我们尝试使用的唯一教科书是星巴克的价值观以及我们可以做些什么让我们的合作伙伴感到自豪。
我认为这就是我们在世界各地取得成功的原因。
人们会感觉到星巴克的商业模式在过去 50 年里一直在努力实现平衡。
一方面，我们要创造利润，履行对公众股东的责任。
另一方面，我们需要保持商业良知，希望为合作伙伴提供与他们分享利润的机会。
当他们晚上回到父母和家人身边时，他们会为自己在一家令他们感到自豪和信任的公司工作而感到自豪。
现在，我要说的是，我们不是一家完美的公司，一路上我们会犯错误，但我们希望凭借我们的商业良知继续前进。
如果说门店、产品、设计等细节是星巴克的皮肤和肌肉，那么价值观和商业良知就是星巴克品牌赖以建立的骨架。
霍华德·舒尔茨解释道：“星巴克到底卖什么？”目前华莱士、正心鸡排、绝味鸭脖、蜜雪冰城的单价水平分别为：18元、14元、25元、6元。
我们在这“四万店”买的是实惠又容易获得的味觉刺激，买的是脂肪、蛋白质、辣椒、糖提供的快乐。
但我们在星巴克买什么？是咖啡因吗？那段时间是否有权使用一方天地？这是一种满足的生活方式吗？还是为霍华德·舒尔茨所说的“价值观和商业良知”买单？是和不是。
四年前，爱范儿写过《门店即产品》：在星巴克和苹果的强有力榜样下，国内很多消费电子品牌和餐饮品牌投入了大量的精力和物力打造全新门店。
除了专注设计、重塑美学之外，每个人都在自觉不自觉地发现“人与人之间的关系”并服务于它。
但四年后，我们发现发现并服务“人与人的关系”并不容易，更不用说像星巴克这样在全球拥有超过 36,000 家门店的公司了。
那么，星巴克应该在意大利卖披萨，在日本卖寿司，在英国卖薯条吗？星巴克到底该不该在武汉卖热干面、在广州卖肠粉、在重庆卖火锅？相反，星巴克在产品本土化方面做得并不好。
我们几乎看不到任何城市限定的饮料。
相反，世界各地的星巴克菜单几乎都是一样的。
但就我个人而言，我因商务或旅游去过几十个城市的至少一两百家星巴克。
它们大小、款式各异，但只要有显眼的绿色招牌、非常好找的店面位置、桌椅插座、Wi-Fi、咖啡，都能给我一种陌生的安全感。
地方。
我有明确的期望。
星巴克很容易找到。
我可以坐在这里工作一整个下午，休息一下，或者只是吃顿饭。
▲星巴克米兰烘焙工坊内景 这就是我理解的“第三空间”。
它不是由一两家星巴克门店打造的，而是由中国众多门店和全球36000多家门店共同打造的“第三空间”。
迄今为止，还没有哪个咖啡品牌能够像星巴克那样营造出一种有明确期望的安全感：很多店面空间狭小，设施不完善；宽敞的空间很可能设施不足；店面空间和设施都很好这些个人的、零星的感受和观察，对于霍华德·舒尔茨来说，却有着本质的思考：当今科学、技术和社交媒体的快速发展给我们，尤其是年轻人带来了更多的孤独、抑郁和焦虑。
因此，如果你能创造一个有情感联系、有家的感觉、带来一定程度的信任和信心、产生同理心和关怀的环境，我想你会开始觉得自己的价值。
盈利远远超出了企业的目的，但这并不是企业存在的理由。
在我参加的所有星巴克会议中，没有一个会议的主题是“我们如何才能创造利润”。
通过某些举措赚更多钱？”我们所做的事情的最终结果通常会带来利润，但我们的业务却不会。
不只是为了赚钱。
这种本质思考也源于一种本质判断。
霍华德·舒尔茨认为，不仅各个国家和市场之间的相似之处大于差异，而且每个人之间的相似之处也很明显：我们都想让我们的家人感到自豪，想要回馈世界，想要忠于自己自己，想成为一个好公民。
当然，每个人也需要一个像星巴克这样提供情感联系和归属感的空间。
星巴克就是卖这个的。
当然，这不是商业秘密，也不是制胜法宝。
但结合星巴克门店数量来看，这是其他咖啡品牌无法复制的商业模式。
为了建立全球认可的熟悉感和归属感，并为数亿人提供情感联系，需要大量的商店。
星巴克不会在几年内成为中国的另一个“万店之王”，但现在它已经成为世界级的“三万店之王”。
就这一个，却有三万六千多个。
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