空气产品公司将为三星电子位于西安的第二个 3D V-NAND 芯片工厂供应空气
06-06
创业路上，认知的飞跃只是开始。
只有通过实战，才能真正突破限制。
6月11日至12日，钟鼎生态公司、近期公司60余位CEO及核心高管齐聚线上线下学习群，参与“构建流程型组织，跨越组织”的深入讨论。
以“成长陷阱”为核心主题的高强度实践创业课堂，不仅注重认知飞跃，更强调实战。
钟鼎实战课是钟鼎资本投后增值服务体系中的重要产品之一。
旨在通过为钟鼎生态企业深度定制系统实践课程和工作坊，帮助企业家构建对创业精神和科学管理方法论的全景认知，真正实现思维飞跃和实际落地。
钟鼎资本创始人、CEO严力合伙人对此表示：“我们希望通过实践课，帮助企业家实现思维的飞跃，但更重要的是，真正完成从思维、观念到共创的转变。
”明还将重点在课程结束后跟踪和支持企业家的实施实践，调查这些课程是否帮助企业家真正解决了问题，以及企业高管在课程结束后愿意推出哪些变革项目。
产品。
”钟鼎实践课程第一课由钟鼎投后服务团队与提出“科学创业”理论体系的新一代商学院高伟商学院联合推出，并邀请了前华为流程与组织姜伟亮教授。
变革专家蒋伟良博士基于自己创业公司验证的组织转型方法论，通过高频教学互动、小组讨论和课后作业，帮助企业家从外到内理清核心业务流程，下面我们整理了蒋伟良博士的教学内容以及三位CEO学员分享的组织变革实践故事。
根据他们在课程中学到的知识和以前的经验，来鼓励您： 讲师讲座：构建基于流程的组织并克服组织成长陷阱。
这是一门关于成长的课程。
该课程也是一门关于底层增长逻辑的课程。
什么是增长动力？过去只要找到大势，无论怎样都能成长。
但不是今天。
企业不能依靠传统的资本、烧钱驱动的增长方式。
他们必须找到结构性改革方法，以实现可持续、高质量、有价值和盈利的增长。
否则，它们只能粗放式生长。
那么增长模式和结构该如何调整？我们需要内外结合，回归底层，回归最容易被大家忽视的组织问题。
这个组织能力问题其实不是人力资源问题，而是如何建立以客户为中心的流程型组织的增长模型。
底层逻辑在于流程。
如果所有的技术创新都不能转化为以客户价值为中心的流程逻辑，一切都将是空中楼阁。
什么是流程？过程自然存在。
他们就在我们身边，无处不在。
我们今天所说的流程是核心的业务流程和业务逻辑，是企业的主要脉络。
很多人说战略问题更重要，但在我眼里，战略不如过程重要。
企业运营有多个流程，战略只是其中之一。
决策也是一个过程。
如何选出最好的想法，如何民主集中，如何一票否决？决策并不难，但要看机制，更重要的是执行力。
迈克尔·哈默是我的第一大师。
他从第一性原理思考组织效率低下的原因，发现很多企业的问题不是绩效管理和目标，而是业务逻辑和与客户的联系方式的问题。
出问题了。
他提出流程是一整套为客户创造价值的端到端活动。
这是客户成功的首要要素。
“端到端”是指从客户需求出发到实现客户需求。
它的反义词是“分段到分段”。
过度分工和金字塔式自上而下的法约尔桥结构这两个根源造成了“段对段”问题。
你可以这样理解，“一段到一段”就像负责每个段的铁路警察，各自扫门前的积雪，各自设立部门围墙，专注于自己的利益。
这样的结构无法开放给客户。
只有采用“端到端”的思维，才能真正实现“为客户创造价值”。
着眼于过程，我们必须开始思考：如果我们的目标是未来三年达到10亿、15亿、20亿的规模，我们的客户应该是谁？我们应该制定哪些流程来连接客户？ To C 的客户与To B 的客户不同，To B 的客户与To B 的客户也不同。
连接客户需要不同的流程。
我们应该制定哪些工作联系流程？我们希望这个过程能够确定位置。
组织架构和人力资源体系应该如何设计？我们的思想是客户决定流程，流程决定岗位，岗位决定组织和人才发展。
任正非在他的文章《从理性与平实中存活》中提出了一句话：“企业管理的目标是建立流程化的组织”。
这句话适合我们企业乃至所有中国企业仔细思考。
我们度过了二十个黄金岁月，二十个狂欢岁月。
过去，我们都很浮躁。
现在我们必须回到常识，回到商业的底层，回到生存，看看是什么让我们生存。
法宝。
流程变更的方法 要启动流程变更，您必须首先做三件事：设定目标、设定范围和建立组织。
设立目标。
我们的变革要把握方向，目标要狠，目标要真正以客户为中心。
我们强调“快速、正确、廉价、容易”四个要素。
确定范围。
在实际变革中，我们不是改进某一流程，而是要求改进整个流程，建立整个流程导向的组织。
成立领导小组和工作小组。
这个领导小组一般不超过10人，主要做三件事：把握方向、决策、保障资源。
最重要的是做出决定。
接下来，我们需要聚焦核心关键问题的突破，输出当前的流程图，分析根本原因。
基于现状分析的流程变更方法有很多种。
这里我们重点关注两个必须选择的策略。
首先，你的流程是“分段到分段”还是“端到端”？ IPD 流程能否带来商业成功？ LTC 流程是否一直延伸到收款和客户成功管理？第一个强制性策略强调过程的完整性。
任何低于“端到端”的都是错误的。
其次，你们的流程是一站式的管理者、一站式的团队，还是部门之间的串联工作体系？传统组织有领导负责制和部门负责制。
A部门将工作交给B、C、D部门，研发交给量产、采购、生产、销售。
许多早期问题未被发现。
各部门必须以部门领导为中心，部门领导中心转移导致效率低下。
我们基于流程的组织强调每个项目的一站式经理责任，突破部门壁垒。
这是实现从流程到组织变革的关键。
当然还有其他流程变更方法，例如消除浪费的活动。
您的流程中是否存在多余的报告、多余的统计、多余的审批或多余的签名？工作体系由串行结构转变为并行结构，实现高效协作。
后端工作前置，同时疯狂提前抢时间。
采购前置、服务前置、研发前置。
他们都提前投入战略和市场来思考问题，时间就被抢走了。
面对不同的客户，必须采用不同的流程。
我们有主要客户、渠道客户、行业客户，分类还可以分为战略客户、重要客户、一般客户等，不同的客户必须采取不同的策略、不同的服务标准、不同的流程。
为什么？因为资源有限，我们必须最大化客户价值和利益。
与流程相匹配的组织设计是什么？道家有“以假修真”的说法，意思是说，只有在“假”中体验到各种无常，才能更好地明白什么是要修成的永恒的“真”。
在这里，我们利用流程的虚假性来修复组织的真实本质。
第一枪是流程再造，第二枪是打造以奋斗者为导向的组织和人力资源改革。
什么是组织变革？组织变革需要内外兼修，对外审视我们的组织架构和岗位设置，重塑“以客户为中心”的流程，对内打造具体的组织能力。
这里的能力是指一种韧性，是一种知识和技能，但也是知与行的统一。
这个组织怎样才能做到知行合一呢？然后我们需要打造组织适应外部环境变化的能力。
达尔文谈到了适者生存。
如何适应外部环境的变化，即使是大到国家、小到团队的组织，都是一个深刻的考验。
我们需要瞄准从坏组织到好组织的转变过程。
就像每个家庭都有一个流程，但是你的流程是好还是坏呢？一个糟糕的流程必定是低效的。
好的流程非常快，客户也很满意。
对于组织来说也是如此。
不好的组织充满了低效率、形式主义、官僚主义、以职能为中心、以领导者为中心、各自为政、没有共同目标、没有相互协调。
当这样的组织发动战争时，这是一场失败式的战争。
但一个好的组织既严肃又活泼。
有共同的目标、共同的价值观、共识、共享、共创。
技能是互补的。
我懂一点销售，你懂一点研发，执行力一流。
良好的组织形态需要共同的目标、互补的技能、可信的承诺、创新的活力和铁血的执行力。
那么如何设计一个好的组织形式呢？我们总结了五个原则：战略导向原则。
战略导向非常重要，战略决定组织。
当你以前做标准产品并过渡到今天的解决方案时，你必须考虑你是否有专门的解决方案团队专门负责这个解决方案。
扁平化原则。
有一个概念叫管理跨度，简单来说就是干部（经理/领导）与员工的比例。
该比例的推荐方向为 1:15。
如果你的公司想要成功推动数字化转型，这个目标必须是1:20。
顾客导向原则。
主要针对三类客户：一是行业大客户，有利于树立标杆；第二，大客户，你需要考虑是否需要组建端到端团队；第三，SMB，小客户，经常在网上获得的，也有区域客户。
以过程为导向的原则。
过程决定位置。
这些岗位能否变成一个部门，端到端连接。
灵活性原则。
如何有部门却没有部门墙？我们强调使用双重组织结构，既有垂直部门，也有水平连接的团队和委员会。
灵活性体现了响应速度是否足够快，这一点非常重要。
最后，总而言之，基于流程的组织始终在路上。
小型企业一年可见成效，中型企业两年可见成效，大型企业四年可见成效。
这取决于每个人的理解力、领悟力和执行力。
希望这堂课能够成为大家改变的起点，而不是终点。
学生公开分享：我们的组织变革之路在讲座间隙，多个学习小组展示并分享了他们的作业成果和学习经验。
蒋博士对代表性作业进行了全面的点评。
三位CEO学员根据课堂和过去的经历分享了他们真实的转型故事，引发了许多新的发散性思考。
牛卡福的使命是利用数字技术降低物流行业的成本并提高效率。
我们从今年8月份就开始了整个组织的调整和转型。
当时，各种市场信号开始出现，赴美上市变得越来越困难。
我们逐渐意识到传统的创业路径和底层商业逻辑已经发生了变化。
这将要求公司从GMV和规模导向转向“规模+效应”导向。
经过这次调整，我们有四点感悟：第一，优秀的组织必须努力与环境相匹配，否则必然消亡。
所有组织的变化更多时候是对外部环境变化的反应，需要提前和预测。
第二，高层共识至关重要，必须坚决落实。
三是诚实地面对自己的内心，不要心存侥幸，做正确的事。
第四是成长。
增长是持续创造客户价值的结果。
要克服贪婪，高层管理团队必须更加脚踏实地。
富比星是一家相对年轻的公司。
我们的使命是成为美好饮酒场景的推动者和创造者，我们的愿景是成为行业级的新型酒类供应链服务商。
我们最初的困境是在2008年，一起创业的兄弟一一离开，我只能独自前行。
这是我当时最困难的时候，所以我用了非常极端的方式来应对。
去年年底，付必行又进入了一个新的阶段，我再次感受到了自己的无力。
我不相信我的合作伙伴，也不相信别人能否占领整个市场。
能否建立一套有方法论、科学的销售体系？我拉着两个合伙人一起做，一步步让我看到了信仰的力量。
对你的团队有信心。
我认为信仰本身就是一种对自己和他人的信心，对这件事的信心，对团队的信心。
当然，我认为相信是我们的能力，甚至相信也是一种“不傲慢”，因为很多时候不相信别人是因为傲慢。
乐禾成立于2011年，专注于B端食品供应链。
公司发展较为成熟，目前管理员工多名。
乐和从成立至今，不断进行组织调整和变革。
用我们内部的话来说，每个月有一个小变化，每三个月有一个大变化。
乐和成立以来，由创始人亲自经营10年。
它基本上是一家家族企业。
2009年，我们进行了股份制改造，引进了合伙人和一批高级管理人才，对我们进行了充分授权，彻底打破了传统方式。
2009年，我们开始推广城市合伙人模式。
以前我们是聘请职业经理人来管理，现在是由合伙人来管理，合伙人拥有相当比例的股权。
以前大家更多的是指令、KPI驱动，现在开始变成使命驱动、愿景驱动，大家都在构建商业共同体。
我们的理念是用合理的利益分享机制和授权赋能机制取代复杂的层级管理，保证团队高效协作。
在这些变化的过程中。
它要求我们改变以前管控的组织形式，开始逐步提供服务支持、赋能授权，扮演教练的角色，甚至扮演主持人的角色。
乐和也一直非常重视文化驱动。
基于“快乐耕种”的动力，我们的愿景是成为最受尊敬的食品供应链公司。
这也是我们实施各种流程和组织变革的坚实基础。
直播学生反馈。
钟鼎资本始终坚持构建和完善专业化、系统化的投后增值服务体系，践行“理解、关爱、帮助”的投后服务理念，支持钟鼎生态企业和企业快速成长。
着力实现钟鼎从价值发现到价值创造的转变。
未来，我们将陆续推出钟鼎生态企业系列实践赋能课程，并持续跟踪创业方法论的实施效果。
我们会将内容精华整理出来分享给更多关注钟鼎的创业者，愿与大家共同成长。
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