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06-17
华盖医疗重点投资生物医药、医疗器械、医疗服务三大领域。
专科连锁医院是医疗服务方向的重点细分领域之一。
截至目前，华盖医疗已投资该领域近10家行业龙头企业，约一半企业在三年内完成并购或上市退出。
本文提供了华盖医疗投资者对医疗服务并购策略的见解，启发读者思考：医院并购是一门好生意吗？医院并购的正确路径是什么？国内外医院集团有哪些成功的并购案例值得我们借鉴？ 2000年至2010年，A股掀起了汹涌的医院并购浪潮。
据不完全统计，已有30多家上市公司发起医院并购，涉及医院近10家。
短短三年时间，从今年下半年开始，医院并购浪潮已经开始迅速降温，不少上市公司频频发布出售医院的公告。
从医院并购热潮到抛售热潮，人们不得不思考，医院并购是一门好生意吗？纵观国内外大型医疗集团，无一不是通过并购做大做强。
我们也可以看到，即使在中国A股的医院抛售浪潮中，爱尔眼科等医疗服务龙头仍在爆出巨额并购的消息。
资本市场上股价也持续逆市上涨，因此一方面龙头医疗服务企业在并购之路上不断快速前进，另一方面大量一批坑人的资本在医院并购中不断翻盘。
看似简单的医院并购业务确实不简单。
01医疗服务是否遵循区域发展路径？在探索医院并购的正确策略之前，不妨先冷静下来想一想，患者愿意去哪些医院就医？就医的选择标准无非三个：邻近、熟悉、信誉。
就近就是选择离你近的医院；熟悉就是选择自己最熟悉的医院，这就要求医院是一个熟悉的品牌；出名意味着选择信誉良好的医院。
能够成为患者心中医术精湛、体验良好、治疗便捷的医院，揭示了医疗服务的一个根本属性，那就是“本土化”。
要实现合理、成功的医院并购，需要深刻认识医疗服务的本土化本质。
首先，本土化属性体现在医疗服务需求上。
除急重症外，患者不会选择远方就医，这就决定了医疗机构的辐射半径相当有限。
比如，很多地级医院的重点科室往往是骨科、产科，因为骨折、分娩都要就近诊断、就近治疗。
另外，这两个科室的单价和床位周转率也很高，自然成为了很多当地医院的骨干力量。
性科。
正是因为用户需求本地化，医院无论是营销还是获客都必须扎根当地。
这导致新医院开业初期无法降低获客成本。
因为只有建立了当地的声誉并获得足够多的老客户后，我们才能不断降低获客成本。
因此，如果一个地区只有一家医院，同时部署在全国多个地区，获客成本必然很高。
但是，如果选择专注于同一领域，则可以分担获客成本。
尤其是在老医院已经具有明显的声誉优势和品牌影响力的前提下，同地区的新医院将明显受益。
其次，医疗服务的本土化还体现在医生的培训上。
这也是医疗服务的并购策略与其他快速消费品服务行业的并购策略有着本质区别的原因。
由于培养高素质医生耗时长、费用高，医院运营成本很大一部分就是医生的人力成本。
而且，医疗技术发展到今天，即使有人工智能的加持，最终还是取决于医生的判断和判断。
运营方面，吸引老客的关键在于高素质的医疗人才，而不是互联网领域的模式创新。
中国的高素质医生主要集中在公立系统。
他们可能会考虑去更多的地方执业，但他们很难放弃体制内的身份，全职加入私立机构，这极大地限制了私立医疗机构的人才获取。
具有一定资质和自身流量的医生不太可能跨地区执业。
即使是牙科、眼科等对医疗人才要求较低的专业，跨区域复制仍面临医生资源和获客能力不足的问题。
受限问题。
第三，医疗服务的本土化还体现在牌照门槛、医保缴费、政府关系等方面。
由于人力成本较高，医疗服务在整个医疗产业链中的利润率低于药品和器械。
那些能够在这个行业获得稳定利润的人，往往需要依靠一些特殊的资源来稀释成本，比如政府的支持，让人们能够快速获得执照并获得医疗保险，从而缩短收支平衡的时间。
但这种特殊资源较难跨地区复制，尤其是在以政府付费为基础的中国。
主要医保体系在各个地区的医保基金统筹和支付方式差异很大，因此跨地区复制会让养老院在开业和领牌过程中积累的经验和优势发挥作用。
同时，本地扩张将降低药品和设备耗材的集团采购成本。
同时也可以共享本来就很高的医生资源，更小的管理半径也有利于行政成本和营销费用的降低。
只有这样才能节省各种开支，才能保证一定的利润水平。
只有保证稳定的利润，资产投入大的新店扩张计划才不会因开业缓慢、回款困难而背负债务，最终陷入被出售的命运。
恒康医疗疯狂扩张的结果就是一个很好的例子。
。
因此，医疗服务仍然走区域发展道路。
只有在一个区域密集布局、形成强大的品牌优势后，再考虑跨区域发展才是更合理的策略。
而不是在一个地区兴起，然后开始在全国范围内蓬勃发展，并在其他地方进行并购，这必然会带来巨大的成本压力，最终不得不退出运营或全部出售。
02 国内外医疗服务集团并购的轨迹如何？我们也可以从一些国内外医疗服务集团的并购轨迹中探寻“本土扩张战略”的必要性。
1、及时调整扩张策略，同策医疗打破牙科连锁行业“越大越亏”的魔咒。
随着我国人口老龄化和人们对生活质量的要求不断提高，人们对口腔健康服务的需求不断增加。
《中国卫生统计年鉴》数据显示，19家专科医院赛道中，口腔医院利润率仅次于眼科医院位居第二，可见其盈利能力之强。
各牙科连锁机构在保持如此盈利轨道的同时，却很少盈利。
比如佳美齿科，一度扩张到近百家门店，后来因亏损而萎缩，在全国拥有53家医院和诊所，营收14亿元。
百博齿科亏损8亿元（年度数据），同策医疗在开设多家分店的同时，却能实现20%以上的销售净利润率。
本土化扩张战略发挥了重要作用。
与百博齿科等全国各地涌现的连锁品牌不同，同策医疗90%的业务收入实际上都在浙江省内，只有10%左右在省外。
而且，在浙江省，同策也将火力集中在杭州。
目前，同策医疗在杭州的市场份额已达50%。
现在稳步扩张的同策医疗，实际上已经因为跨区域扩张而蒙受了损失。
例如，2008年开业的瑞安、嘉兴分行，因开业后持续亏损，分别于2018年、2018年转让或清算；沧州口腔医院年收入维持在2000万以上，增长乏力；黄石现代口腔医院有限公司已连续两年亏损；昆明口腔重组后年营收保持在4万元左右，但费用高昂，年净利润仅1万元。
走了一大弯路后，同测开始积极调整扩张策略。
2008年以来，同策医疗大幅向省外扩张，回到浙江大本营。
依托杭口中心旗舰医院的本土品牌，巩固杭州大本营后，陆续拓展浙江业务。
现已在宁波、诸暨、衢州、义乌、舟山、宁海等地开设多家分公司。
2015年以来，同测医疗在浙江省内新开医院的盈利速度显着加快：2015年在省内新开的诸暨、海宁、上虞、湖州医院均在1-2年内实现盈亏平衡，上半年营收增速超过38%诸暨分行同比增长%、海宁分行同比增长39%、上虞分行同比增长47%、湖州分行同比增长43%。
与2001年成立、四年就实现盈亏平衡的衢州医院相比，区域分院的利润率大幅提升。
2、受到国内多家机构好评的凯撒医疗集团也被“跨区域复制策略”击垮。
凯撒医疗集团始于2000年，至今已有70多年的历史，但近年来，“凯撒模式”在中国开始流行。
微医自称是“互联网版中国凯撒”，泰康人寿也表示将“学习凯撒模式，实行医保与医疗服务一体化管理”。
但谁知道，被众人称赞的凯撒也被“跨区域复制策略”击败，损失了近2.8亿美元。
作为管理式医疗组织HMO（Managed Care）的代表，Kaiser最重要的特点就是“闭环”。
在闭环网络中，购买Kaiser保险的会员必须到Kaiser所属医院就医，而Kaiser所属医院网络遵循严格的分级诊疗和临床路径，实现成本控制。
这种将付款人和服务提供者的利益紧密结合的模式，让Kaiser Permanente迅速扩张，从最初的一家医院和26,000名会员，到现在覆盖美国8个州和华盛顿特区，总共39家多家年收入超过1亿美元的医院和医疗中心。
凯撒始于加利福尼亚州，并逐渐扩展到夏威夷、科罗拉多州和俄亥俄州。
同年5月，凯撒进入北卡罗来纳州。
然而，在许多州都非常成功的凯撒却在北卡罗来纳州遭受了巨大损失，不得不在14年后黯然退出。
原因是北卡罗来纳州特殊的政策法规。
因为凯撒模式的两大特点就是保费低和控制力高。
所以凯撒的会员必须达到一定规模才能支付他的医疗费用。
因此，每当进入新市场时，凯撒往往通过赢得当地公务员系统或工会的大额合同，迅速获得一定的规模效应。
但由于北卡罗来纳州几乎没有大型工会，凯撒将不得不取消州公务员制度。
当时，北卡罗来纳州的公务员系统有自己的医疗保险，称为“CMMP”。
他们规定，如果公务员选择较贵的商业医疗保险，必须自掏腰包缴纳保费差额，但如果公务员选择较便宜的商业医疗保险，政府节省的保费与我无关。
这些规定对于新进入的保险公司来说几乎是致命的打击。
此外，州政府继续向CMMP提供各种补贴。
这种不公平竞争的情况导致所有商业医疗保险退出北卡罗来纳州公务员市场，但凯撒受伤最重。
在进入北卡罗来纳州之前，Kaiser 估计 40,000 名注册者将是盈亏平衡点，但后来发现至少需要 40,000 名注册者才能实现所需的规模经济。
目前，国内舆论对凯撒模式推崇备至。
然而，在拥有50个州的美国，发展了70多年的Kaiser只能覆盖8个州。
这说明跨区域扩张确实是重资产医疗服务机构面临的现实问题。
需要小心。
3、美国CHS医院集团因分散并购而遭受重创。
美国第二大连锁医院集团CHS在2016年陷入严重困境。
2016年CHS亏损17亿美元，负债1亿美元。
目前该公司正计划出售其子公司。
30家医院还清债务。
这一切的根本原因来自于去年看似成功的并购。
今年1月，CHS宣布将以39亿美元现金和额外37亿美元债务收购另一家连锁医院HMA，总价达76亿美元，震惊美国医疗服务行业。
当时，CHS 有 1 家医院，HMA 有 71 家医院。
收购后，CHS在美国29个州拥有最多的医院，拥有31张床位。
从医院数量来看，CHS成为美国最大的连锁医院集团。
然而，这次合并给CHS带来了高达1亿美元的长期债务，成为了巨大的负担。
最重要的是，虽然HMA有71家医院，但地理位置相对分散。
整合和管理难度很大，规模优势无法凸显。
CHS的医院布局与HMA完全相同。
医院布局极其分散。
尽管CHS在美国22个州拥有多家医院，但每个城市基本上只有一家医院，而且大多是只有几张床位的小医院。
技术实力雄厚的大型社区医院和大型旗舰医院较少。
因此，如果本来就碎片化、薄弱的CHS与同样碎片化、薄弱的HMA合并，其表现只会让事情变得更糟，而不是锦上添花。
这里就不得不提美国的克利夫兰诊所。
它以俄亥俄地区为大本营，83%的患者集中在俄亥俄州。
可以说，克利夫兰诊所是俄亥俄州当之无愧的地区领导者。
近年来，在付款人严格控制费用的环境下，美国各地的住院人数普遍下降。
为了应对这种情况，克利夫兰诊所并没有盲目启动跨地区并购计划，而是继续选择在俄亥俄地区深化扩张，新增快速诊所和急救医疗中心。
当然，他并没有放弃并购，但他仍然没有走出俄亥俄州，甚至没有走出克利夫兰。
2008年，他选择与克利夫兰南部最大的医疗系统Akron General合并。
该领域尚未被克利夫兰诊所渗透。
此次合并可以进一步帮助克利夫兰诊所增加其在俄亥俄州的市场份额，并形成绝对垄断地位。
此外，两者合并还可减少耗材和药品采购成本超过1.3亿美元。
看看全国第一医疗集团HCA的布局，我们也能找到同样的逻辑。
HCA旗下医院中，除6家位于英国外，其余均分布在美国20个州。
其中83家医院集中在佛罗里达州，其中43家集中在佛罗里达州，主要集中在迈阿密周边。
其余40人分布在德克萨斯州，主要集中在休斯顿及其周边地区。
以HCA在休斯顿的密集布局为例。
今年5月，HCA从Tenet手中收购了休斯顿三家医院，进一步集中HCA在休斯顿的布局。
由此，HCA在休斯顿拥有10家医院、8个独立手术中心、2个独立急诊室、10个影像中心，成为休斯顿地区当之无愧的领先者。
从克利夫兰诊所和HCA的发展来看，即使作为大型医院集团，其辐射范围仍然受到地理位置的影响。
主要影响力是本地用户，而在其竞争最激烈的地区，仍然存??在盲区，例如克利夫兰南部地区，因此，在该地区进行并购是最安全的。
从以上三个例子可以看出，医疗行业的链条重复必须本土化。
试图依靠大资金跨地区建立或收购一个“美丽”的医院集团，可能只会是一件好事，但却会失败。
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